經驗的疆界-讀書筆記
在《經驗的疆界》這本書中，作者提出了一個看似簡單的問題：什麼是或者應該是，經驗在管理中，尤其是在組織中進行管理應該扮演的角色？
民間智慧對於經驗的觀點似乎分為兩派，一方面，經驗被人們視為好的老師。另一方面，經驗又被稱其為傻瓜老師，其實經驗實際上是一件很含混的事情。那些不能管理或者不願意管理的人來說，這是他們快速取得知識得有效的途徑。這種分歧也就表明了對於從經驗中管理是長期以來管理學家們孜孜不倦，一直在思考的重要議題。本書涵蓋了組織中(包括具體的個人)憑藉經驗來解決他們意料之外的問題，並由此進行生存，改進和發展。
為什麼經驗是模糊的
為什麼經驗是模糊的，為什麼經驗需要被看見？這就牽涉到了經驗的三個特徵。第一個特徵，是直接經驗具有很高的鮮活性；第二個，就是來自經驗的啟發具有很高的模糊性；第三個特徵，是對於經驗的詮釋具有很高的靈活性。
直接經驗具有鮮活性
比如，在一個組織的管理過程中，有一些人通過親力親為獲得了一些一手的經驗。你是一個領導，你指派你的下屬去深圳出差採購原料。這個時候你的下屬為了完成這個任務，會和方方面面的人打交道，積累人脈，並且對深圳具體的市場環境也有一些直觀性的了解。
這些了解是很難被說清楚的，必須要親身經歷了以後才能夠大致明白。即使寫成一個報告，這個報告變成了抽象的文字以後，也會損失掉很多原始的信息。在這種情況下，很多人都看中了這種直接經驗的重要性，覺得直接經驗是第一位的。
但作者認為，一個組織的運作過高地依賴直接經驗是有問題的，作為領導者你有時候會看重你以前在一個更低的工作崗位上所獲得的經驗，你認為這個經驗是可以被推廣的。在這種情況下，你可能會忽略從其他方面遞交給這個組織上端的經驗，這些經驗有可能是通過文字的方式來呈報的。但是因為這些文字沒有辦法直接轉化為你自己的直接經驗，你就會忽略它。
經驗的啟示具有含混性
要把經驗轉化為一個啟示的話，這個轉化的途徑會非常複雜，啟示的內容也會非常具有含混性。比如一個公司，它獲得了一次商業上的成功，或者遭受了一次商業上的失敗，然後大家要開會總結經驗教訓，在這種情況下，我們做出的總結結論就是經驗所得出的啟示。但是這個啟示很難給出的原因是什麼呢？
第一，因為經驗的因果結構是相當複雜的。你為什麼成功，為什麼失敗，哪些因素是偶然的，哪些因素是必然的……這些不同的因素是相互交織在一起的，而人類的理性認知能力又是有限的，我們很可能會錯誤地歸置因果關係，然後由此使得我們得出錯誤的結論。那麼這樣的啟示就是不靠譜的。
第二，經驗本身具有很大的噪音，或者說是嘈雜性。我們所看到的實際的組織的經驗歷史，可能就會充滿了很多的噪音。如果你要把這個噪音去除掉，你還要去照看那些其它的可能方向上的可能的經驗。有人說，對於可能的經驗的照看是一件非常困難的事情，因為歷史總是實際發生的事情。
第三，我們所觀察的歷史具有內源性。內源性是說，歷史的運作並不在觀察者之外，歷史和觀察歷史的觀察者實際上都在同一個系統之中，你對於歷史的這個觀察本身就可能會干擾歷史本身的運作。從這個角度上來看，純粹經驗的獲得可能就是非常困難的。
第四，歷史經驗本身很可能是被歷史經驗的構建者主動地構建出來的。也就是說，你要看到的這個故事就是你所想看到的故事，而很多很重要的信息因為你不想看到，所以就被你忽略了。
如果一個企業的運作、一個組織的運作，僅僅是從這種自我循環、自吹自擂的歷史當中獲得經驗的話，那麼你獲得的經驗都是偽經驗。
詮釋經驗具有靈活性
經驗事實本身是需要被詮釋才能夠被利用。詮釋所起的作用就類似於在咖啡裡面加咖啡伴侶的作用，它會使得這個經驗和當下的環境更加匹配，能夠被當下的組織管理者直接運用。
如何從經驗中進行學習
經驗雖然很難獲得，但是我們也不能說不需要經驗。那麼怎麼樣從經驗中進行學習呢？這就牽涉到了兩種模式——低智模式和高智模式。低智模式是，我們用表面上看起來笨的辦法。高智模式，是我們用表面上看起來聰明的方法。低智學習和高智學習沒有優劣之分，各有可取處，各有局限性。
低智模式：通過複製成功而學習
我們可以學習其他成功者的經驗，進行複製。複製它的行為，然後我們也許就能獲得成功了。這是我們最容易想到的方法，而且貌似是很容易執行的。但是為什麼一種貌似很容易執行的方法，未必真的僅僅只需要低智商的人來做呢？這是因為「複製成功」四個字容易想到，也容易說，但不容易做。
複製成功的一個步驟是，你首先要確定要複製誰，你要複製哪一個組織的行動，然後要對它的歷史進行研究。也就是說，你要選擇複製的對象後才能進行複製。第二，複製了以後，還要記錄結果，看看你的複製本身是成功的還是失敗的。第三，根據你的記錄結果，把那些導致成功的行為給固定下來，把那些導致失敗的行為刪除了，然後只做導致成功的事情。我們知道要複製成功者的經驗，那麼我們應該複製他哪些內容呢？本書就給出了這麼幾個選項：
第一，所謂的試錯。試錯就是一個個試，哪個成功了你記錄下來，哪個錯誤了你也記錄下來，然後只重複導致成功的那種行為。
第二，靠獎懲的預期。聰明的老鼠都能在走迷宮的測驗裡面獲得高分。但這是不是因為老鼠本身理解迷宮的真正走向呢，老鼠的腦海裡面可有一張迷宮的俯視圖呢？恐怕並不是這樣，而是因為老鼠對於怎樣走哪一條路線，它有一個獎懲的預期。它走錯了幾次路線以後，它會記得上一次走這條路線的時候是被飼養員電擊了一下，而在走另外一條路線的時候，是被飼養員獎勵了一下，所以我大致就要往這個方向去試就是了。如果我們能夠在組織試錯的時候，進一步得到這種對於獎懲預期的約束的話，我們就可以減少試錯空間。但這個方法也不一定準確。
高智模式：通過故事和理論來學習
什麼叫高智的學習模式呢？它就不是對經驗當中的各個要素進行羅列，然後複製，而是要把經驗升級為一個理論，然後從理論出發再重新看待我們將來該做什麼
比如，美國越戰的失敗。就美國越戰的失敗，在這裡是站在管理學和組織科學的角度來討論的，這個失敗可以稱之為「麥克納馬拉的失敗」。羅伯特·麥克納馬拉是美國在越戰期間的國防部長。為什麼這場失敗和麥克納馬拉有關係呢？
因為麥克納馬拉就是一個講理論故事的人，他在進入國防部之前就對統計學和數學模型有非常深入的研究，並且在私人企業的管理裡面獲得了巨大成功。他執掌國防部以後，也按照他的這個模型來進行處理。但是他要用這一套來管理戰爭，那就不行了，因為戰爭並不是完全可以被計劃到的，戰爭充滿了偶然性、充滿着未知因素。
尤其越南戰爭，是美國人在一片遙遠的國土上，跟一群與美國文化相差很大的敵人進行的一場戰爭，越南士兵的語言、文化，都和美國人有很大的差別，甚至作為美國盟軍的南越士兵，他們的文化和語言也和美國軍隊有很大的差別。就導致美國士兵搞不清盟友在想什麼，也搞不清敵人在想什麼，所有的這些事情都不能通過一個簡潔的理論模型來加以闡述。
實際上美國人在越戰中士氣低落的原因很多，其中一方面就是人文的原因。因為美國士兵都被教育，他們跑到越南打仗是為了幫助南越人去打北越人，南越人應該對他們感恩戴德。後來美國士兵發現，南越人對於保衛南越都沒有什麼信心，那他們為什麼要來幫助南越人呢？他們為什麼不早點回美國呢？這件事情和他沒有什麼關係。
為什麼麥克納馬拉算不到這些因素呢？因為麥克納馬拉是一個站在理論的簡潔性的角度來看待問題的人。他有一個理論，然後他認為經驗當中的很多因素都要往理論裡面塞，在這個過程中，他難免要削足適履。
但是從哲學的角度上來看，任何理論都會對經驗做一些削足適履的處理，任何理論都會犧牲掉經驗當中的某一些重要的層面，這是理論的宿命。因為過於複雜的理論是很難被大家理解的，而且會失去傳播學的效力。另外一方面，理論也不能太簡單，太簡單了會讓人失去敬畏心，你至少要搞得稍微複雜一點。
所以理論的本身就是在複雜性和簡潔性之間所做的一個平衡，這個平衡可以通過一個短語來體現，叫「可以被理解的最大複雜性」。這句話的意思就是，我允許你複雜，但是不許複雜到超出我的理解限度。
如何平衡「保守」與「創新」的關係
創新就是要從舊的當中開出新的。但組織是要講傳承、講穩定的，這樣就會導致組織的保守性和創新性之間有內在的衝突。怎麼樣化解這個衝突，這就是創新者所要面臨的問題。所以一個要創新的人，並且要在一個現有的組織內部創新的人，你首先要思考的問題是哪些因素可以為你所用。
利用成功的可能性，勸說組織管理者進行創新
比如，一個企業，因為經營某一種傳統的產品陷入了困境，市場陷入了萎縮，你這時候就要勸誘企業的管理者能不能考慮生產一種新的產品，改變我們的營銷的策略。這就是一個非常好的勸誘的辦法，一定要找到他的弱點，找到他的這個需求，然後用成功所可能夠帶來的盈利的可能性，使得他能夠接受革新的這種主張。
尋找有個人企圖心的組織管理者，共同進行創新
因為有企圖心的管理者，總是希望要玩一些新花樣來刷自己的存在感，這時候你給他一個新的主意，告訴他我們能夠這麼做，我們能夠那麼做，他就很開心了。
比如，商鞅跑到秦國，他之所以能夠說服秦孝公實行變法，運用法家的思想來重整秦國的江山，就是因為秦孝公本身有企圖心，他也覺得自己不能按照老一輩人的方法來管理秦國。但他不知道路該怎麼走，於是他和商鞅是一拍即合，君臣共同努力開拓了秦國新的政治局面。
那麼管理者如何平衡「保守」與「創新」呢？如果你是組織的管理者，你不能看到什麼方案新鮮就給他批錢，因為這裡面是有風險的。為了平衡穩健與創新之間的關係，你也需要一些策略，這些策略能夠兩面都注意到。
首先，對創新方案進行擇優。很多備選的創新方案，你要進行擇優，找到最靠譜的那一條。其次，讓創新方案在可控範圍內進行試驗。如果你不知道一個方案它是不是好，那就讓他去試，但是不要給他很多錢，萬一他失敗了，如果你給他的錢很少或者是可控的話，你的損失也不是很大。
最後，聚集有創新想法的人在特殊部門工作。你可以把這個組織拆分成很多小的部門，讓一些有奇異想法的人在一些特殊的部門裡面發揮作用。但是部門本身的界限又防止一些過於不成熟的想法入侵到別的部門，把既有的這種工作的節律給弄亂。如果他們做出一點成績的話，再複製他們成功的經驗也不遲。然後不同的部門可以試錯不同的路徑，公司的上層也可以選擇哪條路徑更合適。
