無畏的組織-讀書筆記
《無畏的組織》為在團隊和組織中構建心理安全空間提供了一個循序漸進的框架。它充滿了基於情景的說明性實例，為實現一種靠自由表達思想和培養參與感而蓬勃發展的企業文化提供了一條明確的前進道路。
心理安全的力量
作者告訴我們在一個組織里，心理安全對組織績效的影響很大。那麼心理安全的表現是什麼？就是在心理安全度高的、無畏的組織裡邊的人，他們都認為，表達觀點的做法是被接受的，而且犯錯誤的時候可以不用被懲罰。這是為什麼呢？
心理安全
首先什麼是心理安全？根據作者的定義，心理安全是人們不會因為在組織當中為人際風險感到害怕和擔憂。那什麼是人際風險？簡單說，就是人們希望在周圍的人群中獲得積極、正向的評價，包括「你很厲害」「你很聰明」「你很努力」「你很靠譜」等等。
比如，作者研究的一個案例，在美國的一家婦產醫院，有一個新生兒的肺發育得不太好，負責這個孩子的護士覺得，根據她上周接受的培訓知識，出現這個症狀的孩子應該輸入一種其它藥物來治療。這個時候她應該怎麼做？她應該馬上告訴主治醫生。但是，她沒說！為什麼沒說？因為她想到了上周另一個護士在給主治醫生提出意見的時候，被臭罵了一頓，所以就沒說。結果，這個新生兒就夭折了。
同樣在職場中我們肯定也有過這樣的經歷。那麼那些心理安全度高的組織的業績結果，難道一定更優秀？ 作者在醫院繼續進行了深入研究。假設組織績效高的組織，在這個組織里醫生之間互相尊重、互相配合，大家彼此信任，這樣的醫療團隊，出錯的概率究竟是高還是低？作者在調查的時候，統計出來的數據讓他大吃一驚。他發現，越是效率高的醫療團隊，出錯的概率越高，犯錯誤的可能性越高。
作者提出了一個關鍵假設：「不是優秀的醫療團隊出錯的概率更高，而是他們真實報告錯誤的概率更高。」
一個醫療團隊出了100次錯，只報告了20次；另一個醫療團隊出了80次錯，但報告了80次。從數據上看，哪個醫療團隊出錯的概率更高？肯定是優秀的醫療團隊。但真實的情況是，一個醫療團隊出了100次錯誤，另一個醫療團隊出了80次錯誤，哪一個醫療團隊更值得我們信任？業績表現更優秀？顯然是那個總數更低，但報告數更高的團隊。
對醫院而言，更需要完全報告每一次醫療失誤，但出錯總數更低的團隊，還是那個粉飾太平，實際上給醫院帶來的聲譽、經濟損失更大的團隊呢？顯然是那個更勇於報告錯誤的團隊。因為報告的錯誤越多，人們關注到的錯誤就會越多，解決錯誤的辦法就會越多。解決錯誤的辦法多了，推廣到整個醫院，醫院整體出錯誤的概率就會降低，就會受到病人的信任和歡迎，醫院整體的績效就變高了。
沉默的員工
作者調查了一家大型跨國高科技公司，採訪了二百三十多名員工。在這樣的組織里，什麼情況下人們往往會保持沉默。
第一種情況，對於上司可能插手的事，不要隨意發表評論。上司有上司的想法，跟自己沒什麼關係。
第二種情況，如果沒有可靠的數據，就不要隨便說話。
第三種情況，上司的上司在場的時候不要開口。領導的領導在場，你要說出一個建議，那不是給你的直接領導扎針嗎？讓領導的領導覺得，怎麼基層的員工都看到了這個問題，直接下屬居然沒有發現？
第四種情況，不要在小組中發表任何對工作的負面評價，以免上司丟面子。
第五種情況，說出來會影響自己的事業。
但是，一個組織的業績是靠什麼推動的？是那個不犯錯的員工和小組提供的，還是那個勇於探索，勇於創新，經常提出新主意、新點子的小組創造的？這樣的小組和個人犯錯誤的概率會更高，因為他總在嘗試新的事物。但一個組織的業績發展，不就是靠不斷地拓展邊界，接觸新客戶，接觸新業務，打開新的商業模式，在不斷嘗試的過程當中提高的嗎？
所以，我們就能看到這兩者的區別，一個是個體的自我保護，一個是組織發展的需要。但往往我認為，在大多數組織當中，兩者是矛盾的，是衝突的。
工作中的心理安全
有的時候你會發現，當最高領導發火，說：「怎麼就沒有人貢獻有價值的想法呢？」這個時候他其實是在說兩件事，一是大家沒有貢獻他期待的能夠支撐組織發展的想法，二是員工也許有想法，沒有說出來。如果這種文化不加以遏制，可能會導致什麼樣的惡果。
要注重心理安全
比如，2007年，大眾汽車新任首席執行官馬丁·溫特科恩上任，提出了一個特別雄心勃勃的計劃：十年內讓大眾汽車在美國的銷量增加兩倍。這個目標拆解下來是合理的。但是他沒有想到的外部變化是，美國出台了對汽車尾氣排放非常嚴苛的標準。這項標準對大眾清潔柴油車這一項戰略，具有重大的影響。因為大眾汽車當時一個戰略發展方向，是用柴油替代汽油，然後證明柴油車經濟性更高。
基於這樣的背景，大眾汽車必須要滿足美國政府對汽車尾氣排放的要求。這個任務很自然地就落到了技術部門，但技術部門經過多次研究發現，這個目標是達不到的。
如果技術部門給出這樣的反饋，會碰到什麼樣的結果？一種情況，首席執行官接受了技術部門的建議，延緩十年實現美國汽車銷量翻番的目標，因為現在技術實在是達不到。另一種情況很可能是，首席執行官覺得不是達不到 ，是你們達不到！你們要達不到，我就換一批人這麼幹！
一個大型的跨國企業的首席執行官，或者是在一個高速成長的組織里，領頭人往往具有這樣的氣質。他一定要突破人們常識當中的能力邊界，他一定要實現其他人都不看好的那個目標。
但是，在大眾內部，馬丁·溫特科恩的管理方法，一直是由上而下強壓目標的，他基本不會接受下屬給他反饋的負面的、對他的計劃產生質疑的信息。這就導致了什麼結果？
技術部門的負責人不敢把這個消息告訴他。但是又要實現銷量翻番的目標，最後只能選擇什麼呢？作弊！改掉大眾汽車上的電腦編程的編碼程序，讓它在接受檢測的時候，就測兩個輪子，實際上在公路上跑的時候，是四個輪子在轉。所以檢測的時候排放量就低，實際跑的時候排放量就高，就這樣通過了檢測，而且在2015年的時候，大眾汽車也實現了成為全球第一大汽車廠商的宏偉的目標。
但是，排放門事件爆發了。監管機構發現大眾汽車在作弊，所以就開始處罰大眾汽車。從美國開始，歐洲也開始處罰大眾，整個排放門事件，給大眾汽車帶來的經濟損失，加品牌價值損失，有人估算過超過300億歐元，占大眾汽車當時市值的三分之一。
作者說不能直接認為是首席執行官導致了這一切，但確實是首席執行官創造了當時大眾內部的氛圍。它不是一個無畏的組織，是一個充滿了恐怖感的組織，因為下屬不敢把消息反饋給上面，下屬不敢把和上司想法不一致的想法告訴上司。
為什麼我們從前不關注心理安全，不關注人際風險？因為從前的時代是規模經濟、標準化生產、擴大產能為第一需求的，但現在我們所處的時代是一個充滿了不確定性、模糊性、複雜性、易變性的時代。我們現在的消費者，以及由消費者構成的市場需求，確實是千變萬化的。
所以，在這樣的時代里，我們就需要更多的人來為組織的發展承擔責任，而不只是來自於高層的高瞻遠矚、深思熟慮，因為我們面對的工作目標變了。
心理安全度高的組織
那麼那些作者眼中的無畏的組織是怎麼運行的？他先給我們舉出的就是皮克斯動畫。
《汽車總動員》《玩具總動員》這些動畫片都是皮克斯出品的，每一部都賣得很好，是一家非常成功的動畫公司。但皮克斯動畫的創始人，卡特穆爾說：「我們所有的電影前期都爛透了！」
原來皮克斯的動畫推向市場之前，在他們創始人眼裡都爛透了！不對，我們看到的電影挺好的，沒爛。那是怎麼把爛透了的雛形，變成最後成功的電影產品，推向市場呢？
皮克斯的做法是，他在公司內部設立了一個智囊團，這個智囊團不是主創團隊，而是一些專家小組。
比如，可能是編劇，也可能是發行人員，對市場很敏感的人，也可能是動畫設計師，但不是這個電影的主創團隊。智囊團每隔幾個月開一個會，跟導演一起看電影的初版小樣，然後給導演提供反饋。
皮克斯的智囊團的有幾個工作原則：
第一，智囊團提出的意見，電影總負責人不能有牴觸情緒，這是明確的要求。
第二，評論是建議，不是方案，你有權不採納。
第三，坦誠地反饋。要給出自己的意見。
這樣的原則保證了大家都不用擔心會給對方造成壓力，因為最後做決定的還是總負責人。同時，智囊團不會擔心總負責人的反感就不提有效的建議。兩邊的視角可能不同，不同的視角下得出的結論互相碰撞，也許就能發現一個改進的方法，讓皮克斯的電影變得更好。
如何打造無畏的組織
如何讓大家在一個組織里積極發表觀點，打造他們的心理安全度，不被人際關係影響，從而讓組織的表現更好呢？
打造共識，建立使命感
打造共識，建立使命感，要明確我們之間是互相依賴的。具體怎麼做呢？那就是重新定義失敗。什麼是失敗？
失敗是無數人因為核泄漏失去生命，這是實實在在的失敗。你被貶低、抨擊，這在組織眼中不叫失敗，這叫人際風險，而人際風險是可以消除的。
比如，怎麼能讓醫生能夠勇於報告風險，報告失敗呢？因為醫生做的事情都是人命關天的，每一個醫生都會很自然地想到，如果我報告了我的失敗，可能會丟掉工作！哪一個醫院的院長，會僱傭老是犯錯誤的醫生呢？一個新任的院長來了後，告訴所有的醫生應該如何看待失敗，他甚至不管它叫失敗，他叫它或者叫調查，或者叫研究，或者叫復盤，或者叫反饋都可以，就是不叫失敗。 而且他開誠布公地跟大家說：「在我們的工作領域當中，失敗是常態，這太正常了。」不然那些製藥公司，為什麼會投入那麼大筆的資金和那麼長的時間，去通過藥品管理委員會的測試，然後藥品才能上市。
所以，大家要冷靜、平靜地看待我們工作中出現的失敗。但是，我們總得有個規矩，做什麼事應該被處罰？就是處罰明顯的違規行為。
什麼是明顯的違規行為？一件事情我們已經有了基本的經驗了，已經有了大量的案例支持了，我們知道這麼做是對的，你不這麼做明顯違規，我就要處罰你。這是要讓大家有明確的規則意識，什麼東西是要遵循的，那什麼東西才是不能逾越的規則呢？是我們的工作規範。
邀請參與
怎麼邀請參與呢？首先作為領導，要承認自己不是什麼都懂，就是你要勇於告訴員工，這件事情自己不知道。作者研究表明，當一個人說自己不知道的時候，接收信息的人就會產生幫助的欲望。
在一個新型的組織結構里，在一個需要打造無畏的組織，沒有恐懼心態的組織里，幫助是互相的。哪怕作為領導，要刻意地向下屬傳達這樣的觀點，你只是承認了你不是什麼都知道，你需要他們的幫助，需要他們的提示。
有效回應
對方表達了自己的意見，領導要表達感激，這叫有效回應。皮克斯動畫，要求總負責人不能只對智囊團說我明白了，而要有積極的反饋。
比如，可以說：「你的意見不錯，但我是這麼想的……」還有，要再一次告訴對方，即便這次你的意見沒有被採納，或者最後證明你的意見不對，也沒有關係，因為失敗是我們的常態。
作者還提示我們，並不是組織有了心理安全就是萬事大吉了，什麼事情就一定能好。並不是沒有心理安全，可能就做不好，沒有心理安全就會受很大的風險，沒有心理安全的組織會蒙受巨大的經營風險。事實上是，有了心理安全的組織，也不見得就一定能產生績效上的成功。所以，心理安全只是一個必要的條件，這一點大家要知道。
