授权-读书笔记
作者大卫·马凯特。他是史蒂芬·柯维和德·波诺这样的管理学大师特别推崇的一位管理专家。这人在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇。现在他是哥伦比亚大学资深的领导力讲师。史蒂芬·柯维为了能够向他学习，专门要求说，我能不能够到你那个圣塔菲号核潜艇上去学习一段时间，看看这些人是怎么工作的。他去了以后深受触动，回来写了《高效能人士的第八个习惯》。
那为什么一个核潜艇的指挥官能够在领导力这个话题上，产生这么重大的影响呢？是因为他所接手的圣塔菲号核潜艇，在他接手的时候，被评级叫作最糟糕的等级。就是连跟着其他的核潜艇一块儿出海这样的标准都达不到。然后第二年问一下有多少士兵愿意继续服兵役，延长兵役，几乎没有。很多的军官，甚至都想要辞职不干了。所以，整个团队一塌糊涂，而且经常会出很多的错。
但是在他管理了一到两年的时间以后，这个核潜艇直接成为评级最优秀。他在很短的时间内，把这艘核潜艇的战斗力和整个评级的水平提升到了一个高峰。在他离开了以后十年之内，这个地方依然人才辈出。
了解“领导者-追随者”模式
作者说，衡量一个好的管理者的重要指标是什么？那就是不能看你在公司工作时候的业绩表现怎么样，而是要看你离开了以后，这个地方是不是能够持续地产生人才，持续地、不断地进步，不断地内部迭代。真正的领导力，更重要的是考察长期的表现。
我们知道，军人以服从命令为天职，所以部队的管理是“自上而下”式的管理方法。所以，最早美国的海军潜艇部队，都是自上而下的管理方式。作者在别的潜艇上做普通军官的时候，他就观察他们那个指挥长的表现。当时他感叹了一句说，我可做不来这个事。
为什么呢？因为指挥长累得要死。指挥长每天事无巨细地管着这一艘大潜艇上上百号人的行动。而且最重要的是：每一个行动如果一旦出错，就可能会出现大问题。所以，他认为这个事必须要改变。
而且他观察到的另外一个最让他觉得痛心的事，就是核潜艇的表现，经常是随着指挥长的更迭而发生大幅变化。为什么不能够让一个核潜艇本身持续稳定地有一个高的效率输出？这个其实是我们所有的组织，所有的创业公司，我们都应该去思考的一个问题。就是指挥官的表现，不能够仅仅取决于离职前，而应该看他离职以后的团队表现。但是我们现在大量的企业和组织，对于离职以后团队的表现，是没有评估的，就像美国的海军一样没有评估。
所以，大家只管靠自己的勤奋、努力和重压来推动核潜艇的运作。这种领导力模式，是非常吸引人的。作者把这种领导力模式，叫作“领导者－追随者”模式。就是有一群人是领导者，有一群人是追随者，形成了这么一种互动的关系。
“领导者－追随者”模式吸引人的原因
“领导者－追随者”模式吸引人表现在两点：
第一，专注于短期表现，它确实有效。
该模式奖励那些不可或缺的长官，奖励那些离职后被怀念的长官。而在一名长官离职后，当其团队的表现下滑时，人们认为这更能证明离职的长官是一名优秀的领导者，却不曾有人认为这是他在任期内没有好好磨炼部下所导致的恶果。
而当作者走上圣塔菲号的时候，他看到那些船员们所做的那些糟糕的工作，他就忍不住想要纠正，甚至发脾气，开除掉一个人。那当你做出这样强力的干预以后，他一定会发生改变。你越是雷厉风行，你做的越是雷霆手段，那表现出来的变化就会越大。所以，它是具有诱惑力的。如果你只专注于短期表现，它是非常有效的一个手段。
第二，“诱导式麻木”。
另一个导致此领导模式如此吸引人的因素是“诱导式麻木”。什么叫诱导式麻木？它免除了下属努力思考、做决定、要有责任与担当的必要性，你只是一个齿轮，你只是他人决策的执行者罢了。也就是说，你让我干什么，我就干什么。所以，就进入了诱导式麻木的状况。
下属从来不必努力思考，这就是所有“领导者－追随者”模式之下的组织的典型特征。每一个人的眼睛只盯着上边，只盯着领导。领导有什么要求，领导的表情怎么样，我立刻就要改变。但是你让他动脑子，他不愿意。他愿意做一个机器，就是我努力地做好一个尽职尽责的机器，但是不要让我动脑子，不要让我去承担自己独立创新的责任。
审视以往，对未来进行估量
那导致“诱导式麻木”的根本原因是什么呢？作者说，在海军的核潜艇上，他们专注于追踪错误、汇报错误并尝试去了解错误发生的原因。美国海军有一种强有力且有效率的军队文化。在这种文化中，开诚布公地讨论出现的问题，并讨论如何做得更好。然后，我们根据所发生的错误来评估潜艇。避免发生错误成为船员和领导者的工作焦点。
然而，在圣塔菲号上，“风声鹤唳、草木皆兵”是船员们对于犯错误的普遍态度，不犯错误的“最佳”方式就是不做任何事情或任何决定。作者说，专注于避免错误让我们与“追求卓越”的目标渐行渐远。只要大家不犯重大失误并做完了工作，任务就完成了。大家也就没必要去追求更高的目标。这是一个组织最致命的表现，所以作者认为我们的目标是追求卓越而不是减少错误。这就需要实行“领导者-领导者”模式了。
如何实行“领导者-领导者”模式
作者为了实行“领导者-领导者”模式，整理出了一套首创的领导机制，这套机制分为3个板块：掌控、才能和阐明。我们来了解一些这三个板块。
掌控
为了从“领导者—追随者”模式真正转变为“领导者—领导者”模式，你不可以行使“领导者—追随者”相关的任何规则。那么我们应该如何提升领导力呢？
首先，寻找“掌控”组织的“遗传基因”，尽可能放松地下放“掌控”或决策权。
比如，找出组织里有关决策权的具体规定的政策文件；找出组织里将决策权下放给低一级别的具体案例；
对于简单的决定，要先想好措辞并阐述决策权将转给谁；
在某些情况下，大的决定可能需要被分解；
在一张5×5英寸的卡片上，让小组的参与者以“当我考虑下放决策权的时候，我担心”为开头完成句子；
将这些卡片贴在墙上，让小组成员在休息期间留下个人看法； 当小组成员再一次聚集时，分类并排列这些担忧，然后开始攻克它们。
其次，用新的的行为举止开启新的思维方式，作者称之为“三名原则”。
比如，当任何船员在潜艇上看见拜访者时，他需要用3个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。例如，“早上好，肯尼准将，我是琼斯军士，欢迎登上圣塔菲号！”执行“三名原则”的一个目的是摆脱“我们是受害者”的心理。
然后，用简短的早期谈话提升工作效率。
很多领导因为放权后，缺少沟通，导致下属把事情搞砸，这个时候领导又会抱怨下属能力不行，自己不应该放权。但这里面最大的问题不是因为放权，而是放权后的沟通，领导要把自己的要求，清晰地表达出来。而且要经常的说，确保目标是有充分共识的，如果沟通太少，员工把事情干偏了是再正常不过的事了。但记住，这种形式的谈话并不包括告诉他们要做什么。每一次简短的早期谈话都给船员们提供了获取早期反馈意见的机会，反馈内容是针对他们如何解决问题的。除此之外，这些简短的早期谈话也让下属对于我们想要完成的目标有更清晰的认识。即便只有短短的30秒，却可以节约数小时的时间。
接着，用“我计划.....”流程。
用“我计划....”的语气将被动追随者转变为主动领导者。被动追随者使用的“被剥夺权力的短语”：请求获得…… 的许可权限； 我想要……；而主动领导者使用的“授权短语”：我计划……；关于……，我计划……，这个简单的扩展带来的益处是长官们都必须站在比自己官阶更高一级的角度去思考问题，无论是舰上总值日官还是指挥体系的其他人。
最后，要鼓励下级将想法说出来。
员工在做一个事，在做某一个决定的时候，要鼓励他跟领导多沟通，多去讲。而且要有意识的创造这种沟通的环境，比如定期的一对一沟通，找个非办公室的场合等。这有助于领导及时的发现组织问题，既对员工表达的关怀，也有助于整个上下达成一致的目标和共同的价值观。
才能
掌控”的两个支柱之一就是“才能”。“才能”指的是人们具备过人的技术能力来做出正确的决定。作者认为，规避错误首先要谨慎行事，因为谨慎行事可以帮助我们减少很多错误。就团队设置而言，当操作人员暂停片刻，说出并用动作示意他将要做的事情时，这个流程可以让邻近的操作人员在实际操作之前就介入并纠正错误操作。作者刚到圣塔菲号时，操作人员都将“操作迅速”视为技能卓越的一种具体表现，我们需要克服这种想法。
比如，一个负责泵速率转换的反应堆操作人员，可能会说：“将一号反应堆冷却泵的转速调至快速。”他在说“快速”这个词的同时拉动了开关。不幸的是，如果他不小心拉动了控制二号冷却泵的开关，这时阻止他的错误操作已经晚了，错误的冷却泵将会被转换。在运用“谨慎行事”的过程中，“暂停”发生在他拉动开关之前，这会让与他邻近的操作员来得及阻止他的错误或自己阻止错误。
其次，强调愿景。
当一个管理者，在公司里边谈他的愿景的时候，千万不要以为，说过一遍大家就听懂了。有一部分人当时就明白了，有一部分人过一会儿明白了，有一部分人过很久都不明白。对于一个管理者来讲，最重要的工作，就是一遍一遍地强调。只要逮着机会，只要遇到一个问题你在处理它，你就需要强调你的处事方法，你的准则，你为什么要这样做，我们的愿景到底是什么。通过不断地强调愿景，是能够从某一种侧面上提高员工的才能。
阐明
当更多的决策权下放至指挥体系的中下层，让组织内的所有人了解其目标就变得越来越重要。这叫作“阐明”，这是“下放决策权”的第二个支柱。“阐明”是指位于组织各阶层的员工要清楚并完整地了解组织的目标。这是必要的，因为组织里的员工需要根据一系列的标准做出决定，其中就包括组织想要完成的目标是什么。如果目标的“阐明”被误解，那做决定所凭借的标准就会偏离，人们就会做出次优的决定。
首先，要激励常在和即时认可。
当员工获得成就时，你是否在事情过去很久，甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可？我们认识到，不能让行政滞后干预员工的成就认可。可能很多管理者说，我说了那么多倡导的话，希望大家做这样的行为，为什么大家就是没有反应？其实，往往是因为你没有做到激励常在。你根本没有让员工感受到，你所倡导的那个东西。当一个员工做了一件我们倡导的正确的事时，立刻，马上认可他。员工只要做了正确的事。很好，立刻激励他。要么是口头表扬，要么给他发一枚奖章。
其次，释放优于授权。
“领导者－领导者”模型就是让组织变成自下而上、大家全员参与组织的建设。终极目标是全面有序的释放，而不是授权。授权并不是目标。核心是所有人的能力得到释放，打造出一个释放型的团队。当你不需要授权的时候，才是一个真正的释放型团队。
作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。
