明茨伯格管理进行时-读书笔记
明茨伯格管理进行时》是管理大师明茨伯格的最新力作，在这本书里，明茨伯格贡献了他对管理的最新研究成果。明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》一书更深入思考和完善的最新力作。
信息平台
这个平台的特点是借助信息进行管理，间接促成任务达成。管理者在这个平台上主要扮演两个角色，沟通和控制。
沟通
具体来说就是收集和传播信息。作者在观察中发现，沟通几乎占据了管理者日常工作时间的40%。为什么沟通对于管理者来说如此重要呢？因为构成管理工作的介质，实际上就是信息。如果我们把组织比作人体，那么管理者就是人体里的神经中枢，它对于整个人体组织以及周围环境的全局了解，可比任何器官都要多。一方面，管理者可以获得大量的书面信息，更重要的是，他还能够掌握很多最新发生的，通过口头传播，甚至是在人与人接触中感受到的一些非正式信息，因为管理者能接触到的人和场景更多。掌握足够的而且是有价值的信息，是有效管理的重要前提。
控制
它主要体现在运用正式的权威来驾驭和指挥下属，确保他们顺利完成工作。具体说，管理者要做5件事。首先是规划，它就好比组织的设计图纸，方便管理者用来控制下属的行为和活动。比如CEO利用绩效制度来激励员工完成任务。第二是委派，你可以理解为任务分配。第三是任命，当有了清晰的决策之后，管理者就要明确项目负责人并进行授权。第四管理者还要在预算范围内对金钱、材料、设备和人力资源进行分配。最后是评价，指的是设定目标给到员工，期望他们遵照执行。比如销售额提升10%，或是成本下降20%。
明茨伯格认为，管理者在信息平台上，经常会遇到三个管理难题，分别是“肤浅的联络”、“两难的委派”和“衡量的困惑”。“肤浅的联络”，是一个沟通不足的难题。管理者总是希望自己能掌握全局信息，但现实却是随着管理者权力级别不断提高，他距离一线越来越远，所获得的信息通常都是二手甚至三手的。这容易导致组织上下的联络浮于表面，组织变得僵化，高层一味空谈战略概念，而基层却不知所措。“两难的委派”，指的是管理者要么只能很不放心但又无可奈何地将任务交给信息不足的下属，要么就只能亲自处理大批任务，造成自己工作过度。“两难的委派”实际上是一个“信息均衡”的问题，管理者掌握了大量信息，但却无法把信息有效传达出去。“衡量的困惑”，是一个如何正确衡量判断信息的难题。管理者面对两个选择，一个是凭借客观、可靠的统计数据，我们可以称它是“硬数据”；另一个依靠模糊、主观的“软信息”，它可以是一些趋势背景，甚至是一些闲谈、传闻或是脑中的印象。
硬数据自然更加值得信赖，但实际上硬数据也有它的软肋：作者是这样描述硬数据的生产过程的，先收集数据，然后把它们加起来，乘到N次方，再取个立方根，最后编织成精美的图表。不难想象在这个过程中，有多少人为加工，丧失了多少信息量。此外，准备数据也需要时间的，对于一些竞争激烈的行业来说，这些统计数据总是来得太迟了。而要完全依赖那些非正式渠道获得的软信息，看起来也靠谱不到哪儿去。
怎么办？作者说，世界上没有一个简单的公式或是范例，可以完美解决这些难题。因为管理本身充满了复杂多样性，所以必须具体问题具体分析。不过作者还是提供了一些思维的角度，用来应对这些难题，提升管理工作效率。作者建议用“适度的分析”思维来应对。所谓适度的分析，是说管理者要一手抓硬数据，一手抓软信息，两相结合，才能获得正确的判断。
比如，管理者信息不足时，可以通过下基层，或是欢迎实际工作人员向上汇报的方式来得到更多一手的真实信息；面对两难的委派，则可以考虑定期分享信息，或是配备二把手，尽量让他充分获取各方面信息的方式，让委派更加高效。运用这个思维，衡量的困惑也能迎刃而解，软硬结合，两方数据互相验证，就不难做出正确的决断。
人员平台
在这个平台上，管理者要做的不是亲力亲为，而是通过鼓舞他人主动采取行动的方式来达成目标。这个平台上管理者主要扮演两个角色：领导和联络。
领导
管理者在人员平台，关注的是如何鼓舞和激励人心。明茨伯格把领导角色分了三个层面。针对个人，管理者要传道、授业、解惑，还要以身作则起到表率作用，想方设法地激发出员工身上固有的活力和能量；针对团队，管理者要协调发生在团队内部以及不同团队之间的各种冲突，同时还要进行必要的团队建设，只有这样才能将员工真正地凝聚起来，顺利开展工作；而针对企业，管理者要从战略目标出发，建立并不断强化企业文化，形成一种超越战略的方向感。
比如，蜂巢中的蜂后从来不发号施令，但它所散发出来的化学物质，却能将蜂群里的蜜蜂团结起来，激励它们采取行动。这种真实可见的力量，我们称之为“蜂群精神”。在人类组织中，这种精神就是一个企业的文化。
联络
人员平台上的联络主要借助的不是信息，而是管理者与外部组织所建立的人脉来推进各项行动。作为内外沟通的管道，管理者一方面要代表自己的组织发言，传达信息并说服外部人员采取行动支持自己的公司；又要将外部的各种影响有筛选地回传给内部组织。此时，作者主张管理者既不能做筛子，让那些影响过于轻易地流入自己公司，使下属不堪重负；也不能做堤坝或是消防水龙头，对外部影响严防死守或强力施压，这样可能会丧失外部的支持；更不能做海绵，独自承受大部分的压力，因为这样管理者迟早会被累垮。如何拿捏其中的平衡，可以说是一门艺术。
人员平台上同样存在着一些难题，最为突出的是“秩序和控制的难题”。它说的是当管理者受外界影响，自身工作充满模糊和无序的时候，怎样才能保证整个组织不会陷入无序状态？在作者看来，解决这个难题的关键，在于建立适度的秩序，在管与不管，管多管少之间拿捏好平衡。
如果管理者不进行必要缓冲，而将所有冲突和模糊传给内部，就会导致整个组织的混乱无序；但秩序太多也不行，高管们自己时常要面对无序的状态，但却希望下属的工作能够井然有序，因此常常会自上而下强加很多秩序或是绩效标准给到下属。这就引发了控制的悖论，因为下层管理者同样面临来自各方面的无序和压力，自上而下强加的秩序有时候反倒会成为控制环境的阻碍，使得工作变得刻板孤立，与实际脱节，同样会导致严重的问题。
建立适度的秩序，是一个理想目标，而达成这个目标，作者给出的一个思路是“积极协作”，用协作来代替控制，用沟通来代替命令。本着协作思维进行人员管理，就能够有效避免管理者的主观臆断。它有助于管理者保持谦逊，有助于增强人与人之间的尊重感和信任感，这会使得联络沟通变得更加顺畅，同时也能鼓舞他人主动参与行动，从而帮助管理者在组织内部建立“适当的秩序”；在面对“控制的悖论”问题时，也能激发更多的基层管理者充分表达意见，将实际情况反映给高层，促成积极的改变。
行动平台
在这个平台上，管理者将亲自上阵，直接采取行动，进行更加主动而具体的管理。行动平台上的管理角色，主要是实干和交易两种。
实干
顾名思义就是管理者亲自参与行动。管理者直接参与的行动一般分两类，一类是重要项目的管理。另一类是危机处理。作者认为实际参与行动对管理非常有帮助，尤其是在战略规划方面。因为战略不是在办公室里空想可以得到的，而是要通过实际行动和经验来获得。
交易
很多情况下，交易谈判必须由高管来承担，尤其是像咨询公司的合伙人或者是某些高科技公司的首席执行官，就经常要担任销售人员的角色，确保拿下客户的合同。因为只有高管才具备达成交易的地位和权威，高管参与谈判可以提高谈判的可信度；他们所带来的综合性信息，能增加谈判的砝码；且在必要的时候，他们还可以有效调拨资源来协助谈判。
行动平台面对的难题有两个：“模糊的行动”和“变化之谜”。简单说就是管理者在面对巨大的不确定性时，需要何时行动，需要怎样行动，才能避免冒进，或是不作为。作为管理者，不能只关注变化，还要注意管理的持续性，也就是不变的部分。要解决行动平台的“模糊”和“变化”难题，作者建议所采用的思维是“熟练通达”。这需要依靠实践和阅历所习得，在实干中，管理者要学会尊重不同的理解与感受，培养明察秋毫的感知能力，才能更好地处理难题，不断提升管理技巧。
比如，面对模糊状况时，可以限制决断力，只容许一定数量的提议，或是延长决策时间，循序渐进地制定决策，在中间预留更多的反馈时间等；面对变化之谜，可以采用以小范围调整来代替巨变，小步慢走，既保持战略的持续性，又能持续应对变化的环境。
这三大平台六大管理角色中哪一个是相对来说比较重要，值得管理者们花费更多的精力去照顾的？作者说，没有! 在作者看来，管理的每个角色都必须兼顾，否则的话就会失去平衡，最终导致失控。作者通过对各行各业管理者的观察发现，哪怕是最成功的管理者也很难做到绝对的平衡。
作者认为，平衡不是一个绝对的状态，而是一个不断调整的动态过程。其次，针对全面管理，我们还要时常反思，并保持前瞻性的思维，才可以进一步让管理工作变得美好而高效。“前瞻性思维”强调的是在事情发生之前主动采取行动，而不是对已经发生的事情进行一些应激的反应。主动出击而不是疲于应付，才能保证管理者以更加充沛的精力，不断进行高效的管理。
