无畏的组织-读书笔记
《无畏的组织》为在团队和组织中构建心理安全空间提供了一个循序渐进的框架。它充满了基于情景的说明性实例，为实现一种靠自由表达思想和培养参与感而蓬勃发展的企业文化提供了一条明确的前进道路。
心理安全的力量
作者告诉我们在一个组织里，心理安全对组织绩效的影响很大。那么心理安全的表现是什么？就是在心理安全度高的、无畏的组织里边的人，他们都认为，表达观点的做法是被接受的，而且犯错误的时候可以不用被惩罚。这是为什么呢？
心理安全
首先什么是心理安全？根据作者的定义，心理安全是人们不会因为在组织当中为人际风险感到害怕和担忧。那什么是人际风险？简单说，就是人们希望在周围的人群中获得积极、正向的评价，包括“你很厉害”“你很聪明”“你很努力”“你很靠谱”等等。
比如，作者研究的一个案例，在美国的一家妇产医院，有一个新生儿的肺发育得不太好，负责这个孩子的护士觉得，根据她上周接受的培训知识，出现这个症状的孩子应该输入一种其它药物来治疗。这个时候她应该怎么做？她应该马上告诉主治医生。但是，她没说！为什么没说？因为她想到了上周另一个护士在给主治医生提出意见的时候，被臭骂了一顿，所以就没说。结果，这个新生儿就夭折了。
同样在职场中我们肯定也有过这样的经历。那么那些心理安全度高的组织的业绩结果，难道一定更优秀？ 作者在医院继续进行了深入研究。假设组织绩效高的组织，在这个组织里医生之间互相尊重、互相配合，大家彼此信任，这样的医疗团队，出错的概率究竟是高还是低？作者在调查的时候，统计出来的数据让他大吃一惊。他发现，越是效率高的医疗团队，出错的概率越高，犯错误的可能性越高。
作者提出了一个关键假设：“不是优秀的医疗团队出错的概率更高，而是他们真实报告错误的概率更高。”
一个医疗团队出了100次错，只报告了20次；另一个医疗团队出了80次错，但报告了80次。从数据上看，哪个医疗团队出错的概率更高？肯定是优秀的医疗团队。但真实的情况是，一个医疗团队出了100次错误，另一个医疗团队出了80次错误，哪一个医疗团队更值得我们信任？业绩表现更优秀？显然是那个总数更低，但报告数更高的团队。
对医院而言，更需要完全报告每一次医疗失误，但出错总数更低的团队，还是那个粉饰太平，实际上给医院带来的声誉、经济损失更大的团队呢？显然是那个更勇于报告错误的团队。因为报告的错误越多，人们关注到的错误就会越多，解决错误的办法就会越多。解决错误的办法多了，推广到整个医院，医院整体出错误的概率就会降低，就会受到病人的信任和欢迎，医院整体的绩效就变高了。
沉默的员工
作者调查了一家大型跨国高科技公司，采访了二百三十多名员工。在这样的组织里，什么情况下人们往往会保持沉默。
第一种情况，对于上司可能插手的事，不要随意发表评论。上司有上司的想法，跟自己没什么关系。
第二种情况，如果没有可靠的数据，就不要随便说话。
第三种情况，上司的上司在场的时候不要开口。领导的领导在场，你要说出一个建议，那不是给你的直接领导扎针吗？让领导的领导觉得，怎么基层的员工都看到了这个问题，直接下属居然没有发现？
第四种情况，不要在小组中发表任何对工作的负面评价，以免上司丢面子。
第五种情况，说出来会影响自己的事业。
但是，一个组织的业绩是靠什么推动的？是那个不犯错的员工和小组提供的，还是那个勇于探索，勇于创新，经常提出新主意、新点子的小组创造的？这样的小组和个人犯错误的概率会更高，因为他总在尝试新的事物。但一个组织的业绩发展，不就是靠不断地拓展边界，接触新客户，接触新业务，打开新的商业模式，在不断尝试的过程当中提高的吗？
所以，我们就能看到这两者的区别，一个是个体的自我保护，一个是组织发展的需要。但往往我认为，在大多数组织当中，两者是矛盾的，是冲突的。
工作中的心理安全
有的时候你会发现，当最高领导发火，说：“怎么就没有人贡献有价值的想法呢？”这个时候他其实是在说两件事，一是大家没有贡献他期待的能够支撑组织发展的想法，二是员工也许有想法，没有说出来。如果这种文化不加以遏制，可能会导致什么样的恶果。
要注重心理安全
比如，2007年，大众汽车新任首席执行官马丁·温特科恩上任，提出了一个特别雄心勃勃的计划：十年内让大众汽车在美国的销量增加两倍。这个目标拆解下来是合理的。但是他没有想到的外部变化是，美国出台了对汽车尾气排放非常严苛的标准。这项标准对大众清洁柴油车这一项战略，具有重大的影响。因为大众汽车当时一个战略发展方向，是用柴油替代汽油，然后证明柴油车经济性更高。
基于这样的背景，大众汽车必须要满足美国政府对汽车尾气排放的要求。这个任务很自然地就落到了技术部门，但技术部门经过多次研究发现，这个目标是达不到的。
如果技术部门给出这样的反馈，会碰到什么样的结果？一种情况，首席执行官接受了技术部门的建议，延缓十年实现美国汽车销量翻番的目标，因为现在技术实在是达不到。另一种情况很可能是，首席执行官觉得不是达不到 ，是你们达不到！你们要达不到，我就换一批人这么干！
一个大型的跨国企业的首席执行官，或者是在一个高速成长的组织里，领头人往往具有这样的气质。他一定要突破人们常识当中的能力边界，他一定要实现其他人都不看好的那个目标。
但是，在大众内部，马丁·温特科恩的管理方法，一直是由上而下强压目标的，他基本不会接受下属给他反馈的负面的、对他的计划产生质疑的信息。这就导致了什么结果？
技术部门的负责人不敢把这个消息告诉他。但是又要实现销量翻番的目标，最后只能选择什么呢？作弊！改掉大众汽车上的电脑编程的编码程序，让它在接受检测的时候，就测两个轮子，实际上在公路上跑的时候，是四个轮子在转。所以检测的时候排放量就低，实际跑的时候排放量就高，就这样通过了检测，而且在2015年的时候，大众汽车也实现了成为全球第一大汽车厂商的宏伟的目标。
但是，排放门事件爆发了。监管机构发现大众汽车在作弊，所以就开始处罚大众汽车。从美国开始，欧洲也开始处罚大众，整个排放门事件，给大众汽车带来的经济损失，加品牌价值损失，有人估算过超过300亿欧元，占大众汽车当时市值的三分之一。
作者说不能直接认为是首席执行官导致了这一切，但确实是首席执行官创造了当时大众内部的氛围。它不是一个无畏的组织，是一个充满了恐怖感的组织，因为下属不敢把消息反馈给上面，下属不敢把和上司想法不一致的想法告诉上司。
为什么我们从前不关注心理安全，不关注人际风险？因为从前的时代是规模经济、标准化生产、扩大产能为第一需求的，但现在我们所处的时代是一个充满了不确定性、模糊性、复杂性、易变性的时代。我们现在的消费者，以及由消费者构成的市场需求，确实是千变万化的。
所以，在这样的时代里，我们就需要更多的人来为组织的发展承担责任，而不只是来自于高层的高瞻远瞩、深思熟虑，因为我们面对的工作目标变了。
心理安全度高的组织
那么那些作者眼中的无畏的组织是怎么运行的？他先给我们举出的就是皮克斯动画。
《汽车总动员》《玩具总动员》这些动画片都是皮克斯出品的，每一部都卖得很好，是一家非常成功的动画公司。但皮克斯动画的创始人，卡特穆尔说：“我们所有的电影前期都烂透了！”
原来皮克斯的动画推向市场之前，在他们创始人眼里都烂透了！不对，我们看到的电影挺好的，没烂。那是怎么把烂透了的雏形，变成最后成功的电影产品，推向市场呢？
皮克斯的做法是，他在公司内部设立了一个智囊团，这个智囊团不是主创团队，而是一些专家小组。
比如，可能是编剧，也可能是发行人员，对市场很敏感的人，也可能是动画设计师，但不是这个电影的主创团队。智囊团每隔几个月开一个会，跟导演一起看电影的初版小样，然后给导演提供反馈。
皮克斯的智囊团的有几个工作原则：
第一，智囊团提出的意见，电影总负责人不能有抵触情绪，这是明确的要求。
第二，评论是建议，不是方案，你有权不采纳。
第三，坦诚地反馈。要给出自己的意见。
这样的原则保证了大家都不用担心会给对方造成压力，因为最后做决定的还是总负责人。同时，智囊团不会担心总负责人的反感就不提有效的建议。两边的视角可能不同，不同的视角下得出的结论互相碰撞，也许就能发现一个改进的方法，让皮克斯的电影变得更好。
如何打造无畏的组织
如何让大家在一个组织里积极发表观点，打造他们的心理安全度，不被人际关系影响，从而让组织的表现更好呢？
打造共识，建立使命感
打造共识，建立使命感，要明确我们之间是互相依赖的。具体怎么做呢？那就是重新定义失败。什么是失败？
失败是无数人因为核泄漏失去生命，这是实实在在的失败。你被贬低、抨击，这在组织眼中不叫失败，这叫人际风险，而人际风险是可以消除的。
比如，怎么能让医生能够勇于报告风险，报告失败呢？因为医生做的事情都是人命关天的，每一个医生都会很自然地想到，如果我报告了我的失败，可能会丢掉工作！哪一个医院的院长，会雇佣老是犯错误的医生呢？一个新任的院长来了后，告诉所有的医生应该如何看待失败，他甚至不管它叫失败，他叫它或者叫调查，或者叫研究，或者叫复盘，或者叫反馈都可以，就是不叫失败。 而且他开诚布公地跟大家说：“在我们的工作领域当中，失败是常态，这太正常了。”不然那些制药公司，为什么会投入那么大笔的资金和那么长的时间，去通过药品管理委员会的测试，然后药品才能上市。
所以，大家要冷静、平静地看待我们工作中出现的失败。但是，我们总得有个规矩，做什么事应该被处罚？就是处罚明显的违规行为。
什么是明显的违规行为？一件事情我们已经有了基本的经验了，已经有了大量的案例支持了，我们知道这么做是对的，你不这么做明显违规，我就要处罚你。这是要让大家有明确的规则意识，什么东西是要遵循的，那什么东西才是不能逾越的规则呢？是我们的工作规范。
邀请参与
怎么邀请参与呢？首先作为领导，要承认自己不是什么都懂，就是你要勇于告诉员工，这件事情自己不知道。作者研究表明，当一个人说自己不知道的时候，接收信息的人就会产生帮助的欲望。
在一个新型的组织结构里，在一个需要打造无畏的组织，没有恐惧心态的组织里，帮助是互相的。哪怕作为领导，要刻意地向下属传达这样的观点，你只是承认了你不是什么都知道，你需要他们的帮助，需要他们的提示。
有效回应
对方表达了自己的意见，领导要表达感激，这叫有效回应。皮克斯动画，要求总负责人不能只对智囊团说我明白了，而要有积极的反馈。
比如，可以说：“你的意见不错，但我是这么想的……”还有，要再一次告诉对方，即便这次你的意见没有被采纳，或者最后证明你的意见不对，也没有关系，因为失败是我们的常态。
作者还提示我们，并不是组织有了心理安全就是万事大吉了，什么事情就一定能好。并不是没有心理安全，可能就做不好，没有心理安全就会受很大的风险，没有心理安全的组织会蒙受巨大的经营风险。事实上是，有了心理安全的组织，也不见得就一定能产生绩效上的成功。所以，心理安全只是一个必要的条件，这一点大家要知道。
