胜任-读书笔记
每个职场人平均会经历5.5次晋升，在2.4家公司工作，调换2.7次部门，被派往国外工作1.5次。在《胜任》一书中，著名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯经过大量研究，针对职场晋升的8大经典挑战，给出了详尽、实用的应对策略与方法。所以这本书解决的就是我们如何成功地度过晋级的过渡期。即将迎来新的一年，祝愿大家在新的一年事业可以更上一层楼。
如何迎接职位晋升
晋升的挑战就是在面临一个新的角色时，这个时候我们需要提升哪些方面的能力呢？领导对我们的期望又是什么呢？如何在当下的事务中寻找定位？这些都是我们需要面临的问题。因为我们之前的成功未必会帮助我们在新的岗位上获得成功。
比如，一个好的球员未必能够成为一个好的教练；一个好的员工未必能成为一个好的领导；一个最优秀的销售担任总经理，未必能够把公司带向成功。这些情况是一样的，因为岗位变了，职责变了，对能力的要求也发生了变化。那晋升之后，究竟有哪些环境、哪些因素发生了变化？
更大的关注面
以前我们解决的问题是眼前的问题，但是现在不一样了，那些问题由别人去解决，为我们需要的解决的问题是，看你的下属有没有很好地解决眼前的问题，然后再看整个团队中每个人有没有解决好自己眼前的问题。怎么去调配其中的资源？怎么帮助团队中其他人获得成功？这需要你能够做到两个方面。
第一个方面，你要时不时地提升视角，从上到下地俯视全局。看到每一个团队的成员表现，看到每一个你所管辖下的事务到底进展如何，在什么地方出现问题，或者是谁有什么困难。一旦发现有问题或者困难时，你还得从“空中”降落到问题出现的地方，去指导并推动问题的解决，以及帮助团队成员获得成长。
遇到的问题更复杂、更模糊
具体的问题变得不再具体，它可能成为一个抽象的问题了。比如，我原来就是处理这一道工序的，但是当我晋级了之后，我要处理的工序变得更多，这就一定会带来复杂度和模糊度。尤其是从第二个维度来看，很多的事情不再是由你亲手操作，而是由你的团队、你的下属去做。隔着这一层之后，他反馈回来的信息，或者你所看到的情况，一定是增加了模糊度。
在这种情况下，可变因素增加，但是有更多的不确定性，怎么去进行调整、应对呢？作者说，你想需要“授权”。因为你要知道作为领导，你应该管理的是什么，关注的是什么；作为下属，工作权限、工作职责、工作范畴和需要承担的责任是什么。当这些内容清晰之后，其实就可以大胆地授权。但授权的同时你要抓住关键点，也就是我们说的抓大放小。
首先，要关注一件事情的进度。另外一个很重要的检查点就是程度，当一个步骤完成时，不管是提前完成、按时完成还是延后完成，它完成所带来的结果是不是在计划当中，完成了应该带来的结果。就是不仅关注这件事是不是按时完成，还要看这件事是不是按预期，或者是按预计的质量完成。只要抓住这两点再配以授权，我们就可以掌控复杂度更高的问题，或者是更模糊的情况。
更难应对的办公室政治
办公室政治并不是一个贬义词。在任何一个环境当中，只要是有人，只要人有不同的分工，只要人有不同的职责，就会有相互的制约、制衡、讨论、合作等等关系，那么这些关系合在一起，在办公室的环境当中就可以形成办公室政治。
为什么在晋升之后就会有更复杂的办公室政治要去应对呢？因为以前你只要应对好跟同事、跟上司的关系，现在除了要应付好跟同事、跟下属、跟上司的关系以外，你还要代表你的部门或者你所管理的职能部门，你需要去做协调。在这种情况下，你一定会在一个更高的层级、更复杂的环境中跟更多不同角色的人打交道，这就带来比较难以应付的办公室政治。
那我们该如何应对呢？就是要建立利益相关者的联盟。在这种情况下，你晋升的级别越高，你所由于级别带来的纵向领导力，由汇报关系所带来的对下属的领导力，它的冲击或者重要性就会越来越弱。那越来越强的是什么呢？就是横向领导力。你要越来越多地去处理与那些不向你汇报的人的关系。在未来，这些关系处理的好坏，会越来越多地影响到你自己或者你所管理的部门的职能，能不能更好地完成。
更远离现场
无论是管人也好，管业务也好，管团队也好，管理职能越来越多就意味着离现场会越来越远。当你没有办法把时间、精力花在每一件具体事务上，而必须由你的下属去完成时，你能怎样掌握全局，了解这些具体事务到底进展得好还是不好。
晋升之后，你不再获得第一手的资料、第一手的信息。你获得的信息很有可能是打过折、经过加工，甚至是刻意隐瞒的。那么你怎样能够把握到最真正的、最关键的信息，从而作出正确的决策呢？
作者说用更多的正式的方式进行沟通。就是不要一对一地汇报一件事，而是把所见所闻写成一个报告汇报给团队所有人，大家如果有不同的意见便当场提出，在团队内进行充分的思想交流。这样才能够帮助一个领导者，在领导团队的时候，把握住现场所发生的方方面面的事情。
晋升必然意味着跟一部分以前的同事关系疏远。以往同事跟你沟通的时候，他是不加过滤的，想到什么就说什么。但是现在你变成他的老板了，他再跟你沟通的时候，哪怕还是出于朋友的状态，他也一定会有所顾忌，未必会把所有想的东西都告诉你。
更高曝光度
当你晋升到一个企业的领导层，或者是一个部门的领导层的时候，所有的人都在关注你的表现。这个时候怎么去调节呢？首先，一定要有足够的思想准备，要意识到晋升所带来的效应就是会有更多的人来关注你，要适应更高的曝光度，并且在适当的时候利用曝光度去充分传达你的想法、期望、目标和要求。
所以大家可以看到很多外企、民企、国企中，新的领导总会跟大家有一个大会，可能是一个欢迎会，也可能是一个“市民大会”，即全员会议。新领导会告诉大家:我的期望是什么，我打算做哪几件重要的事，我希望这些事怎么被做，做到什么样的程度……这就是利用晋升所带来的曝光度，为自己的思想传达做了一些铺垫和工作。
如何领导前同事
当你晋升之后，你可能面对更多的职责、更大的压力，你自己的行为会发生变化。但是你之前的同事并不一定会支持你。对此，作者是给了同事关系重建的六个非常重要的原则。
我们不能假设升职之后，我们跟前同事的关系会维持不变。如果有这样的假设，那么就落入了陷阱和误区。所以第一个非常重要的原则就是一定要重新调整跟前同事的人际关系。这就是晋级所带来的必然代价。那么调整的时候要注意两点。
第一，领导者不能因为顾忌团队成员的面子，或者是以前的情谊而影响了企业重大的决策。换句话说，就是不管以前大家的关系多么好，当你变成了领导之后，所有的这些决策必须是对事不对人。其次，一定不能让团队成员感到领导在偏袒某些人，或者是偏袒某些事。所以，一定要做到公平公正。
第二，就是从权力交接仪式开始就注意调整关系，关系的调整不可以是，或者不建议是一个渐变的。作者建议从升职仪式的那一刻起就要开始调整关系。那一刻开始，你与同事的关系其实就不一样。所以很多的企业会把升职的仪式做得非常饱满。
比如，有的企业，它会用邮件的形式，在一个固定的时刻来公布，宣布在这半年获得晋升的人名单，它会以一个非常正式的方式来宣告，这些人以后他的职级、他的职责会发生变动。有的公司会在一些正式的场合，请晋级的人上台恭喜。以这样的一些仪式来表示这些人从今天开始和之前不同了。
第三，继续任用优秀的前同事。每一个人不可能在晋升之后，就立刻地把一些优秀的前同事认为是对我们有威胁，就把他踢出去，或者是把他边缘化。这个不仅是公司的一个损失，同样也会对自己所管理的团队的风气，或者士气产生非常大的不好的影响。但是有一点大家要谨慎地判断，就是这些人是否真心地依然想留在现在的团队。
第四，要建立起权威。该批评的时候，一定要批评，不能因为对方是跟你的关系要好的同事，你会不好意思。应该明晰的是，你不是从自身的角度去批评他，而是以部门经理的角度去批评一个在工作当中出现问题的员工，所以是公对公的关系，而不是私人关系。
第五，凡事要以企业利益为重。第一，要遵守职业道德。要对事强硬，对人和善。第二，公平程序。公平程序就是我们来判断一个工作到底做得好不好，或者是我们来判断一个人的业绩到底是行还是不行，它是一套公开、公正、公平的流程。它不是根据我作为领导的个人好恶或者是主观判断，而是有打分表、绩效考核，或者是有非常清晰的、可量化的指标。
最后一个原则，就是要用心打造团队。你要发自内心地、真诚地去帮助他人，为他人着想，这个时候你对他所有的批评，才不会被误认为是别有用心，或者是一种恶意。
如何重建关系网
在晋级之前，你是一个职能部门的一个职员，你所要完成的任务，就是职能内的事，你晋级成职能的负责人，那所有跟这个职能相关的职能都会在第一时间变成你的利益相关体，不管是跟你有制衡的、制约的关系，还是跟你一起工作，来完成一个更大目标的关系，它都会变成一个你所要处理的更高层级的、更复杂的一个关系网。所以在这个时候作者就告诉我们，晋级之后所面临的第三个挑战就是你怎么样能够在晋级之后，尽快地建立联盟关系。
建立联盟的关键点
第一，你要成为一个外交家，你要营造一个环境，可以让部门的其他同事把这件事做好。所以，首先，在你做这些事的时候，你一定会遇到反对的声音，你一定会有相互制衡的团队，这也是企业分工所必然带来的一个结果。大家不要指望，自己的每一个决策、每一个举动都会获得所有人的赞同。重要的地方就在于关键的决策者是不是赞同你的观点，你是不是能够获得他们的支持。
第二，就在于要为建立联盟打好基础，就是一上任你就想办法去跟关键的利益相关体建立联盟的关系，这是明智之举。联盟一定是有一个明确的目标指向的。那商业关系和商业联盟的差异是什么呢？就它的差异就在于是否存在一个长期或者短期的议程，到底大家在商务上面有没有一个共同的目标要达到。如果有，它就有可能去做一个商业联盟；如果没有，那它就是一个普通的商业关系。
第三，确定你的影响力目标，即你要影响谁，你要跟谁去建立联盟，你希望这个人在你的联盟当中所带来的作用是什么？是一个支持者、一个鼓励者、一个关键的时刻不要反对的声音，还是他是一个决策者？这些是要预先去设定好，我们才能够真正地建立一个比较好的联盟。
建立联盟的步骤
第一步，分清共赢联盟与反对联盟。你要识别出来到底哪一些是支持的，你可以跟他们达成共赢联盟。有哪一些是反对的，他们有可能会达成反对联盟。“支持”“反对”“联盟”都是中性词，它没有任何的褒义或者贬义。反对不意味着就是敌人，而是可能跟我观点不一致的人，而支持的联盟，他并不是说要违反公司的规章制度，不分原则地支持我，而是在工作上面可能是跟我们具有同样的观点、建议的一些人。
第二步，就是要绘制一个影响力网络。在这个公司里面，谁是影响谁的，尤其是在获得晋升之后，到了一个相对之前不太熟悉的平台，或者是换了工作之后到了一个新的环境，第一个需要搞清楚的问题，就是现在的关系网络，影响力网络是怎么样的。千万不要认为，职位高的影响力就强，这是一个最大的误区。
第三步，就是你要确定谁是你的支持者。在你做每一件事的时候，谁是你的支持者，谁是你的反对者，谁是一个可能争取的第三方，针对每一件不同的事，这些人的角色可能会发生变化，同样的一个人有可能在某一件事上是支持你的，而在另一件事上是反对你的，又在某一件事情上是不置可否的。所以，所有的联盟都是对事不对人，是针对你要如何领导好部门，或者是你如何想要去做到某件事而产生的支持、反对，或是相关的第三方的关系。
提高策略影响力的关键
第一，在制定决策之前，一定要充分地沟通。要了解他们当时或者是现在做选择的考量是什么，你了解得越多，你就越能够判断出，对于目前你要做的具体的事上，他会是一个什么样的态度。
第二，就是要改变关键参与者对可选余地的认知。有时，人们反对是觉得没办法，只能反对，或者觉得这事要做了，我就有麻烦了，所以我一定不能让你做。但如果你能够让他认识到，这事就算你同意我的方案，也不会对你有多大的影响，你还有其他的解决方式，或者说我们可以找到一个权衡的方案。如果能达成这样一个共识的话，就能够把一个早期潜在的反对者变成你的支持者，或者至少他会不置可否，他不会阻碍这件事。
如何领导新组织
那如果我们换了一家新公司或者空降到别的部门，我们应该怎么做呢？作者给了一个数据：如果你是空降兵，你升职到同一个企业的不同部门过渡期的难度，相当于跳槽的七成。人天生是拒绝改变的，或者说不喜欢改变的，尤其是这种被迫的改变，或者突如其来的改变，人会本能地抵触，一个组织也是一样。一个组织当中大家习惯了用一种方式工作，突然来了一个新的领导，他的习惯如果不一样的话，那会造成这个组织的免疫反应。
“空降兵‘不可做的事
第一，你自信能够解决所有的问题，所以很激进地进行调整。越激进的调整，变化越大的调整，就越容易激起组织的免疫反应，产生应激的举动，给自己的工作造成更大的难度。
第二，急于为自己招兵买马。这样做大家会觉得没有办法跟新领导一块儿共事。因为你来了，你一定会带你自己的人，那我一定不是你自己人，至少在一定的时间之内不是，那我是不是要被边缘化。这就导致本来可以团结的人，站到了你的对立面。而有一种情况，作者建议带你原来熟识的人，就是当你到了一个亟待扭亏为盈的环境，你必须要用一种手术刀的方式去切入，你才能够在短期之内扭亏为盈，或者带来一个很大的变化，那么在这种时候，你用那些熟识的，你信任的有能力的人，会比去改造现有的人要来得更快。
第三，就是宣扬这个公司的人都很差，或者这个部门的人都很差，我到了一个很差的环境。因为一个部门的差总是有原因，有可能并不是主观的能力的问题或者是意愿的问题，导致表现得比较差，或者说业绩做得不好。也有可能是本身的环境并没有设置好，或者是之前管理者的管理模式有问题，造成的结果不好。而一来就否认所有人之前的努力、工作和贡献，会把自己放到整个团队的对立面，不利于适应。
最后，没有认真学习，没有努力适应新的环境，总是格格不入。总是在说：在我以前的团队是怎么样的，让自己游离于这个组织之外。所以到了新组织，一个最好的去避免激发组织免疫反应的做法就是尽可能地去理解和融入组织，然后再想办法去优化和改变这个组织。
避免陷阱
第一，结盟的时候，太过于只重视上下级的关系，而忽略了周围的平级的关系。此外，不要陷入到由于头衔所带来的约束。比如这个人是财务部的负责人，那好像他就只对财务的事务有影响力。实际并非如此，大家要看在整个的组织当中，你建立联盟的时候，哪一些是重要的人，或者哪一些人的观点是比较受到重视的。
第二，期望陷阱。当你到了一个新的组织，要反复核对公司对你的期望。比如，招你来实际上是做某个职位的储备，原本职位上的那个员工可能随时要被干掉，或者随时要走，你要在短时间内达到能够顺利接班的程度。这个是在面试的时候没有办法明说的，但是你也要在第一时间尽可能地去了解所有领导对你的隐性期望。在了解期望的时候，也要注意对业务的挑战，大家有没有一致的看法。
最后，任何的期望都应该有对应的资源投入。当晋升者面临新的事务、更大的职责、更高的业绩的期望时，也要与领导或者组织沟通清楚可以获得的资源量，包括人事、权限等等。晋级者本人应跟领导或者跟组织进行沟通清楚期望与相应的投入。在这个方面达成一致，就可以让自己更好地获得成功。
如何建立优势互补的团队
当你获得晋升，或者是面对更多的、更大的业绩挑战的时候，建立一个互补型的团队的第一步就要先唤醒危机意识。只有大家都意识到我们还有短板，才能更好地去打造一个针对弥补短板的互补型团队的术。作者给了比较清晰的几个唤醒危机意识的原则。
用客观事实唤醒危机意识
要强调事实而不是个人观点。比如说我们的数据长什么样，我们竞争对手的数据长什么样，市场的需求是什么样，我们提供的产品或服务长什么样。用客观的方式将问题展现给大家，大家就更能意识到、更能够容易理解到我们目前存在不足，应当去进行调整。当唤醒了危机意识之后，作者也给了五个改变态度和行为的方法。
改变态度和行为
第一，要让人们对形势有共同的认知；第二，要调整量化的指标。因为量化的指标会影响你的行为，行为会影响结果，所以要形成一种量化的指标。
第三，调整激励机制。在一个集团里面，或者在一个组织里面，很多矛盾不是由于激励措施本身而导致的，而是由于激励措施的不一致导致的。就是一个好的激励措施，和一个不好的激励措施，差别不在于激励的力度有多大，而是在于它的公平性有多好。
第四，连接过去与未来。不能轻易地否定过去的成功，但也不能在面对未来的时候，轻易依然仰仗过去的经验。
第五，取得阶段性成功的时候，一定要庆祝胜利。要告诉大家这是一个正确的方向，要提振士气，要认可每一步的成绩。
