效率脑科学-读书笔记
脑力是我们所拥有的最稀缺的资源，而且极容易被消耗和浪费，尤其是在工作中，多任务切换、分心、压力等都可能让我们脑仁疼，感到身心俱疲，工作效率当然也高不到哪里去。解决之道就在于，我们需要按照大脑自己的运作规律来行事。
本书作者根据最新的脑科学研究成果，耗费数年时间写作了这本工作脑科学著作，其中的方法经过了知名企业的多次验证，切实提高了人们的工作效率。为了便于理解，作者采用了讲故事的形式，为我们展示了埃米莉和保罗在工作中遭遇的困境，并结合脑科学对此进行了分析和拆解，随后给出了改进方法，同时以“重演”的形式向我们呈现了故事主角在应用脑科学知识之后的工作改善。
如何解决日常工作的困境
我们来看一个场景：早上8 点，你来到办公桌前。打开电脑，准备详细地写下关于新会议的点子。然后，她发现了一件可怕的事：200 封电子邮件扑面而来。她有 50 多条来自公司工作群的消息，还有几十条有关另外两个项目的提醒。焦虑感席卷而来。光是回复这些邮件就得花上一整天，而她今天还有几个小时的会要开，有三个任务得在今晚 6 点前完成。 半小时过去了，你发现自己只回复了 20 封邮件，她还没有打开同事们发来的消息，而那些可能是急需处理的信息。于是你试着一边收听语音信息，一边阅读邮件。你想了领导给你发的语音，于是你打开第一条语音，里面提到了一封昨晚发给你的邮件，你赶紧去看；看完了之后，你看着剩下的未读邮件，不由自主地就开始一封接一封地回复。这时，你想起领导的第二条语音还没听，于是又点开了聊天框。你心里已经开始担心，下午开会要用的提案能不能做得完了，结果忙中出错，不小心把这条语音删掉了。
你估计已经能预想到，这一天接下来的时间也不会很美好。这样的场景并不少见。很多人都感觉，自己每天不得不应对源源不断的、令人崩溃的工作量。“事情太多”已经成了打工人最常见的抱怨。在这种时候，那种顾此失彼、忙中出错的情况，似乎时不时就会发生。不要自责，这不是你的问题，这是由我们大脑的局限性决定的。
大脑局限性
我们大脑里有一块区域，叫前额皮质。它位于额头后方，是人类大脑在演化过程中最后发展起来的主要区域。前额皮质主要功能是做出决策、解决问题。
如果没有前额皮质，我们就没法设定目标，无法作出计划，连想着“去商店买点牛奶”都做不到。你也无法制订计划，无法对自己说：“去山上的商店买点牛奶，然后再走回来。”而且创造力也会失去，再也不能创作故事、展望未来，跟别人讨论那些没有见过的事情，等等。总之，前额皮质是我们与这个世界进行互动的生物基础，是大脑的思考核心。
当然，前额皮质也有很大的局限性。比如，它消耗能量的速度很快。所以我们在进行一些比较“费脑子”的活动的时候，会特别容易饿或者困；其次当你脑子里同时想着多件事的时候，就很容易顾此失彼。作者认为，面对大脑的这些局限性，我们应该选择尊重它，而不是与之对抗。尊重局限的意思不是放弃努力，而是去思考我们怎么样才能更加高效地利用有限的大脑资源。
三大原则
那么我们应该如何应用大脑呢？作者给出的原则是，能不用就不用，能少用不多用，最费脑的最先做。它可以运用在两个方面。
第一，节约大脑资源。比如，与其先一头扎进信息、邮件的海洋，不如先给各项事务进行优先级排序。因为，一方面，这有助于我们统筹分配这一天的脑力资源；另一方面，排序本身就是一件非常耗费大脑能量的事情，适合放在最前面做。为了尽量减少排序这件事要消耗的脑力，我们可以把要排序的所有项目都变得“可视化”。
比如，你可以先在文档里写下当天要做的所有事情，然后再拖拽它们进行排序；你也可以用实体物件，比如订书机、笔和尺子来代表每个待办任务，然后给它们排序。总之，要尽量把脑子里的想法转移到现实世界当中，这样才能让消耗尽可能小，效率尽可能高。
在排序的时候，我们要学会拒绝那些非优先的脑力任务。不去思考那些目前还不必要思考的问题，不去关注那些目前还不紧急的任务，也不去做那些能委派出去的任务，把宝贵的脑力留给那些必须在当下自己完成的重要任务上。作者建议我们，在掌握某个项目的所有信息之前，不要去处理这个项目；等到掌握了足够的信息，再来集中投入精力、解决问题。
那你可能会说，我的脑子有点乱，无法处理那些信息量大的项目，这是怎么回事呢？作者说，这其实也是我们前额皮质的局限性导致的，它同时能够容纳和处理的信息量是很有限的，所以在同一时间内，我们要尽量让脑海中的东西越少越好。具体怎么做呢？
作者建议我们，先把整个项目分解成三到四个组块，针对每一个组块，用一句话来概括它的要点，或者它要解决的核心问题；然后，对这几个组块进行优先级排序，一次只思考一个组块里的问题，逐个击破。
也就是说，我们可以把这整个过程想象成是在用一台内存很小的电脑制作画册。如果你一上来就把所有的高清大图导入进来，然后进行排版，每动一下肯定都要卡上好几秒；为了避免陷入这样的困境，我们要先用一些分辨率低的小图替代原图，把它们都摆好位置之后，再一张一张地替换成高清图片。像这样“组块式”的思考或工作方法，可以有效地帮我们节省大脑资源。
第二，打破思维僵局。很多时候我们做一件事情会很容易陷入僵局，无法发挥创造力。比如，给一篇文章起个名字，但是怎么都想不起来应该怎么取。所以，越是需要发挥创造力的时候，自己越容易陷入僵局。这个时候应该怎么办呢？
作者说，越是这种时候，我们越需要放空大脑，让大脑从之前固化的思路当中解脱出来；可以做一些轻松有趣的事情，减轻焦虑，让大脑安静下来。这个时候我们会产生洞察，也就是心流时刻。心流时刻往往是不经意之间出现的，比如睡觉的时候，洗澡的时候。
在这些时候，你可能并没有刻意地在思考问题，但却突然就有了主意。这其实就是你的潜意识正在帮你解决问题。我们之所以要放空大脑，就是为了让潜意识更好地发挥作用。作者说，越是放松和快乐的时刻，洞察就会越频繁地出现。
如何解决人际协作的困境
作者说，人的大脑天然会接近奖赏，远离威胁。奖赏、威胁分别指的是什么呢？作者在这里提出了一个SCARF模型。
SCARF模型
SCARF每个字母都代表了一个能驱动人类行为的社交元素，分别是：地位感（status）、确定感（certainty）、自主感（autonomy）、连接感（relatedness）、公平感（fairness）。
简单来说，当地位感、确定感、自主感、连接感和公平感这五种感觉得到增强的时候，对于大脑来说就是一种奖赏；这时，大脑会开启一种“接近状态”，也就是一种好奇、开放的状态，这种状态对于学习、思考这些脑力活动很有帮助。
反之，当这五种感觉被削弱的时候，大脑感受到的就是威胁；这时，大脑会开启一种“远离状态”，也就是一种焦虑、恐惧的状态；当这种状态强化的时候，人脑前额皮质的活跃程度就会降低，我们进行思考活动或者创造活动的效率也会随之降低。
那么我们如何运用这个模型来解决人际协作的困境呢？
解决人际协作的困境
作者说，我们的大脑在面对朋友和面对敌人的时候，状态是不同的。当大脑认定了某人是朋友的时候，感受到的安全感和连接感会增强，就会开启“接近状态”，协作就会更加顺畅。反之，如果大脑认定某人是敌人，感受到的安全感和连接感会削弱，那么就会开启“远离状态”，会不自觉地质疑对方、提防对方，也更难理解对方的想法，这些都是不利于协作的。
所以，当我们与陌生人接触的时候，要避免给人产生敌对的感觉。具体做法是，主动地做出一些友好的姿势，比如握手、交换名片；或者创造一些跟对方的共同经历，比如一起散散步。这样做会增加亲近感，向你的大脑发出信号说，这是我的朋友。
那么，如果你的协作对象是一个本来跟你就有点敌对的人，该怎么办呢？作者说，在工作场景中，这种敌对情绪通常产生于我们跟对方的竞争关系；而为了消除敌对情绪，我们就需要找到一些共同的目标。研究证明，“树立共同目标”能极大地增强我们跟对方的连接感。所以，作者说，当你要跟他人展开协作的时候，最好先找到你们的共同目标，并且要让两个人都明确地认识到这个目标，这样之后的每一件事都会变得更顺畅。
那当我们与人沟通的时候，明明对方做的不对，但是对方就是无法接受我们的建议，这个时候怎么办呢？首先我们要了解这种现象产生的原因。作者说，当我们在试图给别人提出建议，或者反馈意见的时候，通常会削弱别人的自主感，也会让他们感觉，自己相比于你的地位降低了，这会让他们有一种强烈的、受到威胁的感觉。所以在这种时候，无论你说什么，都不能真正地进入对方的大脑，也就没法引导对方做出改变。所以，作者提醒我们，一旦发现自己要“教别人做事”了，请立刻抑制住这种冲动；想要推动别人改变，正确的做法应该是帮助别人自己产生洞察。那具体该怎么做呢？
首先，提升SCARF模型里的五种感觉，把他们的大脑从不容易产生洞察的远离状态，转变为容易产生洞察的接近状态。你可以通过鼓励对方，来提升他的地位感；如果实在想提建议，可以多提几种不同的方案，让对方自己来判断，这样能够提升对方的自主感。
然后，帮助对方从更高的角度俯瞰问题，比如用尽可能简洁的表达来概括问题，最好能简化为一句话；用提问的方式，引导他关注内心的细微想法，挖掘想法之间有价值的联系。
比如，一位大学教授给学生们布置了一项作业，要求大家用自我批判的目光来修改自己的论文，作业的打分依据不是论文本身，而是学生们对论文的改进程度。结果，这项作业的完成度普遍很好。 一位学生说：“我发现自己能以完全不同的眼光来审视自己的论文了；我把它当作别人的论文来读，每个错误都很明显，但之前站在自己的角度却没发现它们。”
这个例子表明，人们其实是有能力给自己反馈意见的。在不威胁到自身地位，或者地位感有提升的时候，他们甚至会很乐意让自己获得改进。
