绝对坦率-读书笔记
《绝对坦率》就是斯科特多年作为公司高管和团队领导，以及她在苹果大学进行研究和开发让领导者更加成功的课程的经验总结。她提出了一个新的管理哲学，叫作绝对坦率。
认识管理
提到管理，不管是团队管理，还是作为一个大公司，从职能的角度来进行管理，领导不仅仅要做跟工作直接相关的事，他还要做很多情绪劳动。
比如医生，医生不仅仅是看病，他还要照顾每一个病人的情绪，他要做好病人的情绪管理，这样才能保证治疗效果。作为领导也是一样的。当我们在管理一个团队的时候，除了把事安排好，也要照顾整个团队的情绪和大家的心理状态。
管理职责
那么对于领导而言，管理职责是什么呢？
第一， 指导。指导通常也被称作反馈。当团队成员做得好的时候，你要告诉他做得好。做得不好的地方你要及时指出，告诉他做得不好是有什么问题，同时你还要辅导、教育、培训，要告诉他们这件事怎么做是对的，怎么做是更有效的。
第二， 团队建设。团队是动态的，所以要通过雇用、解雇、晋升等方式，把合适的人，放在合适的岗位上，让他们发挥作用，而且还要让他们积极工作，做得开心，这样效率才会高。团队建设，就是怎么把这个团队变得更好。
第三， 结果。结果就是怎么样用尽可能少的资源，达到尽可能多的效果或绩效，或者在不增加资源的情况下，怎么样能够一步一步提升绩效，把结果变得更好。
人际关系模型
作者给了我们一个模型，叫作人际关系与责任良性循环图。最中间一圈：领导者；往外扩散一圈：人际关系圈（有了领导者，领导者有了团队，就必然会有人际关系）；再往外继续扩散一圈：责任圈（代表领导者及其团队需要一起承担的责任）；最外围的一圈：文化圈（不管是领导者还是其团队，在履行和承担责任的同时，不断在营造团队文化，同时也不断被文化所影响）；圈层从内到外依次是：人际关系圈、责任圈、文化圈。
领导和团队之间关系的交互，在于指导团队，就是团队建设和结果。当这个图良性地循环起来的时候，人际关系圈会慢慢变大。当这个圈变大的时候，同时你又有良好的指导、团队建设、结果，你的责任圈才会变大。责任圈变大了，才能够把文化圈变得更大。所以这是一个良性循环图的模型。
人际关系与责任良性循环模型最核心的点就在于，你跟团队的交互要做得非常好，就是人际关系要做得非常好，这也是绝对坦率的前提。你对于什么样的人能做到坦率？那一定是关系比较好的人、有信任感的人，因为我信任你才会跟你坦率。那怎么做到绝对坦率？那就是在这段信任关系当中，我是无条件的信任，或者是绝对信任，这个时候我才会做到绝对坦率。
建立信任的方法
作为领导，怎么跟下属建立信任关系呢？是给员工安排工作，然后员工只要按时按量、按照预期完成，我就给你工资、奖金、晋升，然后在此过程之中，我要想办法给你培训，教你做事，这就够了吗？其实不够。作者给出了很多建议，我们来看一下。
要关心自己
作为团队领导，要关心自己。为什么？因为如果你不关心自己，就无法关心其他人。回想一下，当工作处于低谷期时，我们的身体也会感到不堪重负，甚至无法入睡，这时工作和生活的困难会彼此交织。因此，当你的身体不在最佳状态时，很多事情处理起来就会难上加难。
如果你的领导是一个看起来非常有精力、工作和生活都处理得井井有条的人，这种领导花时间在你身上，跟你来沟通，来关心你，你是不是觉得他非常可信？
自由工作
只有自由才有信任感，就是跟团队在进行合作的时候，一定要有充分的授权。应该团队成员自己去做的事，就让团队成员自己去处理。如果所有的事你全都安排得妥妥当当，团队成员只是按照预先设定好的步骤把事情做完，大家不会感到快乐，大家也不会感到信任。大家只会感到你对计划和体系的信任，以及你对大家的不信任，所以才需要做到这么细。所以，要给予下属充分的信任和授权，让大家自由工作，这个时候大家才会感觉到信任。
工作交往
我们看到有很多领导，他尝试跟员工建立关系或者拉近关系的一个方法，不是通过工作，而是通过活动。例如，周末搞一个活动，说“不强制啊！大家随便。我先到，我把菜都点好，大家谁有空就来”。那大家都得有空啊，谁敢说自己没空。但是大家到这儿，不一定是心甘情愿的，可能大家有别的事要做，可能有别的安排。
而且这种事，有很大可能是安排在周末的。大家平时工作已经很忙了，领导还要占用周末一天，让大家在一个很尴尬的场合里没话找话，这个并不能拉近人际关系。所以，一个很好的了解下属的途径就是通过工作，因为他跟你就是工作关系。永远记住，非强制性的活动，也会让员工感受到压迫，因为他没有办法说不，他也不好意思说不，他也不知道说不之后的后果是好还是不好，没有人会去做这样的尝试。
尊重边界
这尊重边界是什么意思？就是我们最好定期为每一个下属进行一定时间的投入，去跟他们进行业绩的讨论、个人发展的讨论，分享价值观，展现包容。为什么要定期为每一个下属来投入这个时间呢？这就是一种边界的尊重。就是我尊重你的时间，这个时间之所以要投入，是我们俩都觉得这件事很重要，所以我们俩把时间拿出来。
认识绝对坦率
绝对坦率这个词其实没有什么好解释的，它就是指公正、公开、公平、透明、及时分享、反馈。做到绝对坦率，是包含两个维度的：
个体关怀
什么叫个体关怀？作者对个体关怀解释：
“个体关怀不是简单地要你记住员工的生日和家庭成员的名字，也不是同员工分享个人生活中的伤心往事，更不是强迫你在原本不愿参加的社交活动中没话找话。个体关怀是鼓励你做那些已经知道怎样做的事，是承认在共同的工作之外，我们都是对生命怀有满腔理想和热情的人，是为真正的交流寻找合适的机会，是在人性这个层面上彼此交流沟通。是知道什么对员工才是最重要的，是分享驱使我们起早贪黑、努力工作的原动力，以及这样做产生的负面效果。”
所以，个体关怀真的不仅仅是说让你展现这种关怀，你是要真心诚意地去关怀你的员工。一个人对另外一个人是真心诚意地关怀，还是虚情假意，相信每个人都可以很容易地分辨出来。所以，如果大家想要做到绝对坦率，想要做到跟团队完美契合，想要做到相互间无障碍地沟通和交流，就一定要做到个体关怀。另外，个体关怀有可能会招人憎恨，有可能会有短期的反效果。
比如，电影《冰上奇迹》讲的是美国男子冰球队在1980年获得奥运冠军的故事，主人公是冰球队的教练。这个教练虽然很关心每一个队员，他知道这些队员都特别想获得荣誉，而且这是一件非常难办到的事。他选择的路径就是很严厉地训练，魔鬼式训练，因为只有魔鬼式训练能够帮助这些人实现梦想，达到目的，所以短期他是被队员所憎恨的，是整个球队的敌人。但是到最后，大家发现，原来做这一切都是值得的。正是因为这个教练用这样狠的方式来训练大家，才让大家真的能够站在世界之巅，最后大家对他充满了感激之情。
所以，这个也是个体关怀的一种表现，就是你真的关心对方的终极目标，你关心对方心底里面最重要的价值点。
直接挑战
直接挑战是说，要及时、直接地分享观点，提供反馈。挑战本身对人是有好处的，人如果没有挑战，也就没有进步，因为所有东西都会非常稳定，你也没有什么需要去改进的，没有什么需要去变化的，也就没有成长的空间了。
所以很多环境下，或者是很多组织里面，都会鼓励大家相互挑战，鼓励大家说出不同的看法，或者是相互之间给予一些意见和反馈，这个对人是有好处的。
直接挑战最难的方面，就是让别人挑战自己。尤其是作为一个团队领导，你是不是有足够的勇气，有足够的真诚，让别人挑战自己？如果这一点做不到，就只有你说别人不好，别人不能说你不好，那还是忘了绝对坦率这回事，那叫绝对统治。
如果要做到绝对坦率，个体关怀、直接挑战两者不可或缺。个体关怀，不仅是你要给予团队成员的，还要鼓励团队成员相互之间有个体关怀。直接挑战也不仅仅是要直接挑战你的队员，也是你要做好准备接受所有队员的挑战。
员工管理
在进行团队管理的过程当中，包含个体关怀和直接挑战所组成的绝对坦率是一种工作方式，那我们的工作中，除了工作方式和自身工作意愿外，肯定还有一个工作对象，对于一个管理者来说，自己的工作对象就是团队成员，就是人。
两种类型
作者把管理者的工作对象，就是我们的团队成员，按照他们的成长轨迹分成了两类，一类叫作陡峭的成长轨迹，一类叫作平稳的成长轨迹。
陡峭的成长轨迹是什么特点呢？这些人通常是变革的推动者，他们对工作雄心勃勃，他们想要新的机会。对于他们的定位，叫作超级明星。这些人或早或晚是希望自己成为一个超级明星的，或者他在整个组织里面，就是一个超级明星。这些人的轨迹是非常陡峭的。
平稳的成长轨迹是什么特点呢？这类人通常是公司的稳定力量，他对于现在的工作生活很满意，他满足于当前的角色。这类人在公司里面，叫作岩石明星，就像直布罗陀海峡的岩石一样坚定稳固。这一类员工的轨迹相对来讲是比较平缓的。
这个和传统管理体系当中对人的类型的区分最大的区别，就是它不仅仅看结果，是关注整个动态的过程和员工的需求。我们经常看到的一种管理模式，就是年底做业绩评估的时候，它会分好业绩、中等业绩、差业绩。
比如有的公司，你连续两年或者连续三年，业绩如果评到A，你升一级；评到B，那你得再等一等才能升；评到C，不开掉你就不错了；连续几年是C，那对不起，淘汰。这就是一种结果导向的管理模式。
这里会有一个问题，就是当一个人在现在的工作场景下能持续达到A，但是当你把他晋升后，他有了新的工作职责、新的工作岗位，甚至新的工作角色，他是不是在这个角色依然还可以持续稳定达到A？未必！
陡峭成长轨迹的人是可以达到的，或者会想办法驱使自己达到。但如果一个人是岩石明星，他就是对现在的工作满意，不想成为管理层或者承担更大范畴的职责，就是想把眼前的事做好，也能够持续地把眼前事做好。这个时候作为管理者，我们没有必要，也不应该强迫他去做他不喜欢、不擅长、不愿意去做的事，这个反倒会给公司增加业绩不确定的因素。所以，这两种人在组织里面，都是应该有的。
在职业发展的过程当中，在一个人的身上，有可能在不同的时间段，出现这两种不同的成长轨迹。可能既有一些时候是属于陡峭的成长轨迹，又有一些时候是属于平稳的成长轨迹，所以大家不要贴标签。
比如，作者本人，她当时在谷歌工作，推特找她做首席执行官。但那个时候，因为她刚怀了双胞胎，她决定做一个平稳的成长轨迹，在那段时间照顾家庭，所以她就拒绝了这个机会。
所以，你是一个平稳的成长轨迹，还是一个陡峭的成长轨迹，它不仅是在一个人的身上，在不同的时间段也有可能会体现出来不同。更有一种情况，是你可以自己去决定，在一定的时间段之内，或者在一定的情形之下，你希望自己做一个陡峭的一个成长曲线，还是做一个平稳的成长曲线。
我们可以根据自己不同的时间点，根据自己承担的职责的不同，来进行选择。比如，有的人一开始是技术出身，或者运营出身，这个时候他可能有一个相对比较陡峭的成长轨迹，可能没几年就获得晋升。那么晋升到一定程度的时候，慢慢地转变角色，变成一个管理者。变成管理者之后，他的成长轨迹就趋于平缓。最后可能随着管理的幅度和范畴不再扩大，他也有慢慢地晋升，也有慢慢地成长，但会更像一个岩石明星。
所以，在一个企业当中，大量的个体贡献者往往在整个职业生涯过程中，都是陡峭的成长轨迹。他有一技之长，这个时候一个人的能力和一个人的经验，会决定他的表现是好还是不好，那么他的成长轨迹就有可能是比较陡峭。而大多数的管理人员，则相对来讲是比较平稳的成长轨迹。
对于成长，我们不应该狭隘地认为，说我给予成长的人的奖励就是晋升。晋升不是唯一的奖励！要根据每个员工不同的个人需求去进行匹配，去进行奖励，而晋升可能用在陡峭成长轨迹的同事身上，是比较合适的做法。
高绩效员工管理
假设大家的绩效都非常好，对于陡峭的成长轨迹的员工，如果他能够持续维持比较好的绩效，而他自己自身又是一个陡峭型的成长轨迹，那么就给他晋升，这个是最能够满足他的成长需求。
对于平稳成长轨迹的员工，那给他的奖赏就未必是晋升，而最好不是晋升，因为晋升可能反倒把他放在一个他不舒服的位置，让他做一些可能不擅长或者不喜欢的事，反而会拉低他的绩效。所以，如果他能够稳定在高绩效的场景下，那么我们对他就是用一种比较平稳的、非晋升的奖励方式，能够鼓励他继续为公司做事。但是不管怎么样，在一个企业里面，这一部分人都应该是最受重视的。
需要强调的是，我们往往会忽视这一部分员工。当一个员工没有晋升的需求或者意愿的时候，大家会忽略给他应有的认可和奖赏。如果在你的公司里面有这一类人，就是他是一个相对比较平稳的成长轨迹，但是绩效又特别卓越，这些人一定要把他们照顾好。
中等绩效员工管理
中间这个框就是不管是哪种类型的成长轨迹，他的绩效基本都是随大流。但是这两者，大家会看到，箭头方向是不一样的。对于陡峭的成长轨迹的人，不管是他自己，还是公司或者团队对他的期望而言，都是希望他往上走的。所以如果他的业绩在这儿，那么大家对他的管理态度，就是要持续地给他压力，给他挑战，这样的人才能成长更快。他才知道，自己在未来有这样的成长空间，有这样的成长需求，他才能晋升到下一个级别。
对于平稳的成长轨迹的员工，因为他对于未来晋升，或者是升职加薪等等没有太大期望，这个时候他的业绩有可能会反复，那你盯紧一点，他可能就稍微好一点，盯得松一点，可能自己也就放松一点。在这个时候，团队里面必须有一个很明确的标准，就是我们没有替补选手，我们也不需要替补选手，你如果想在这个团队里面存在，你就必须要达到正式选手的水平，这个水平的底线在这儿。把底线跟这种类型的同事交代清楚，在底线之上，你可以满足他的一些其它的对于工作以外的生活需要。如果到了底线以下，那就是另外一个故事了。
低绩效员工管理
如果是低绩效，怎么办呢？如果他本身是一个平稳成长轨迹的人，同时绩效又持续不好，这个时候就特别麻烦。因为他自己没有往上升职或者进步的预期或者动力，同时他又没有办法达到我们团队绩效的要求，那这个时候最好的方法就是对不起，分道扬镳，大家好聚好散，把他请走。
如果一个陡峭型成长轨迹的人的绩效有问题，那么这个时候还是可以给他刺激的。因为他自己要强，他自己有动力，他自己希望能够在一定的时间之内获得晋升，在这种情况下，那就是“不晋则退”。如果在一定的时间内，给他时间、空间、帮助、指导，但是绩效要上去；如果绩效上不去，那还是得走，因为在一个团队里面，你至少得达到基本的预期绩效，否则就会拉低整个团队的效率。
他的存在有可能会给团队造成非常不好的影响，都是团队成员，他不好好干活，我好好干活，凭什么我跟他是一个团队的，大家享受一样的荣耀，大家背负一样的责任，这是为什么呢？为什么这个拖后腿的人，大家给予他帮助、理解，他还是不能够跟上大家的步伐，我们还要带着他呢？所以，要谨慎！但是要坚定地解雇通过帮助和通过努力之后，都没有办法达到预期业绩的人。但是在解雇一个人之前，建议每一个团队的领导问自己三个问题，这三个问题很重要。
第一个问题：在你解雇他之前，你有没有给过他绝对坦率的指导？换句话说，他是到你要解雇他的时候才知道你要解雇他，还是早半年他就知道，自己差不多要被解雇了？在过程当中，有没有给予足够的指导、反馈、沟通？
第二个问题：留着他对团队的影响是怎么样？假设你拿不定主意，这个人人是很好的，工作虽然容易掉链子，但也凑凑合合，差不多。那这个时候一定要问一问自己，留着他对团队会有什么样的影响？团队是会因为有这么一个小伙伴留下来，大家更愿意花时间去帮他、拉他一把，还是会因为这个人留下来，大家就觉得原来做到这样就可以，那我也要降低我的标准，我也要向他看齐？这个是决定是不是到了一定要开除的分界岭，要想一想其他团队成员。
第三个问题：我们有没有征求过其他人的意见？这件事应该是一个团队的集体决策，或者团队集体参与，然后团队领导去做的决策。而不应该是一个团队领导自己说了算的。
