效率腦科學-讀書筆記
腦力是我們所擁有的最稀缺的資源，而且極容易被消耗和浪費，尤其是在工作中，多任務切換、分心、壓力等都可能讓我們腦仁疼，感到身心俱疲，工作效率當然也高不到哪裡去。解決之道就在於，我們需要按照大腦自己的運作規律來行事。
本書作者根據最新的腦科學研究成果，耗費數年時間寫作了這本工作腦科學著作，其中的方法經過了知名企業的多次驗證，切實提高了人們的工作效率。為了便於理解，作者採用了講故事的形式，為我們展示了埃米莉和保羅在工作中遭遇的困境，並結合腦科學對此進行了分析和拆解，隨後給出了改進方法，同時以「重演」的形式向我們呈現了故事主角在應用腦科學知識之後的工作改善。
如何解決日常工作的困境
我們來看一個場景：早上8 點，你來到辦公桌前。打開電腦，準備詳細地寫下關於新會議的點子。然後，她發現了一件可怕的事：200 封電子郵件撲面而來。她有 50 多條來自公司工作群的消息，還有幾十條有關另外兩個項目的提醒。焦慮感席捲而來。光是回復這些郵件就得花上一整天，而她今天還有幾個小時的會要開，有三個任務得在今晚 6 點前完成。 半小時過去了，你發現自己只回復了 20 封郵件，她還沒有打開同事們發來的消息，而那些可能是急需處理的信息。於是你試着一邊收聽語音信息，一邊閱讀郵件。你想了領導給你發的語音，於是你打開第一條語音，裡面提到了一封昨晚發給你的郵件，你趕緊去看；看完了之後，你看着剩下的未讀郵件，不由自主地就開始一封接一封地回復。這時，你想起領導的第二條語音還沒聽，於是又點開了聊天框。你心裡已經開始擔心，下午開會要用的提案能不能做得完了，結果忙中出錯，不小心把這條語音刪掉了。
你估計已經能預想到，這一天接下來的時間也不會很美好。這樣的場景並不少見。很多人都感覺，自己每天不得不應對源源不斷的、令人崩潰的工作量。「事情太多」已經成了打工人最常見的抱怨。在這種時候，那種顧此失彼、忙中出錯的情況，似乎時不時就會發生。不要自責，這不是你的問題，這是由我們大腦的局限性決定的。
大腦局限性
我們大腦里有一塊區域，叫前額皮質。它位於額頭後方，是人類大腦在演化過程中最後發展起來的主要區域。前額皮質主要功能是做出決策、解決問題。
如果沒有前額皮質，我們就沒法設定目標，無法作出計劃，連想着「去商店買點牛奶」都做不到。你也無法制訂計劃，無法對自己說：「去山上的商店買點牛奶，然後再走回來。」而且創造力也會失去，再也不能創作故事、展望未來，跟別人討論那些沒有見過的事情，等等。總之，前額皮質是我們與這個世界進行互動的生物基礎，是大腦的思考核心。
當然，前額皮質也有很大的局限性。比如，它消耗能量的速度很快。所以我們在進行一些比較「費腦子」的活動的時候，會特別容易餓或者困；其次當你腦子裡同時想着多件事的時候，就很容易顧此失彼。作者認為，面對大腦的這些局限性，我們應該選擇尊重它，而不是與之對抗。尊重局限的意思不是放棄努力，而是去思考我們怎麼樣才能更加高效地利用有限的大腦資源。
三大原則
那麼我們應該如何應用大腦呢？作者給出的原則是，能不用就不用，能少用不多用，最費腦的最先做。它可以運用在兩個方面。
第一，節約大腦資源。比如，與其先一頭扎進信息、郵件的海洋，不如先給各項事務進行優先級排序。因為，一方面，這有助於我們統籌分配這一天的腦力資源；另一方面，排序本身就是一件非常耗費大腦能量的事情，適合放在最前面做。為了儘量減少排序這件事要消耗的腦力，我們可以把要排序的所有項目都變得「可視化」。
比如，你可以先在文檔里寫下當天要做的所有事情，然後再拖拽它們進行排序；你也可以用實體物件，比如訂書機、筆和尺子來代表每個待辦任務，然後給它們排序。總之，要儘量把腦子裡的想法轉移到現實世界當中，這樣才能讓消耗儘可能小，效率儘可能高。
在排序的時候，我們要學會拒絕那些非優先的腦力任務。不去思考那些目前還不必要思考的問題，不去關注那些目前還不緊急的任務，也不去做那些能委派出去的任務，把寶貴的腦力留給那些必須在當下自己完成的重要任務上。作者建議我們，在掌握某個項目的所有信息之前，不要去處理這個項目；等到掌握了足夠的信息，再來集中投入精力、解決問題。
那你可能會說，我的腦子有點亂，無法處理那些信息量大的項目，這是怎麼回事呢？作者說，這其實也是我們前額皮質的局限性導致的，它同時能夠容納和處理的信息量是很有限的，所以在同一時間內，我們要儘量讓腦海中的東西越少越好。具體怎麼做呢？
作者建議我們，先把整個項目分解成三到四個組塊，針對每一個組塊，用一句話來概括它的要點，或者它要解決的核心問題；然後，對這幾個組塊進行優先級排序，一次只思考一個組塊里的問題，逐個擊破。
也就是說，我們可以把這整個過程想象成是在用一台內存很小的電腦製作畫冊。如果你一上來就把所有的高清大圖導入進來，然後進行排版，每動一下肯定都要卡上好幾秒；為了避免陷入這樣的困境，我們要先用一些分辨率低的小圖替代原圖，把它們都擺好位置之後，再一張一張地替換成高清圖片。像這樣「組塊式」的思考或工作方法，可以有效地幫我們節省大腦資源。
第二，打破思維僵局。很多時候我們做一件事情會很容易陷入僵局，無法發揮創造力。比如，給一篇文章起個名字，但是怎麼都想不起來應該怎麼取。所以，越是需要發揮創造力的時候，自己越容易陷入僵局。這個時候應該怎麼辦呢？
作者說，越是這種時候，我們越需要放空大腦，讓大腦從之前固化的思路當中解脫出來；可以做一些輕鬆有趣的事情，減輕焦慮，讓大腦安靜下來。這個時候我們會產生洞察，也就是心流時刻。心流時刻往往是不經意之間出現的，比如睡覺的時候，洗澡的時候。
在這些時候，你可能並沒有刻意地在思考問題，但卻突然就有了主意。這其實就是你的潛意識正在幫你解決問題。我們之所以要放空大腦，就是為了讓潛意識更好地發揮作用。作者說，越是放鬆和快樂的時刻，洞察就會越頻繁地出現。
如何解決人際協作的困境
作者說，人的大腦天然會接近獎賞，遠離威脅。獎賞、威脅分別指的是什麼呢？作者在這裡提出了一個SCARF模型。
SCARF模型
SCARF每個字母都代表了一個能驅動人類行為的社交元素，分別是：地位感（status）、確定感（certainty）、自主感（autonomy）、連接感（relatedness）、公平感（fairness）。
簡單來說，當地位感、確定感、自主感、連接感和公平感這五種感覺得到增強的時候，對於大腦來說就是一種獎賞；這時，大腦會開啟一種「接近狀態」，也就是一種好奇、開放的狀態，這種狀態對於學習、思考這些腦力活動很有幫助。
反之，當這五種感覺被削弱的時候，大腦感受到的就是威脅；這時，大腦會開啟一種「遠離狀態」，也就是一種焦慮、恐懼的狀態；當這種狀態強化的時候，人腦前額皮質的活躍程度就會降低，我們進行思考活動或者創造活動的效率也會隨之降低。
那麼我們如何運用這個模型來解決人際協作的困境呢？
解決人際協作的困境
作者說，我們的大腦在面對朋友和面對敵人的時候，狀態是不同的。當大腦認定了某人是朋友的時候，感受到的安全感和連接感會增強，就會開啟「接近狀態」，協作就會更加順暢。反之，如果大腦認定某人是敵人，感受到的安全感和連接感會削弱，那麼就會開啟「遠離狀態」，會不自覺地質疑對方、提防對方，也更難理解對方的想法，這些都是不利於協作的。
所以，當我們與陌生人接觸的時候，要避免給人產生敵對的感覺。具體做法是，主動地做出一些友好的姿勢，比如握手、交換名片；或者創造一些跟對方的共同經歷，比如一起散散步。這樣做會增加親近感，向你的大腦發出信號說，這是我的朋友。
那麼，如果你的協作對象是一個本來跟你就有點敵對的人，該怎麼辦呢？作者說，在工作場景中，這種敵對情緒通常產生於我們跟對方的競爭關係；而為了消除敵對情緒，我們就需要找到一些共同的目標。研究證明，「樹立共同目標」能極大地增強我們跟對方的連接感。所以，作者說，當你要跟他人展開協作的時候，最好先找到你們的共同目標，並且要讓兩個人都明確地認識到這個目標，這樣之後的每一件事都會變得更順暢。
那當我們與人溝通的時候，明明對方做的不對，但是對方就是無法接受我們的建議，這個時候怎麼辦呢？首先我們要了解這種現象產生的原因。作者說，當我們在試圖給別人提出建議，或者反饋意見的時候，通常會削弱別人的自主感，也會讓他們感覺，自己相比於你的地位降低了，這會讓他們有一種強烈的、受到威脅的感覺。所以在這種時候，無論你說什麼，都不能真正地進入對方的大腦，也就沒法引導對方做出改變。所以，作者提醒我們，一旦發現自己要「教別人做事」了，請立刻抑制住這種衝動；想要推動別人改變，正確的做法應該是幫助別人自己產生洞察。那具體該怎麼做呢？
首先，提升SCARF模型里的五種感覺，把他們的大腦從不容易產生洞察的遠離狀態，轉變為容易產生洞察的接近狀態。你可以通過鼓勵對方，來提升他的地位感；如果實在想提建議，可以多提幾種不同的方案，讓對方自己來判斷，這樣能夠提升對方的自主感。
然後，幫助對方從更高的角度俯瞰問題，比如用儘可能簡潔的表達來概括問題，最好能簡化為一句話；用提問的方式，引導他關注內心的細微想法，挖掘想法之間有價值的聯繫。
比如，一位大學教授給學生們布置了一項作業，要求大家用自我批判的目光來修改自己的論文，作業的打分依據不是論文本身，而是學生們對論文的改進程度。結果，這項作業的完成度普遍很好。 一位學生說：「我發現自己能以完全不同的眼光來審視自己的論文了；我把它當作別人的論文來讀，每個錯誤都很明顯，但之前站在自己的角度卻沒發現它們。」
這個例子表明，人們其實是有能力給自己反饋意見的。在不威脅到自身地位，或者地位感有提升的時候，他們甚至會很樂意讓自己獲得改進。
