絕對坦率-讀書筆記
《絕對坦率》就是斯科特多年作為公司高管和團隊領導，以及她在蘋果大學進行研究和開發讓領導者更加成功的課程的經驗總結。她提出了一個新的管理哲學，叫作絕對坦率。
認識管理
提到管理，不管是團隊管理，還是作為一個大公司，從職能的角度來進行管理，領導不僅僅要做跟工作直接相關的事，他還要做很多情緒勞動。
比如醫生，醫生不僅僅是看病，他還要照顧每一個病人的情緒，他要做好病人的情緒管理，這樣才能保證治療效果。作為領導也是一樣的。當我們在管理一個團隊的時候，除了把事安排好，也要照顧整個團隊的情緒和大家的心理狀態。
管理職責
那麼對於領導而言，管理職責是什麼呢？
第一， 指導。指導通常也被稱作反饋。當團隊成員做得好的時候，你要告訴他做得好。做得不好的地方你要及時指出，告訴他做得不好是有什麼問題，同時你還要輔導、教育、培訓，要告訴他們這件事怎麼做是對的，怎麼做是更有效的。
第二， 團隊建設。團隊是動態的，所以要通過雇用、解僱、晉升等方式，把合適的人，放在合適的崗位上，讓他們發揮作用，而且還要讓他們積極工作，做得開心，這樣效率才會高。團隊建設，就是怎麼把這個團隊變得更好。
第三， 結果。結果就是怎麼樣用儘可能少的資源，達到儘可能多的效果或績效，或者在不增加資源的情況下，怎麼樣能夠一步一步提升績效，把結果變得更好。
人際關係模型
作者給了我們一個模型，叫作人際關係與責任良性循環圖。最中間一圈：領導者；往外擴散一圈：人際關係圈（有了領導者，領導者有了團隊，就必然會有人際關係）；再往外繼續擴散一圈：責任圈（代表領導者及其團隊需要一起承擔的責任）；最外圍的一圈：文化圈（不管是領導者還是其團隊，在履行和承擔責任的同時，不斷在營造團隊文化，同時也不斷被文化所影響）；圈層從內到外依次是：人際關係圈、責任圈、文化圈。
領導和團隊之間關係的交互，在於指導團隊，就是團隊建設和結果。當這個圖良性地循環起來的時候，人際關係圈會慢慢變大。當這個圈變大的時候，同時你又有良好的指導、團隊建設、結果，你的責任圈才會變大。責任圈變大了，才能夠把文化圈變得更大。所以這是一個良性循環圖的模型。
人際關係與責任良性循環模型最核心的點就在於，你跟團隊的交互要做得非常好，就是人際關係要做得非常好，這也是絕對坦率的前提。你對於什麼樣的人能做到坦率？那一定是關係比較好的人、有信任感的人，因為我信任你才會跟你坦率。那怎麼做到絕對坦率？那就是在這段信任關係當中，我是無條件的信任，或者是絕對信任，這個時候我才會做到絕對坦率。
建立信任的方法
作為領導，怎麼跟下屬建立信任關係呢？是給員工安排工作，然後員工只要按時按量、按照預期完成，我就給你工資、獎金、晉升，然後在此過程之中，我要想辦法給你培訓，教你做事，這就夠了嗎？其實不夠。作者給出了很多建議，我們來看一下。
要關心自己
作為團隊領導，要關心自己。為什麼？因為如果你不關心自己，就無法關心其他人。回想一下，當工作處於低谷期時，我們的身體也會感到不堪重負，甚至無法入睡，這時工作和生活的困難會彼此交織。因此，當你的身體不在最佳狀態時，很多事情處理起來就會難上加難。
如果你的領導是一個看起來非常有精力、工作和生活都處理得井井有條的人，這種領導花時間在你身上，跟你來溝通，來關心你，你是不是覺得他非常可信？
自由工作
只有自由才有信任感，就是跟團隊在進行合作的時候，一定要有充分的授權。應該團隊成員自己去做的事，就讓團隊成員自己去處理。如果所有的事你全都安排得妥妥噹噹，團隊成員只是按照預先設定好的步驟把事情做完，大家不會感到快樂，大家也不會感到信任。大家只會感到你對計劃和體系的信任，以及你對大家的不信任，所以才需要做到這麼細。所以，要給予下屬充分的信任和授權，讓大家自由工作，這個時候大家才會感覺到信任。
工作交往
我們看到有很多領導，他嘗試跟員工建立關係或者拉近關係的一個方法，不是通過工作，而是通過活動。例如，周末搞一個活動，說「不強制啊！大家隨便。我先到，我把菜都點好，大家誰有空就來」。那大家都得有空啊，誰敢說自己沒空。但是大家到這兒，不一定是心甘情願的，可能大家有別的事要做，可能有別的安排。
而且這種事，有很大可能是安排在周末的。大家平時工作已經很忙了，領導還要占用周末一天，讓大家在一個很尷尬的場合里沒話找話，這個並不能拉近人際關係。所以，一個很好的了解下屬的途徑就是通過工作，因為他跟你就是工作關係。永遠記住，非強制性的活動，也會讓員工感受到壓迫，因為他沒有辦法說不，他也不好意思說不，他也不知道說不之後的後果是好還是不好，沒有人會去做這樣的嘗試。
尊重邊界
這尊重邊界是什麼意思？就是我們最好定期為每一個下屬進行一定時間的投入，去跟他們進行業績的討論、個人發展的討論，分享價值觀，展現包容。為什麼要定期為每一個下屬來投入這個時間呢？這就是一種邊界的尊重。就是我尊重你的時間，這個時間之所以要投入，是我們倆都覺得這件事很重要，所以我們倆把時間拿出來。
認識絕對坦率
絕對坦率這個詞其實沒有什麼好解釋的，它就是指公正、公開、公平、透明、及時分享、反饋。做到絕對坦率，是包含兩個維度的：
個體關懷
什麼叫個體關懷？作者對個體關懷解釋：
「個體關懷不是簡單地要你記住員工的生日和家庭成員的名字，也不是同員工分享個人生活中的傷心往事，更不是強迫你在原本不願參加的社交活動中沒話找話。個體關懷是鼓勵你做那些已經知道怎樣做的事，是承認在共同的工作之外，我們都是對生命懷有滿腔理想和熱情的人，是為真正的交流尋找合適的機會，是在人性這個層面上彼此交流溝通。是知道什麼對員工才是最重要的，是分享驅使我們起早貪黑、努力工作的原動力，以及這樣做產生的負面效果。」
所以，個體關懷真的不僅僅是說讓你展現這種關懷，你是要真心誠意地去關懷你的員工。一個人對另外一個人是真心誠意地關懷，還是虛情假意，相信每個人都可以很容易地分辨出來。所以，如果大家想要做到絕對坦率，想要做到跟團隊完美契合，想要做到相互間無障礙地溝通和交流，就一定要做到個體關懷。另外，個體關懷有可能會招人憎恨，有可能會有短期的反效果。
比如，電影《冰上奇蹟》講的是美國男子冰球隊在1980年獲得奧運冠軍的故事，主人公是冰球隊的教練。這個教練雖然很關心每一個隊員，他知道這些隊員都特別想獲得榮譽，而且這是一件非常難辦到的事。他選擇的路徑就是很嚴厲地訓練，魔鬼式訓練，因為只有魔鬼式訓練能夠幫助這些人實現夢想，達到目的，所以短期他是被隊員所憎恨的，是整個球隊的敵人。但是到最後，大家發現，原來做這一切都是值得的。正是因為這個教練用這樣狠的方式來訓練大家，才讓大家真的能夠站在世界之巔，最後大家對他充滿了感激之情。
所以，這個也是個體關懷的一種表現，就是你真的關心對方的終極目標，你關心對方心底裡面最重要的價值點。
直接挑戰
直接挑戰是說，要及時、直接地分享觀點，提供反饋。挑戰本身對人是有好處的，人如果沒有挑戰，也就沒有進步，因為所有東西都會非常穩定，你也沒有什麼需要去改進的，沒有什麼需要去變化的，也就沒有成長的空間了。
所以很多環境下，或者是很多組織裡面，都會鼓勵大家相互挑戰，鼓勵大家說出不同的看法，或者是相互之間給予一些意見和反饋，這個對人是有好處的。
直接挑戰最難的方面，就是讓別人挑戰自己。尤其是作為一個團隊領導，你是不是有足夠的勇氣，有足夠的真誠，讓別人挑戰自己？如果這一點做不到，就只有你說別人不好，別人不能說你不好，那還是忘了絕對坦率這回事，那叫絕對統治。
如果要做到絕對坦率，個體關懷、直接挑戰兩者不可或缺。個體關懷，不僅是你要給予團隊成員的，還要鼓勵團隊成員相互之間有個體關懷。直接挑戰也不僅僅是要直接挑戰你的隊員，也是你要做好準備接受所有隊員的挑戰。
員工管理
在進行團隊管理的過程當中，包含個體關懷和直接挑戰所組成的絕對坦率是一種工作方式，那我們的工作中，除了工作方式和自身工作意願外，肯定還有一個工作對象，對於一個管理者來說，自己的工作對象就是團隊成員，就是人。
兩種類型
作者把管理者的工作對象，就是我們的團隊成員，按照他們的成長軌跡分成了兩類，一類叫作陡峭的成長軌跡，一類叫作平穩的成長軌跡。
陡峭的成長軌跡是什麼特點呢？這些人通常是變革的推動者，他們對工作雄心勃勃，他們想要新的機會。對於他們的定位，叫作超級明星。這些人或早或晚是希望自己成為一個超級明星的，或者他在整個組織裡面，就是一個超級明星。這些人的軌跡是非常陡峭的。
平穩的成長軌跡是什麼特點呢？這類人通常是公司的穩定力量，他對於現在的工作生活很滿意，他滿足於當前的角色。這類人在公司裡面，叫作岩石明星，就像直布羅陀海峽的岩石一樣堅定穩固。這一類員工的軌跡相對來講是比較平緩的。
這個和傳統管理體系當中對人的類型的區分最大的區別，就是它不僅僅看結果，是關注整個動態的過程和員工的需求。我們經常看到的一種管理模式，就是年底做業績評估的時候，它會分好業績、中等業績、差業績。
比如有的公司，你連續兩年或者連續三年，業績如果評到A，你升一級；評到B，那你得再等一等才能升；評到C，不開掉你就不錯了；連續幾年是C，那對不起，淘汰。這就是一種結果導向的管理模式。
這裡會有一個問題，就是當一個人在現在的工作場景下能持續達到A，但是當你把他晉升後，他有了新的工作職責、新的工作崗位，甚至新的工作角色，他是不是在這個角色依然還可以持續穩定達到A？未必！
陡峭成長軌跡的人是可以達到的，或者會想辦法驅使自己達到。但如果一個人是岩石明星，他就是對現在的工作滿意，不想成為管理層或者承擔更大範疇的職責，就是想把眼前的事做好，也能夠持續地把眼前事做好。這個時候作為管理者，我們沒有必要，也不應該強迫他去做他不喜歡、不擅長、不願意去做的事，這個反倒會給公司增加業績不確定的因素。所以，這兩種人在組織裡面，都是應該有的。
在職業發展的過程當中，在一個人的身上，有可能在不同的時間段，出現這兩種不同的成長軌跡。可能既有一些時候是屬於陡峭的成長軌跡，又有一些時候是屬於平穩的成長軌跡，所以大家不要貼標籤。
比如，作者本人，她當時在谷歌工作，推特找她做首席執行官。但那個時候，因為她剛懷了雙胞胎，她決定做一個平穩的成長軌跡，在那段時間照顧家庭，所以她就拒絕了這個機會。
所以，你是一個平穩的成長軌跡，還是一個陡峭的成長軌跡，它不僅是在一個人的身上，在不同的時間段也有可能會體現出來不同。更有一種情況，是你可以自己去決定，在一定的時間段之內，或者在一定的情形之下，你希望自己做一個陡峭的一個成長曲線，還是做一個平穩的成長曲線。
我們可以根據自己不同的時間點，根據自己承擔的職責的不同，來進行選擇。比如，有的人一開始是技術出身，或者運營出身，這個時候他可能有一個相對比較陡峭的成長軌跡，可能沒幾年就獲得晉升。那麼晉升到一定程度的時候，慢慢地轉變角色，變成一個管理者。變成管理者之後，他的成長軌跡就趨於平緩。最後可能隨着管理的幅度和範疇不再擴大，他也有慢慢地晉升，也有慢慢地成長，但會更像一個岩石明星。
所以，在一個企業當中，大量的個體貢獻者往往在整個職業生涯過程中，都是陡峭的成長軌跡。他有一技之長，這個時候一個人的能力和一個人的經驗，會決定他的表現是好還是不好，那麼他的成長軌跡就有可能是比較陡峭。而大多數的管理人員，則相對來講是比較平穩的成長軌跡。
對於成長，我們不應該狹隘地認為，說我給予成長的人的獎勵就是晉升。晉升不是唯一的獎勵！要根據每個員工不同的個人需求去進行匹配，去進行獎勵，而晉升可能用在陡峭成長軌跡的同事身上，是比較合適的做法。
高績效員工管理
假設大家的績效都非常好，對於陡峭的成長軌跡的員工，如果他能夠持續維持比較好的績效，而他自己自身又是一個陡峭型的成長軌跡，那麼就給他晉升，這個是最能夠滿足他的成長需求。
對於平穩成長軌跡的員工，那給他的獎賞就未必是晉升，而最好不是晉升，因為晉升可能反倒把他放在一個他不舒服的位置，讓他做一些可能不擅長或者不喜歡的事，反而會拉低他的績效。所以，如果他能夠穩定在高績效的場景下，那麼我們對他就是用一種比較平穩的、非晉升的獎勵方式，能夠鼓勵他繼續為公司做事。但是不管怎麼樣，在一個企業裡面，這一部分人都應該是最受重視的。
需要強調的是，我們往往會忽視這一部分員工。當一個員工沒有晉升的需求或者意願的時候，大家會忽略給他應有的認可和獎賞。如果在你的公司裡面有這一類人，就是他是一個相對比較平穩的成長軌跡，但是績效又特別卓越，這些人一定要把他們照顧好。
中等績效員工管理
中間這個框就是不管是哪種類型的成長軌跡，他的績效基本都是隨大流。但是這兩者，大家會看到，箭頭方向是不一樣的。對於陡峭的成長軌跡的人，不管是他自己，還是公司或者團隊對他的期望而言，都是希望他往上走的。所以如果他的業績在這兒，那麼大家對他的管理態度，就是要持續地給他壓力，給他挑戰，這樣的人才能成長更快。他才知道，自己在未來有這樣的成長空間，有這樣的成長需求，他才能晉升到下一個級別。
對於平穩的成長軌跡的員工，因為他對於未來晉升，或者是升職加薪等等沒有太大期望，這個時候他的業績有可能會反覆，那你盯緊一點，他可能就稍微好一點，盯得松一點，可能自己也就放鬆一點。在這個時候，團隊裡面必須有一個很明確的標準，就是我們沒有替補選手，我們也不需要替補選手，你如果想在這個團隊裡面存在，你就必須要達到正式選手的水平，這個水平的底線在這兒。把底線跟這種類型的同事交代清楚，在底線之上，你可以滿足他的一些其它的對於工作以外的生活需要。如果到了底線以下，那就是另外一個故事了。
低績效員工管理
如果是低績效，怎麼辦呢？如果他本身是一個平穩成長軌跡的人，同時績效又持續不好，這個時候就特別麻煩。因為他自己沒有往上升職或者進步的預期或者動力，同時他又沒有辦法達到我們團隊績效的要求，那這個時候最好的方法就是對不起，分道揚鑣，大家好聚好散，把他請走。
如果一個陡峭型成長軌跡的人的績效有問題，那麼這個時候還是可以給他刺激的。因為他自己要強，他自己有動力，他自己希望能夠在一定的時間之內獲得晉升，在這種情況下，那就是「不晉則退」。如果在一定的時間內，給他時間、空間、幫助、指導，但是績效要上去；如果績效上不去，那還是得走，因為在一個團隊裡面，你至少得達到基本的預期績效，否則就會拉低整個團隊的效率。
他的存在有可能會給團隊造成非常不好的影響，都是團隊成員，他不好好幹活，我好好幹活，憑什麼我跟他是一個團隊的，大家享受一樣的榮耀，大家背負一樣的責任，這是為什麼呢？為什麼這個拖後腿的人，大家給予他幫助、理解，他還是不能夠跟上大家的步伐，我們還要帶着他呢？所以，要謹慎！但是要堅定地解僱通過幫助和通過努力之後，都沒有辦法達到預期業績的人。但是在解僱一個人之前，建議每一個團隊的領導問自己三個問題，這三個問題很重要。
第一個問題：在你解僱他之前，你有沒有給過他絕對坦率的指導？換句話說，他是到你要解僱他的時候才知道你要解僱他，還是早半年他就知道，自己差不多要被解僱了？在過程當中，有沒有給予足夠的指導、反饋、溝通？
第二個問題：留着他對團隊的影響是怎麼樣？假設你拿不定主意，這個人人是很好的，工作雖然容易掉鏈子，但也湊湊合合，差不多。那這個時候一定要問一問自己，留着他對團隊會有什麼樣的影響？團隊是會因為有這麼一個小夥伴留下來，大家更願意花時間去幫他、拉他一把，還是會因為這個人留下來，大家就覺得原來做到這樣就可以，那我也要降低我的標準，我也要向他看齊？這個是決定是不是到了一定要開除的分界嶺，要想一想其他團隊成員。
第三個問題：我們有沒有徵求過其他人的意見？這件事應該是一個團隊的集體決策，或者團隊集體參與，然後團隊領導去做的決策。而不應該是一個團隊領導自己說了算的。
