明茨伯格管理進行時-讀書筆記
明茨伯格管理進行時》是管理大師明茨伯格的最新力作，在這本書里，明茨伯格貢獻了他對管理的最新研究成果。明茨伯格歷經30年對成名作《管理工作的本質》一書更深入思考和完善的最新力作。
信息平台
這個平台的特點是藉助信息進行管理，間接促成任務達成。管理者在這個平台上主要扮演兩個角色，溝通和控制。
溝通
具體來說就是收集和傳播信息。作者在觀察中發現，溝通幾乎占據了管理者日常工作時間的40%。為什麼溝通對於管理者來說如此重要呢？因為構成管理工作的介質，實際上就是信息。如果我們把組織比作人體，那麼管理者就是人體裡的神經中樞，它對於整個人體組織以及周圍環境的全局了解，可比任何器官都要多。一方面，管理者可以獲得大量的書面信息，更重要的是，他還能夠掌握很多最新發生的，通過口頭傳播，甚至是在人與人接觸中感受到的一些非正式信息，因為管理者能接觸到的人和場景更多。掌握足夠的而且是有價值的信息，是有效管理的重要前提。
控制
它主要體現在運用正式的權威來駕馭和指揮下屬，確保他們順利完成工作。具體說，管理者要做5件事。首先是規劃，它就好比組織的設計圖紙，方便管理者用來控制下屬的行為和活動。比如CEO利用績效制度來激勵員工完成任務。第二是委派，你可以理解為任務分配。第三是任命，當有了清晰的決策之後，管理者就要明確項目負責人並進行授權。第四管理者還要在預算範圍內對金錢、材料、設備和人力資源進行分配。最後是評價，指的是設定目標給到員工，期望他們遵照執行。比如銷售額提升10%，或是成本下降20%。
明茨伯格認為，管理者在信息平台上，經常會遇到三個管理難題，分別是「膚淺的聯絡」、「兩難的委派」和「衡量的困惑」。「膚淺的聯絡」，是一個溝通不足的難題。管理者總是希望自己能掌握全局信息，但現實卻是隨着管理者權力級別不斷提高，他距離一線越來越遠，所獲得的信息通常都是二手甚至三手的。這容易導致組織上下的聯絡浮於表面，組織變得僵化，高層一味空談戰略概念，而基層卻不知所措。「兩難的委派」，指的是管理者要麼只能很不放心但又無可奈何地將任務交給信息不足的下屬，要麼就只能親自處理大批任務，造成自己工作過度。「兩難的委派」實際上是一個「信息均衡」的問題，管理者掌握了大量信息，但卻無法把信息有效傳達出去。「衡量的困惑」，是一個如何正確衡量判斷信息的難題。管理者面對兩個選擇，一個是憑藉客觀、可靠的統計數據，我們可以稱它是「硬數據」；另一個依靠模糊、主觀的「軟信息」，它可以是一些趨勢背景，甚至是一些閒談、傳聞或是腦中的印象。
硬數據自然更加值得信賴，但實際上硬數據也有它的軟肋：作者是這樣描述硬數據的生產過程的，先收集數據，然後把它們加起來，乘到N次方，再取個立方根，最後編織成精美的圖表。不難想象在這個過程中，有多少人為加工，喪失了多少信息量。此外，準備數據也需要時間的，對於一些競爭激烈的行業來說，這些統計數據總是來得太遲了。而要完全依賴那些非正式渠道獲得的軟信息，看起來也靠譜不到哪兒去。
怎麼辦？作者說，世界上沒有一個簡單的公式或是範例，可以完美解決這些難題。因為管理本身充滿了複雜多樣性，所以必須具體問題具體分析。不過作者還是提供了一些思維的角度，用來應對這些難題，提升管理工作效率。作者建議用「適度的分析」思維來應對。所謂適度的分析，是說管理者要一手抓硬數據，一手抓軟信息，兩相結合，才能獲得正確的判斷。
比如，管理者信息不足時，可以通過下基層，或是歡迎實際工作人員向上匯報的方式來得到更多一手的真實信息；面對兩難的委派，則可以考慮定期分享信息，或是配備二把手，儘量讓他充分獲取各方面信息的方式，讓委派更加高效。運用這個思維，衡量的困惑也能迎刃而解，軟硬結合，兩方數據互相驗證，就不難做出正確的決斷。
人員平台
在這個平台上，管理者要做的不是親力親為，而是通過鼓舞他人主動採取行動的方式來達成目標。這個平台上管理者主要扮演兩個角色：領導和聯絡。
領導
管理者在人員平台，關注的是如何鼓舞和激勵人心。明茨伯格把領導角色分了三個層面。針對個人，管理者要傳道、授業、解惑，還要以身作則起到表率作用，想方設法地激發出員工身上固有的活力和能量；針對團隊，管理者要協調發生在團隊內部以及不同團隊之間的各種衝突，同時還要進行必要的團隊建設，只有這樣才能將員工真正地凝聚起來，順利開展工作；而針對企業，管理者要從戰略目標出發，建立並不斷強化企業文化，形成一種超越戰略的方向感。
比如，蜂巢中的蜂后從來不發號施令，但它所散發出來的化學物質，卻能將蜂群里的蜜蜂團結起來，激勵它們採取行動。這種真實可見的力量，我們稱之為「蜂群精神」。在人類組織中，這種精神就是一個企業的文化。
聯絡
人員平台上的聯絡主要藉助的不是信息，而是管理者與外部組織所建立的人脈來推進各項行動。作為內外溝通的管道，管理者一方面要代表自己的組織發言，傳達信息並說服外部人員採取行動支持自己的公司；又要將外部的各種影響有篩選地回傳給內部組織。此時，作者主張管理者既不能做篩子，讓那些影響過於輕易地流入自己公司，使下屬不堪重負；也不能做堤壩或是消防水龍頭，對外部影響嚴防死守或強力施壓，這樣可能會喪失外部的支持；更不能做海綿，獨自承受大部分的壓力，因為這樣管理者遲早會被累垮。如何拿捏其中的平衡，可以說是一門藝術。
人員平台上同樣存在着一些難題，最為突出的是「秩序和控制的難題」。它說的是當管理者受外界影響，自身工作充滿模糊和無序的時候，怎樣才能保證整個組織不會陷入無序狀態？在作者看來，解決這個難題的關鍵，在於建立適度的秩序，在管與不管，管多管少之間拿捏好平衡。
如果管理者不進行必要緩衝，而將所有衝突和模糊傳給內部，就會導致整個組織的混亂無序；但秩序太多也不行，高管們自己時常要面對無序的狀態，但卻希望下屬的工作能夠井然有序，因此常常會自上而下強加很多秩序或是績效標準給到下屬。這就引發了控制的悖論，因為下層管理者同樣面臨來自各方面的無序和壓力，自上而下強加的秩序有時候反倒會成為控制環境的阻礙，使得工作變得刻板孤立，與實際脫節，同樣會導致嚴重的問題。
建立適度的秩序，是一個理想目標，而達成這個目標，作者給出的一個思路是「積極協作」，用協作來代替控制，用溝通來代替命令。本着協作思維進行人員管理，就能夠有效避免管理者的主觀臆斷。它有助於管理者保持謙遜，有助於增強人與人之間的尊重感和信任感，這會使得聯絡溝通變得更加順暢，同時也能鼓舞他人主動參與行動，從而幫助管理者在組織內部建立「適當的秩序」；在面對「控制的悖論」問題時，也能激發更多的基層管理者充分表達意見，將實際情況反映給高層，促成積極的改變。
行動平台
在這個平台上，管理者將親自上陣，直接採取行動，進行更加主動而具體的管理。行動平台上的管理角色，主要是實幹和交易兩種。
實幹
顧名思義就是管理者親自參與行動。管理者直接參與的行動一般分兩類，一類是重要項目的管理。另一類是危機處理。作者認為實際參與行動對管理非常有幫助，尤其是在戰略規劃方面。因為戰略不是在辦公室里空想可以得到的，而是要通過實際行動和經驗來獲得。
交易
很多情況下，交易談判必須由高管來承擔，尤其是像諮詢公司的合伙人或者是某些高科技公司的首席執行官，就經常要擔任銷售人員的角色，確保拿下客戶的合同。因為只有高管才具備達成交易的地位和權威，高管參與談判可以提高談判的可信度；他們所帶來的綜合性信息，能增加談判的砝碼；且在必要的時候，他們還可以有效調撥資源來協助談判。
行動平台面對的難題有兩個：「模糊的行動」和「變化之謎」。簡單說就是管理者在面對巨大的不確定性時，需要何時行動，需要怎樣行動，才能避免冒進，或是不作為。作為管理者，不能只關注變化，還要注意管理的持續性，也就是不變的部分。要解決行動平台的「模糊」和「變化」難題，作者建議所採用的思維是「熟練通達」。這需要依靠實踐和閱歷所習得，在實幹中，管理者要學會尊重不同的理解與感受，培養明察秋毫的感知能力，才能更好地處理難題，不斷提升管理技巧。
比如，面對模糊狀況時，可以限制決斷力，只容許一定數量的提議，或是延長決策時間，循序漸進地制定決策，在中間預留更多的反饋時間等；面對變化之謎，可以採用以小範圍調整來代替巨變，小步慢走，既保持戰略的持續性，又能持續應對變化的環境。
這三大平台六大管理角色中哪一個是相對來說比較重要，值得管理者們花費更多的精力去照顧的？作者說，沒有! 在作者看來，管理的每個角色都必須兼顧，否則的話就會失去平衡，最終導致失控。作者通過對各行各業管理者的觀察發現，哪怕是最成功的管理者也很難做到絕對的平衡。
作者認為，平衡不是一個絕對的狀態，而是一個不斷調整的動態過程。其次，針對全面管理，我們還要時常反思，並保持前瞻性的思維，才可以進一步讓管理工作變得美好而高效。「前瞻性思維」強調的是在事情發生之前主動採取行動，而不是對已經發生的事情進行一些應激的反應。主動出擊而不是疲於應付，才能保證管理者以更加充沛的精力，不斷進行高效的管理。
