经验的疆界-读书笔记
在《经验的疆界》这本书中，作者提出了一个看似简单的问题：什么是或者应该是，经验在管理中，尤其是在组织中进行管理应该扮演的角色？
民间智慧对于经验的观点似乎分为两派，一方面，经验被人们视为好的老师。另一方面，经验又被称其为傻瓜老师，其实经验实际上是一件很含混的事情。那些不能管理或者不愿意管理的人来说，这是他们快速取得知识得有效的途径。这种分歧也就表明了对于从经验中管理是长期以来管理学家们孜孜不倦，一直在思考的重要议题。本书涵盖了组织中(包括具体的个人)凭借经验来解决他们意料之外的问题，并由此进行生存，改进和发展。
为什么经验是模糊的
为什么经验是模糊的，为什么经验需要被看见？这就牵涉到了经验的三个特征。第一个特征，是直接经验具有很高的鲜活性；第二个，就是来自经验的启发具有很高的模糊性；第三个特征，是对于经验的诠释具有很高的灵活性。
直接经验具有鲜活性
比如，在一个组织的管理过程中，有一些人通过亲力亲为获得了一些一手的经验。你是一个领导，你指派你的下属去深圳出差采购原料。这个时候你的下属为了完成这个任务，会和方方面面的人打交道，积累人脉，并且对深圳具体的市场环境也有一些直观性的了解。
这些了解是很难被说清楚的，必须要亲身经历了以后才能够大致明白。即使写成一个报告，这个报告变成了抽象的文字以后，也会损失掉很多原始的信息。在这种情况下，很多人都看中了这种直接经验的重要性，觉得直接经验是第一位的。
但作者认为，一个组织的运作过高地依赖直接经验是有问题的，作为领导者你有时候会看重你以前在一个更低的工作岗位上所获得的经验，你认为这个经验是可以被推广的。在这种情况下，你可能会忽略从其他方面递交给这个组织上端的经验，这些经验有可能是通过文字的方式来呈报的。但是因为这些文字没有办法直接转化为你自己的直接经验，你就会忽略它。
经验的启示具有含混性
要把经验转化为一个启示的话，这个转化的途径会非常复杂，启示的内容也会非常具有含混性。比如一个公司，它获得了一次商业上的成功，或者遭受了一次商业上的失败，然后大家要开会总结经验教训，在这种情况下，我们做出的总结结论就是经验所得出的启示。但是这个启示很难给出的原因是什么呢？
第一，因为经验的因果结构是相当复杂的。你为什么成功，为什么失败，哪些因素是偶然的，哪些因素是必然的……这些不同的因素是相互交织在一起的，而人类的理性认知能力又是有限的，我们很可能会错误地归置因果关系，然后由此使得我们得出错误的结论。那么这样的启示就是不靠谱的。
第二，经验本身具有很大的噪音，或者说是嘈杂性。我们所看到的实际的组织的经验历史，可能就会充满了很多的噪音。如果你要把这个噪音去除掉，你还要去照看那些其它的可能方向上的可能的经验。有人说，对于可能的经验的照看是一件非常困难的事情，因为历史总是实际发生的事情。
第三，我们所观察的历史具有内源性。内源性是说，历史的运作并不在观察者之外，历史和观察历史的观察者实际上都在同一个系统之中，你对于历史的这个观察本身就可能会干扰历史本身的运作。从这个角度上来看，纯粹经验的获得可能就是非常困难的。
第四，历史经验本身很可能是被历史经验的构建者主动地构建出来的。也就是说，你要看到的这个故事就是你所想看到的故事，而很多很重要的信息因为你不想看到，所以就被你忽略了。
如果一个企业的运作、一个组织的运作，仅仅是从这种自我循环、自吹自擂的历史当中获得经验的话，那么你获得的经验都是伪经验。
诠释经验具有灵活性
经验事实本身是需要被诠释才能够被利用。诠释所起的作用就类似于在咖啡里面加咖啡伴侣的作用，它会使得这个经验和当下的环境更加匹配，能够被当下的组织管理者直接运用。
如何从经验中进行学习
经验虽然很难获得，但是我们也不能说不需要经验。那么怎么样从经验中进行学习呢？这就牵涉到了两种模式——低智模式和高智模式。低智模式是，我们用表面上看起来笨的办法。高智模式，是我们用表面上看起来聪明的方法。低智学习和高智学习没有优劣之分，各有可取处，各有局限性。
低智模式：通过复制成功而学习
我们可以学习其他成功者的经验，进行复制。复制它的行为，然后我们也许就能获得成功了。这是我们最容易想到的方法，而且貌似是很容易执行的。但是为什么一种貌似很容易执行的方法，未必真的仅仅只需要低智商的人来做呢？这是因为“复制成功”四个字容易想到，也容易说，但不容易做。
复制成功的一个步骤是，你首先要确定要复制谁，你要复制哪一个组织的行动，然后要对它的历史进行研究。也就是说，你要选择复制的对象后才能进行复制。第二，复制了以后，还要记录结果，看看你的复制本身是成功的还是失败的。第三，根据你的记录结果，把那些导致成功的行为给固定下来，把那些导致失败的行为删除了，然后只做导致成功的事情。我们知道要复制成功者的经验，那么我们应该复制他哪些内容呢？本书就给出了这么几个选项：
第一，所谓的试错。试错就是一个个试，哪个成功了你记录下来，哪个错误了你也记录下来，然后只重复导致成功的那种行为。
第二，靠奖惩的预期。聪明的老鼠都能在走迷宫的测验里面获得高分。但这是不是因为老鼠本身理解迷宫的真正走向呢，老鼠的脑海里面可有一张迷宫的俯视图呢？恐怕并不是这样，而是因为老鼠对于怎样走哪一条路线，它有一个奖惩的预期。它走错了几次路线以后，它会记得上一次走这条路线的时候是被饲养员电击了一下，而在走另外一条路线的时候，是被饲养员奖励了一下，所以我大致就要往这个方向去试就是了。如果我们能够在组织试错的时候，进一步得到这种对于奖惩预期的约束的话，我们就可以减少试错空间。但这个方法也不一定准确。
高智模式：通过故事和理论来学习
什么叫高智的学习模式呢？它就不是对经验当中的各个要素进行罗列，然后复制，而是要把经验升级为一个理论，然后从理论出发再重新看待我们将来该做什么
比如，美国越战的失败。就美国越战的失败，在这里是站在管理学和组织科学的角度来讨论的，这个失败可以称之为“麦克纳马拉的失败”。罗伯特·麦克纳马拉是美国在越战期间的国防部长。为什么这场失败和麦克纳马拉有关系呢？
因为麦克纳马拉就是一个讲理论故事的人，他在进入国防部之前就对统计学和数学模型有非常深入的研究，并且在私人企业的管理里面获得了巨大成功。他执掌国防部以后，也按照他的这个模型来进行处理。但是他要用这一套来管理战争，那就不行了，因为战争并不是完全可以被计划到的，战争充满了偶然性、充满着未知因素。
尤其越南战争，是美国人在一片遥远的国土上，跟一群与美国文化相差很大的敌人进行的一场战争，越南士兵的语言、文化，都和美国人有很大的差别，甚至作为美国盟军的南越士兵，他们的文化和语言也和美国军队有很大的差别。就导致美国士兵搞不清盟友在想什么，也搞不清敌人在想什么，所有的这些事情都不能通过一个简洁的理论模型来加以阐述。
实际上美国人在越战中士气低落的原因很多，其中一方面就是人文的原因。因为美国士兵都被教育，他们跑到越南打仗是为了帮助南越人去打北越人，南越人应该对他们感恩戴德。后来美国士兵发现，南越人对于保卫南越都没有什么信心，那他们为什么要来帮助南越人呢？他们为什么不早点回美国呢？这件事情和他没有什么关系。
为什么麦克纳马拉算不到这些因素呢？因为麦克纳马拉是一个站在理论的简洁性的角度来看待问题的人。他有一个理论，然后他认为经验当中的很多因素都要往理论里面塞，在这个过程中，他难免要削足适履。
但是从哲学的角度上来看，任何理论都会对经验做一些削足适履的处理，任何理论都会牺牲掉经验当中的某一些重要的层面，这是理论的宿命。因为过于复杂的理论是很难被大家理解的，而且会失去传播学的效力。另外一方面，理论也不能太简单，太简单了会让人失去敬畏心，你至少要搞得稍微复杂一点。
所以理论的本身就是在复杂性和简洁性之间所做的一个平衡，这个平衡可以通过一个短语来体现，叫“可以被理解的最大复杂性”。这句话的意思就是，我允许你复杂，但是不许复杂到超出我的理解限度。
如何平衡“保守”与“创新”的关系
创新就是要从旧的当中开出新的。但组织是要讲传承、讲稳定的，这样就会导致组织的保守性和创新性之间有内在的冲突。怎么样化解这个冲突，这就是创新者所要面临的问题。所以一个要创新的人，并且要在一个现有的组织内部创新的人，你首先要思考的问题是哪些因素可以为你所用。
利用成功的可能性，劝说组织管理者进行创新
比如，一个企业，因为经营某一种传统的产品陷入了困境，市场陷入了萎缩，你这时候就要劝诱企业的管理者能不能考虑生产一种新的产品，改变我们的营销的策略。这就是一个非常好的劝诱的办法，一定要找到他的弱点，找到他的这个需求，然后用成功所可能够带来的盈利的可能性，使得他能够接受革新的这种主张。
寻找有个人企图心的组织管理者，共同进行创新
因为有企图心的管理者，总是希望要玩一些新花样来刷自己的存在感，这时候你给他一个新的主意，告诉他我们能够这么做，我们能够那么做，他就很开心了。
比如，商鞅跑到秦国，他之所以能够说服秦孝公实行变法，运用法家的思想来重整秦国的江山，就是因为秦孝公本身有企图心，他也觉得自己不能按照老一辈人的方法来管理秦国。但他不知道路该怎么走，于是他和商鞅是一拍即合，君臣共同努力开拓了秦国新的政治局面。
那么管理者如何平衡“保守”与“创新”呢？如果你是组织的管理者，你不能看到什么方案新鲜就给他批钱，因为这里面是有风险的。为了平衡稳健与创新之间的关系，你也需要一些策略，这些策略能够两面都注意到。
首先，对创新方案进行择优。很多备选的创新方案，你要进行择优，找到最靠谱的那一条。其次，让创新方案在可控范围内进行试验。如果你不知道一个方案它是不是好，那就让他去试，但是不要给他很多钱，万一他失败了，如果你给他的钱很少或者是可控的话，你的损失也不是很大。
最后，聚集有创新想法的人在特殊部门工作。你可以把这个组织拆分成很多小的部门，让一些有奇异想法的人在一些特殊的部门里面发挥作用。但是部门本身的界限又防止一些过于不成熟的想法入侵到别的部门，把既有的这种工作的节律给弄乱。如果他们做出一点成绩的话，再复制他们成功的经验也不迟。然后不同的部门可以试错不同的路径，公司的上层也可以选择哪条路径更合适。
