開放式創新-讀書筆記
這本書為你解構開放式創新的最新理念和方法。針對企業在創新過程中面臨形勢的改變而不得不改變創新模式而提出了「開放式創新」的觀點。《開放式創新:進行技術創新並從中贏利的新規則》強調了外部知識資源對於創新過程的重要性，通過施樂公司、IBM等事實案例生動、詳細地闡述了自己的觀點。本書思想核心是：開放式創新的要點是全面開放，企業需要打開用戶、組織、產品和市場等戰略要素之間的界限，全方位地進行開放式創新。
開放式用戶創新
開放式創新這個概念，最早是2003年提出來的。在那個時期，基於 PC 互聯網的用戶社群，已經在商業創新中得到廣泛運用。為什麼用戶願意參與企業的開放式創新呢？本書說，在經濟學中有一個經典的假定：說所有人都是自私的，人們的所有行為都是為了提升自己的效用。但是，參與開放式創新的用戶並不全是為了利己，他們也有利他的動機。只不過，這些利他行為可以讓參與者獲得更高層次的需求滿足。開放式用戶創新是利用了用戶既利己、又利他的雙重需求，增加了用戶參與的積極性。那怎樣讓用戶來參與開放式創新呢？需要四個步驟，依次是：首先，提出問題；其次，找參與者；再次，協作創新；最後，利用結果。
比如，2018年初，北汽新能源開始發售一款電動汽車，這款車跟別的車不一樣，它不是汽車廠家關起門來設計出來的，而是邀請用戶深度參與設計。幫助北汽籌劃這次設計的公司叫洛客，是一個互聯網工業設計平台。這個平台會發布很多企業的設計需求，一些潛在的用戶會針對這些需求出設計方案。北汽新能源這款車的需求在平台上發布以後，有將近一萬人參與了線上的頭腦風暴，最後形成了300多個設計方案。最後，北汽新能源選出了一套，這個方案讓這款新電動車能提供4萬8千種個性化定製車型，比如車身顏色就有12種可以選，懸浮車頂有4種顏色可以選等等。在這個過程中，北汽新能源既選到了滿意的方案，節省了設計費用，又能更好地滿足用戶的需求。
開放式組織創新
開放式組織創新，利用無邊界組織，激發組織內部的創新積極性。無邊界組織這個概念，是美國通用電氣的前任 CEO 傑克·韋爾奇首先提出來的。韋爾奇剛剛出任 CEO 的時候，通用電氣是一個瀰漫着官僚氣息的公司。韋爾奇在任20年，使通用電氣的市值增長了30倍。所以他曾被媒體稱為「全球第一 CEO 」。無邊界組織，或者開放式組織創新，就是韋爾奇的法寶之一。
傳統的企業組織結構裡面一般包括四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。垂直邊界是指企業內部的職位層次和職業等級；水平邊界是把企業分割成不同職能部門的界限；外部邊界是企業與顧客、供應商、監管機構之間的隔離；地理邊界是區分不同文化、國家市場的界限。成為通用電氣的 CEO 之後，傑克·韋爾奇很快就提出了「無邊界」的理念，他設想的無邊界公司是：把各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；「國內」和「國外」的業務沒有區別；同時，把外部的圍牆推倒，讓供應商和用戶成為企業業務過程的有機組成部分。經過多年的探索，在傑克·韋爾奇卸任時，無邊界組織已經成為通用電氣的核心價值。
2001年，當傑夫·伊梅爾特繼任通用電氣 CEO 後，他繼承和發揚了無邊界組織的戰略，在通用電氣推動逆向創新和協同創新。所謂逆向創新，就是發達國家企業在全球化過程中，把發展中國家作為創新基地，努力為發展中國家的用戶找到最佳解決方案，最後的產品能夠為全球用戶服務。比如，通用電氣的醫用超聲設備，原來都是在美國的研發中心研發，然後銷售到中國。現在，通用電氣大概有70%的超聲設備是在中國無錫研發、生產和製造，然後銷售到全球。
所謂協同創新，就是企業開放內部和外部的組織邊界，打破組織內部部門間的壁壘，建立和外部合作夥伴的有效溝通機制，讓利益相關方參與到創新的過程中來。比如，2015年，通用電氣發布了數字化X射線影像系統。在這個系統的整個研發過程中，通用採用了「請進來」和「走出去」的方式，讓客戶和合作夥伴也參與到創新的全流程中來。
通用電氣的第二個機制就是，合作夥伴和供應鏈生態系統，就是打破了企業外部的創新邊界。僅僅在中國，就有幾百家供應商和通用電氣一起建立了研發生態體系，保證通用電氣的產品以最快和最有效的方式投入生產。
通用電氣的第三個創新機制，是以風險投資為核心的種子創新體系。他們專門成立了風險投資公司，支持那些有未來發展前景的小創業公司。這些小公司跟通用電氣的全球創新體系結合、互動，又會產生新的創新力量。需要強調的是，開放式組織創新不僅適用於通用電氣這樣的大企業，也適用於小型創業企業。推薦閱讀《裂變式創業》，這本書說的就是創業公司應該怎麼進行開放式組織創新。
開放式產品創新
作者給出了一個影響開放式產品創新效果的分析框架，包括5個W和1個H。五個W指的是五個英文單詞，分別是「Why, Who, When, What 和 Where」，1個H指的是「How」。這也就是說，做開放式產品創新，要思考的是六個方面：為什麼做？和誰一起做？什麼時間做？做什麼？在哪裡做？和怎樣做。
比如，樂高是全球生產兒童玩具的大公司，樂高積木是無數孩子的最愛。但樂高在十幾年前，經歷了一次業績的大滑坡。從2002年年底開始，樂高集團的銷量開始大幅下跌，聖誕節的銷量遠低於公司的預測。以前的聖誕節，家長們排隊買樂高，給孩子當禮物。但是這種盛況消失了。消費者到底怎麼了？樂高到底怎麼了？樂高的高管開始問一大堆為什麼，但無法一下子找到答案。直到有一天，他們重新審視了樂高的產品創新體系。由於長期的成功，樂高的產品創新體系越來越官僚化，處於閉門造車的狀態。例如，樂高在1998年開發了一款電子兒童平板，是一種讓孩子們可以通過攝像頭來控制滑板前進方向的玩具。在當時的技術條件下，這款產品的性能不怎麼樣，體驗不好。更要命的是，這款玩具和傳統的樂高玩具完全沒有關係。結果是，這款玩具竟然一個也沒有賣出去，就從市場上撤回了。在一系列的失敗之後，樂高開始思考開放式產品創新。他們先問「為什麼要進行開放式產品創新」，因為原來的閉門造車行不通了。他們問「和誰一起進行開放式產品創新」，那就是和用戶一起。他們接着問第三個問題，「什麼時候開始進行開放式產品創新」，答案是馬上。於是，2003年聖誕節前兩周，樂高成立了一個新部門，叫「概念實驗室」。「概念實驗室」的目標和第四個問題，「做什麼樣的開放式產品創新」有關。「概念實驗室」的目標就是找到能夠讓樂高重新成為孩子心目中的理想玩具的方法。第五個問題，也就是「在哪裡做開放式創新」。樂高決定將概念實驗室與公司其他部門隔絕開來，把概念實驗室放在一個遠離主設計團隊的大樓里，還讓其他產品開發團隊的負責人承諾不得從概念實驗室那裡抽調人手。
最後，「怎樣進行開放式創新」。所謂開放式創新，肯定不能待在辦公室裡面，於是，概念實驗室發起了一個名為「發現樂趣」的研究項目。這個項目的目的是深入了解21世紀的兒童，並挖掘樂高未能滿足的需求和願望。概念實驗室的設計師們在英國、美國和德國訪問了大量的家庭，並詳細地記錄了孩子們是怎麼玩樂高遊戲的。設計師一般在早上就到達了受訪家庭，然後觀察這個家庭早上的活動。小孩去上學後，團隊會採訪家長，當天結束時，團隊會跟孩子們玩，或在一旁觀察。樂高的設計師之前從來沒有這麼直接地參與過消費者的生活。 當團隊拜訪一個住在倫敦郊外的家庭時，他們發現家裡的兩個男孩對樂高的態度完全不一樣：哥哥9歲，非常喜歡樂高；弟弟6歲，對樂高一點兒都不感興趣。當哥哥玩樂高的時候，弟弟覺得自己被忽視了，所以就竭盡所能地干擾哥哥。在整理筆記的時候，樂高的設計師們意識到，他們一直把樂高當作一個人玩的遊戲，就像那個哥哥想要獨自玩樂高積木一樣，樂高很少從社會的角度考慮玩具的設計。於是，怎麼能讓兩個男孩都能參與樂高遊戲就成了團隊創新的突破點。在那之後，樂高推出了好幾款以社交為核心功能的產品。
比如，在遊戲裡加入角色扮演，一套樂高積木需要好幾個人一起玩。這種產品不再是幫孩子打發時間，讓家長能夠有時間干自己事情的「工具」，樂高積木搖身一變，成了家庭成員溝通感情，孩子交朋友的「社交媒介」。隨後，樂高推出的棋盤遊戲系列，也是這個思路。果然，這樣的產品大受歡迎，幫助樂高渡過危機，獲得新生。
開放式市場創新
所謂市場創新，說的是企業用創新的方式，從市場上獲取資源，創新競爭合作關係，創新商業模式，等等。作者特別強調開放式商業模式和開放式產權關係的創新。
比如，美國一家互聯網分時租賃汽車的平台，叫 Zipcar 。Zipcar 的創始人蔡斯創造出了一套基於互聯網的訂車系統。會員只需登錄公司網站，輸入取車位置、日期和租用時段，網站就會自動列出可用的車輛清單。會員選擇最近的汽車，使用會員卡就可以打開車門。還車同樣方便，只要將車開回原地，再在讀卡器前晃一下會員卡就可以了。而且，所有費用都從信用卡上自動劃賬，方便快捷。
Zipcar 創立的時候是2000年，互聯網才剛剛開始普及，移動互聯網還完全沒有出現。應該說， Zipcar 創新的核心還不是技術的創新，而是商業模式的創新，是產權觀念的創新。可以說， Zipcar 當時的做法領先了最近兩年的共享經濟熱潮至少15年。受 Zipcar 開創的共享經濟的啟發，作者認為，開放式市場創新主要包括市場競合關係創新和商業模式創新兩個方面。
市場競合關係的開放式創新
傳統的市場觀念下，企業之間的主要是競爭關係，企業家總想把競爭對手壓下去，自己在市場裡分到更大的一塊兒蛋糕。
比如，2010年之前，騰訊的創新方式更多是模仿式創新，更強調競爭。但是自從騰訊和360一場大戰之後，騰訊改變了對市場競合關係的看法，決定走建立開放生態體系的道路，設立了產業共贏基金，積極投資和扶持一些小企業。
這就是在市場競合關係方面的開放式創新。這種創新方式幫助企業打開組織邊界，通過資產和能力的共享做大做強。正是因為採取了開放的心態處理市場競合關係，騰訊才能建成今天的商業帝國。
商業模式的開放式創新
在傳統的商業模式中，企業往往花費高昂的代價，僱傭全職員工，但企業真正要的，可能只是這些員工的一部分創造力而已。2017年8月，華為創始人任正非發表講話說，華為要在全球範圍內網羅人才，不盲目追求「為我所有」，而是改成 「為我所知、為我所用」的開放式用人模式。海爾創始人張瑞敏幾年前也提出了「世界就是我的研發部」的開放式創新主張。
比如，為應對互聯網時代的挑戰，海爾在幾年前就提出了「三個無」的轉型。具體來說，就是「企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度」。可以說，海爾在組織結構、內部管理和生產運營等方方面面，都在嘗試開放式創新。
