授權-讀書筆記
作者大衛·馬凱特。他是史蒂芬·柯維和德·波諾這樣的管理學大師特別推崇的一位管理專家。這人在1999年到2001年期間，是美國第七艦隊的一個核潛艇的指揮官，指揮着聖塔菲號核潛艇。現在他是哥倫比亞大學資深的領導力講師。史蒂芬·柯維為了能夠向他學習，專門要求說，我能不能夠到你那個聖塔菲號核潛艇上去學習一段時間，看看這些人是怎麼工作的。他去了以後深受觸動，回來寫了《高效能人士的第八個習慣》。
那為什麼一個核潛艇的指揮官能夠在領導力這個話題上，產生這麼重大的影響呢？是因為他所接手的聖塔菲號核潛艇，在他接手的時候，被評級叫作最糟糕的等級。就是連跟着其他的核潛艇一塊兒出海這樣的標準都達不到。然後第二年問一下有多少士兵願意繼續服兵役，延長兵役，幾乎沒有。很多的軍官，甚至都想要辭職不幹了。所以，整個團隊一塌糊塗，而且經常會出很多的錯。
但是在他管理了一到兩年的時間以後，這個核潛艇直接成為評級最優秀。他在很短的時間內，把這艘核潛艇的戰鬥力和整個評級的水平提升到了一個高峰。在他離開了以後十年之內，這個地方依然人才輩出。
了解「領導者-追隨者」模式
作者說，衡量一個好的管理者的重要指標是什麼？那就是不能看你在公司工作時候的業績表現怎麼樣，而是要看你離開了以後，這個地方是不是能夠持續地產生人才，持續地、不斷地進步，不斷地內部迭代。真正的領導力，更重要的是考察長期的表現。
我們知道，軍人以服從命令為天職，所以部隊的管理是「自上而下」式的管理方法。所以，最早美國的海軍潛艇部隊，都是自上而下的管理方式。作者在別的潛艇上做普通軍官的時候，他就觀察他們那個指揮長的表現。當時他感嘆了一句說，我可做不來這個事。
為什麼呢？因為指揮長累得要死。指揮長每天事無巨細地管着這一艘大潛艇上上百號人的行動。而且最重要的是：每一個行動如果一旦出錯，就可能會出現大問題。所以，他認為這個事必須要改變。
而且他觀察到的另外一個最讓他覺得痛心的事，就是核潛艇的表現，經常是隨着指揮長的更迭而發生大幅變化。為什麼不能夠讓一個核潛艇本身持續穩定地有一個高的效率輸出？這個其實是我們所有的組織，所有的創業公司，我們都應該去思考的一個問題。就是指揮官的表現，不能夠僅僅取決於離職前，而應該看他離職以後的團隊表現。但是我們現在大量的企業和組織，對於離職以後團隊的表現，是沒有評估的，就像美國的海軍一樣沒有評估。
所以，大家只管靠自己的勤奮、努力和重壓來推動核潛艇的運作。這種領導力模式，是非常吸引人的。作者把這種領導力模式，叫作「領導者－追隨者」模式。就是有一群人是領導者，有一群人是追隨者，形成了這麼一種互動的關係。
「領導者－追隨者」模式吸引人的原因
「領導者－追隨者」模式吸引人表現在兩點：
第一，專注於短期表現，它確實有效。
該模式獎勵那些不可或缺的長官，獎勵那些離職後被懷念的長官。而在一名長官離職後，當其團隊的表現下滑時，人們認為這更能證明離職的長官是一名優秀的領導者，卻不曾有人認為這是他在任期內沒有好好磨鍊部下所導致的惡果。
而當作者走上聖塔菲號的時候，他看到那些船員們所做的那些糟糕的工作，他就忍不住想要糾正，甚至發脾氣，開除掉一個人。那當你做出這樣強力的干預以後，他一定會發生改變。你越是雷厲風行，你做的越是雷霆手段，那表現出來的變化就會越大。所以，它是具有誘惑力的。如果你只專注於短期表現，它是非常有效的一個手段。
第二，「誘導式麻木」。
另一個導致此領導模式如此吸引人的因素是「誘導式麻木」。什麼叫誘導式麻木？它免除了下屬努力思考、做決定、要有責任與擔當的必要性，你只是一個齒輪，你只是他人決策的執行者罷了。也就是說，你讓我幹什麼，我就幹什麼。所以，就進入了誘導式麻木的狀況。
下屬從來不必努力思考，這就是所有「領導者－追隨者」模式之下的組織的典型特徵。每一個人的眼睛只盯着上邊，只盯着領導。領導有什麼要求，領導的表情怎麼樣，我立刻就要改變。但是你讓他動腦子，他不願意。他願意做一個機器，就是我努力地做好一個盡職盡責的機器，但是不要讓我動腦子，不要讓我去承擔自己獨立創新的責任。
審視以往，對未來進行估量
那導致「誘導式麻木」的根本原因是什麼呢？作者說，在海軍的核潛艇上，他們專注於追蹤錯誤、匯報錯誤並嘗試去了解錯誤發生的原因。美國海軍有一種強有力且有效率的軍隊文化。在這種文化中，開誠布公地討論出現的問題，並討論如何做得更好。然後，我們根據所發生的錯誤來評估潛艇。避免發生錯誤成為船員和領導者的工作焦點。
然而，在聖塔菲號上，「風聲鶴唳、草木皆兵」是船員們對於犯錯誤的普遍態度，不犯錯誤的「最佳」方式就是不做任何事情或任何決定。作者說，專注於避免錯誤讓我們與「追求卓越」的目標漸行漸遠。只要大家不犯重大失誤並做完了工作，任務就完成了。大家也就沒必要去追求更高的目標。這是一個組織最致命的表現，所以作者認為我們的目標是追求卓越而不是減少錯誤。這就需要實行「領導者-領導者」模式了。
如何實行「領導者-領導者」模式
作者為了實行「領導者-領導者」模式，整理出了一套首創的領導機制，這套機制分為3個板塊：掌控、才能和闡明。我們來了解一些這三個板塊。
掌控
為了從「領導者—追隨者」模式真正轉變為「領導者—領導者」模式，你不可以行使「領導者—追隨者」相關的任何規則。那麼我們應該如何提升領導力呢？
首先，尋找「掌控」組織的「遺傳基因」，儘可能放鬆地下放「掌控」或決策權。
比如，找出組織里有關決策權的具體規定的政策文件；找出組織里將決策權下放給低一級別的具體案例；
對於簡單的決定，要先想好措辭並闡述決策權將轉給誰；
在某些情況下，大的決定可能需要被分解；
在一張5×5英寸的卡片上，讓小組的參與者以「當我考慮下放決策權的時候，我擔心」為開頭完成句子；
將這些卡片貼在牆上，讓小組成員在休息期間留下個人看法； 當小組成員再一次聚集時，分類並排列這些擔憂，然後開始攻克它們。
其次，用新的的行為舉止開啟新的思維方式，作者稱之為「三名原則」。
比如，當任何船員在潛艇上看見拜訪者時，他需要用3個名字和拜訪者打招呼——拜訪者的名字、船員自己的名字和潛艇的名字。例如，「早上好，肯尼准將，我是瓊斯軍士，歡迎登上聖塔菲號！」執行「三名原則」的一個目的是擺脫「我們是受害者」的心理。
然後，用簡短的早期談話提升工作效率。
很多領導因為放權後，缺少溝通，導致下屬把事情搞砸，這個時候領導又會抱怨下屬能力不行，自己不應該放權。但這裡面最大的問題不是因為放權，而是放權後的溝通，領導要把自己的要求，清晰地表達出來。而且要經常的說，確保目標是有充分共識的，如果溝通太少，員工把事情干偏了是再正常不過的事了。但記住，這種形式的談話並不包括告訴他們要做什麼。每一次簡短的早期談話都給船員們提供了獲取早期反饋意見的機會，反饋內容是針對他們如何解決問題的。除此之外，這些簡短的早期談話也讓下屬對於我們想要完成的目標有更清晰的認識。即便只有短短的30秒，卻可以節約數小時的時間。
接着，用「我計劃.....」流程。
用「我計劃....」的語氣將被動追隨者轉變為主動領導者。被動追隨者使用的「被剝奪權力的短語」：請求獲得…… 的許可權限； 我想要……；而主動領導者使用的「授權短語」：我計劃……；關於……，我計劃……，這個簡單的擴展帶來的益處是長官們都必須站在比自己官階更高一級的角度去思考問題，無論是艦上總值日官還是指揮體系的其他人。
最後，要鼓勵下級將想法說出來。
員工在做一個事，在做某一個決定的時候，要鼓勵他跟領導多溝通，多去講。而且要有意識的創造這種溝通的環境，比如定期的一對一溝通，找個非辦公室的場合等。這有助於領導及時的發現組織問題，既對員工表達的關懷，也有助於整個上下達成一致的目標和共同的價值觀。
才能
掌控」的兩個支柱之一就是「才能」。「才能」指的是人們具備過人的技術能力來做出正確的決定。作者認為，規避錯誤首先要謹慎行事，因為謹慎行事可以幫助我們減少很多錯誤。就團隊設置而言，當操作人員暫停片刻，說出並用動作示意他將要做的事情時，這個流程可以讓鄰近的操作人員在實際操作之前就介入並糾正錯誤操作。作者剛到聖塔菲號時，操作人員都將「操作迅速」視為技能卓越的一種具體表現，我們需要克服這種想法。
比如，一個負責泵速率轉換的反應堆操作人員，可能會說：「將一號反應堆冷卻泵的轉速調至快速。」他在說「快速」這個詞的同時拉動了開關。不幸的是，如果他不小心拉動了控制二號冷卻泵的開關，這時阻止他的錯誤操作已經晚了，錯誤的冷卻泵將會被轉換。在運用「謹慎行事」的過程中，「暫停」發生在他拉動開關之前，這會讓與他鄰近的操作員來得及阻止他的錯誤或自己阻止錯誤。
其次，強調願景。
當一個管理者，在公司裡邊談他的願景的時候，千萬不要以為，說過一遍大家就聽懂了。有一部分人當時就明白了，有一部分人過一會兒明白了，有一部分人過很久都不明白。對於一個管理者來講，最重要的工作，就是一遍一遍地強調。只要逮着機會，只要遇到一個問題你在處理它，你就需要強調你的處事方法，你的準則，你為什麼要這樣做，我們的願景到底是什麼。通過不斷地強調願景，是能夠從某一種側面上提高員工的才能。
闡明
當更多的決策權下放至指揮體系的中下層，讓組織內的所有人了解其目標就變得越來越重要。這叫作「闡明」，這是「下放決策權」的第二個支柱。「闡明」是指位於組織各階層的員工要清楚並完整地了解組織的目標。這是必要的，因為組織里的員工需要根據一系列的標準做出決定，其中就包括組織想要完成的目標是什麼。如果目標的「闡明」被誤解，那做決定所憑藉的標準就會偏離，人們就會做出次優的決定。
首先，要激勵常在和即時認可。
當員工獲得成就時，你是否在事情過去很久，甚至員工自己都忘記此事的時候才給予認可？我們認識到，不能讓行政滯後干預員工的成就認可。可能很多管理者說，我說了那麼多倡導的話，希望大家做這樣的行為，為什麼大家就是沒有反應？其實，往往是因為你沒有做到激勵常在。你根本沒有讓員工感受到，你所倡導的那個東西。當一個員工做了一件我們倡導的正確的事時，立刻，馬上認可他。員工只要做了正確的事。很好，立刻激勵他。要麼是口頭表揚，要麼給他發一枚獎章。
其次，釋放優於授權。
「領導者－領導者」模型就是讓組織變成自下而上、大家全員參與組織的建設。終極目標是全面有序的釋放，而不是授權。授權並不是目標。核心是所有人的能力得到釋放，打造出一個釋放型的團隊。當你不需要授權的時候，才是一個真正的釋放型團隊。
作者認為，領導力是一種釋放人類才智和潛能的藝術。你也許可以通過金錢、職位、權力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強拼搏的精神只能建立在個人意願的前提下。無論你處於組織系統的哪個位置，你都需要閱讀本書。
