开放式创新-读书笔记
这本书为你解构开放式创新的最新理念和方法。针对企业在创新过程中面临形势的改变而不得不改变创新模式而提出了“开放式创新”的观点。《开放式创新:进行技术创新并从中赢利的新规则》强调了外部知识资源对于创新过程的重要性，通过施乐公司、IBM等事实案例生动、详细地阐述了自己的观点。本书思想核心是：开放式创新的要点是全面开放，企业需要打开用户、组织、产品和市场等战略要素之间的界限，全方位地进行开放式创新。
开放式用户创新
开放式创新这个概念，最早是2003年提出来的。在那个时期，基于 PC 互联网的用户社群，已经在商业创新中得到广泛运用。为什么用户愿意参与企业的开放式创新呢？本书说，在经济学中有一个经典的假定：说所有人都是自私的，人们的所有行为都是为了提升自己的效用。但是，参与开放式创新的用户并不全是为了利己，他们也有利他的动机。只不过，这些利他行为可以让参与者获得更高层次的需求满足。开放式用户创新是利用了用户既利己、又利他的双重需求，增加了用户参与的积极性。那怎样让用户来参与开放式创新呢？需要四个步骤，依次是：首先，提出问题；其次，找参与者；再次，协作创新；最后，利用结果。
比如，2018年初，北汽新能源开始发售一款电动汽车，这款车跟别的车不一样，它不是汽车厂家关起门来设计出来的，而是邀请用户深度参与设计。帮助北汽筹划这次设计的公司叫洛客，是一个互联网工业设计平台。这个平台会发布很多企业的设计需求，一些潜在的用户会针对这些需求出设计方案。北汽新能源这款车的需求在平台上发布以后，有将近一万人参与了线上的头脑风暴，最后形成了300多个设计方案。最后，北汽新能源选出了一套，这个方案让这款新电动车能提供4万8千种个性化定制车型，比如车身颜色就有12种可以选，悬浮车顶有4种颜色可以选等等。在这个过程中，北汽新能源既选到了满意的方案，节省了设计费用，又能更好地满足用户的需求。
开放式组织创新
开放式组织创新，利用无边界组织，激发组织内部的创新积极性。无边界组织这个概念，是美国通用电气的前任 CEO 杰克·韦尔奇首先提出来的。韦尔奇刚刚出任 CEO 的时候，通用电气是一个弥漫着官僚气息的公司。韦尔奇在任20年，使通用电气的市值增长了30倍。所以他曾被媒体称为“全球第一 CEO ”。无边界组织，或者开放式组织创新，就是韦尔奇的法宝之一。
传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的职位层次和职业等级；水平边界是把企业分割成不同职能部门的界限；外部边界是企业与顾客、供应商、监管机构之间的隔离；地理边界是区分不同文化、国家市场的界限。成为通用电气的 CEO 之后，杰克·韦尔奇很快就提出了“无边界”的理念，他设想的无边界公司是：把各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；同时，把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为企业业务过程的有机组成部分。经过多年的探索，在杰克·韦尔奇卸任时，无边界组织已经成为通用电气的核心价值。
2001年，当杰夫·伊梅尔特继任通用电气 CEO 后，他继承和发扬了无边界组织的战略，在通用电气推动逆向创新和协同创新。所谓逆向创新，就是发达国家企业在全球化过程中，把发展中国家作为创新基地，努力为发展中国家的用户找到最佳解决方案，最后的产品能够为全球用户服务。比如，通用电气的医用超声设备，原来都是在美国的研发中心研发，然后销售到中国。现在，通用电气大概有70%的超声设备是在中国无锡研发、生产和制造，然后销售到全球。
所谓协同创新，就是企业开放内部和外部的组织边界，打破组织内部部门间的壁垒，建立和外部合作伙伴的有效沟通机制，让利益相关方参与到创新的过程中来。比如，2015年，通用电气发布了数字化X射线影像系统。在这个系统的整个研发过程中，通用采用了“请进来”和“走出去”的方式，让客户和合作伙伴也参与到创新的全流程中来。
通用电气的第二个机制就是，合作伙伴和供应链生态系统，就是打破了企业外部的创新边界。仅仅在中国，就有几百家供应商和通用电气一起建立了研发生态体系，保证通用电气的产品以最快和最有效的方式投入生产。
通用电气的第三个创新机制，是以风险投资为核心的种子创新体系。他们专门成立了风险投资公司，支持那些有未来发展前景的小创业公司。这些小公司跟通用电气的全球创新体系结合、互动，又会产生新的创新力量。需要强调的是，开放式组织创新不仅适用于通用电气这样的大企业，也适用于小型创业企业。推荐阅读《裂变式创业》，这本书说的就是创业公司应该怎么进行开放式组织创新。
开放式产品创新
作者给出了一个影响开放式产品创新效果的分析框架，包括5个W和1个H。五个W指的是五个英文单词，分别是“Why, Who, When, What 和 Where”，1个H指的是“How”。这也就是说，做开放式产品创新，要思考的是六个方面：为什么做？和谁一起做？什么时间做？做什么？在哪里做？和怎样做。
比如，乐高是全球生产儿童玩具的大公司，乐高积木是无数孩子的最爱。但乐高在十几年前，经历了一次业绩的大滑坡。从2002年年底开始，乐高集团的销量开始大幅下跌，圣诞节的销量远低于公司的预测。以前的圣诞节，家长们排队买乐高，给孩子当礼物。但是这种盛况消失了。消费者到底怎么了？乐高到底怎么了？乐高的高管开始问一大堆为什么，但无法一下子找到答案。直到有一天，他们重新审视了乐高的产品创新体系。由于长期的成功，乐高的产品创新体系越来越官僚化，处于闭门造车的状态。例如，乐高在1998年开发了一款电子儿童平板，是一种让孩子们可以通过摄像头来控制滑板前进方向的玩具。在当时的技术条件下，这款产品的性能不怎么样，体验不好。更要命的是，这款玩具和传统的乐高玩具完全没有关系。结果是，这款玩具竟然一个也没有卖出去，就从市场上撤回了。在一系列的失败之后，乐高开始思考开放式产品创新。他们先问“为什么要进行开放式产品创新”，因为原来的闭门造车行不通了。他们问“和谁一起进行开放式产品创新”，那就是和用户一起。他们接着问第三个问题，“什么时候开始进行开放式产品创新”，答案是马上。于是，2003年圣诞节前两周，乐高成立了一个新部门，叫“概念实验室”。“概念实验室”的目标和第四个问题，“做什么样的开放式产品创新”有关。“概念实验室”的目标就是找到能够让乐高重新成为孩子心目中的理想玩具的方法。第五个问题，也就是“在哪里做开放式创新”。乐高决定将概念实验室与公司其他部门隔绝开来，把概念实验室放在一个远离主设计团队的大楼里，还让其他产品开发团队的负责人承诺不得从概念实验室那里抽调人手。
最后，“怎样进行开放式创新”。所谓开放式创新，肯定不能待在办公室里面，于是，概念实验室发起了一个名为“发现乐趣”的研究项目。这个项目的目的是深入了解21世纪的儿童，并挖掘乐高未能满足的需求和愿望。概念实验室的设计师们在英国、美国和德国访问了大量的家庭，并详细地记录了孩子们是怎么玩乐高游戏的。设计师一般在早上就到达了受访家庭，然后观察这个家庭早上的活动。小孩去上学后，团队会采访家长，当天结束时，团队会跟孩子们玩，或在一旁观察。乐高的设计师之前从来没有这么直接地参与过消费者的生活。 当团队拜访一个住在伦敦郊外的家庭时，他们发现家里的两个男孩对乐高的态度完全不一样：哥哥9岁，非常喜欢乐高；弟弟6岁，对乐高一点儿都不感兴趣。当哥哥玩乐高的时候，弟弟觉得自己被忽视了，所以就竭尽所能地干扰哥哥。在整理笔记的时候，乐高的设计师们意识到，他们一直把乐高当作一个人玩的游戏，就像那个哥哥想要独自玩乐高积木一样，乐高很少从社会的角度考虑玩具的设计。于是，怎么能让两个男孩都能参与乐高游戏就成了团队创新的突破点。在那之后，乐高推出了好几款以社交为核心功能的产品。
比如，在游戏里加入角色扮演，一套乐高积木需要好几个人一起玩。这种产品不再是帮孩子打发时间，让家长能够有时间干自己事情的“工具”，乐高积木摇身一变，成了家庭成员沟通感情，孩子交朋友的“社交媒介”。随后，乐高推出的棋盘游戏系列，也是这个思路。果然，这样的产品大受欢迎，帮助乐高渡过危机，获得新生。
开放式市场创新
所谓市场创新，说的是企业用创新的方式，从市场上获取资源，创新竞争合作关系，创新商业模式，等等。作者特别强调开放式商业模式和开放式产权关系的创新。
比如，美国一家互联网分时租赁汽车的平台，叫 Zipcar 。Zipcar 的创始人蔡斯创造出了一套基于互联网的订车系统。会员只需登录公司网站，输入取车位置、日期和租用时段，网站就会自动列出可用的车辆清单。会员选择最近的汽车，使用会员卡就可以打开车门。还车同样方便，只要将车开回原地，再在读卡器前晃一下会员卡就可以了。而且，所有费用都从信用卡上自动划账，方便快捷。
Zipcar 创立的时候是2000年，互联网才刚刚开始普及，移动互联网还完全没有出现。应该说， Zipcar 创新的核心还不是技术的创新，而是商业模式的创新，是产权观念的创新。可以说， Zipcar 当时的做法领先了最近两年的共享经济热潮至少15年。受 Zipcar 开创的共享经济的启发，作者认为，开放式市场创新主要包括市场竞合关系创新和商业模式创新两个方面。
市场竞合关系的开放式创新
传统的市场观念下，企业之间的主要是竞争关系，企业家总想把竞争对手压下去，自己在市场里分到更大的一块儿蛋糕。
比如，2010年之前，腾讯的创新方式更多是模仿式创新，更强调竞争。但是自从腾讯和360一场大战之后，腾讯改变了对市场竞合关系的看法，决定走建立开放生态体系的道路，设立了产业共赢基金，积极投资和扶持一些小企业。
这就是在市场竞合关系方面的开放式创新。这种创新方式帮助企业打开组织边界，通过资产和能力的共享做大做强。正是因为采取了开放的心态处理市场竞合关系，腾讯才能建成今天的商业帝国。
商业模式的开放式创新
在传统的商业模式中，企业往往花费高昂的代价，雇佣全职员工，但企业真正要的，可能只是这些员工的一部分创造力而已。2017年8月，华为创始人任正非发表讲话说，华为要在全球范围内网罗人才，不盲目追求“为我所有”，而是改成 “为我所知、为我所用”的开放式用人模式。海尔创始人张瑞敏几年前也提出了“世界就是我的研发部”的开放式创新主张。
比如，为应对互联网时代的挑战，海尔在几年前就提出了“三个无”的转型。具体来说，就是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。可以说，海尔在组织结构、内部管理和生产运营等方方面面，都在尝试开放式创新。
