勝任-讀書筆記
每個職場人平均會經歷5.5次晉升，在2.4家公司工作，調換2.7次部門，被派往國外工作1.5次。在《勝任》一書中，著名職業轉型指導專家邁克爾·沃特金斯經過大量研究，針對職場晉升的8大經典挑戰，給出了詳盡、實用的應對策略與方法。所以這本書解決的就是我們如何成功地度過晉級的過渡期。即將迎來新的一年，祝願大家在新的一年事業可以更上一層樓。
如何迎接職位晉升
晉升的挑戰就是在面臨一個新的角色時，這個時候我們需要提升哪些方面的能力呢？領導對我們的期望又是什麼呢？如何在當下的事務中尋找定位？這些都是我們需要面臨的問題。因為我們之前的成功未必會幫助我們在新的崗位上獲得成功。
比如，一個好的球員未必能夠成為一個好的教練；一個好的員工未必能成為一個好的領導；一個最優秀的銷售擔任總經理，未必能夠把公司帶向成功。這些情況是一樣的，因為崗位變了，職責變了，對能力的要求也發生了變化。那晉升之後，究竟有哪些環境、哪些因素發生了變化？
更大的關注面
以前我們解決的問題是眼前的問題，但是現在不一樣了，那些問題由別人去解決，為我們需要的解決的問題是，看你的下屬有沒有很好地解決眼前的問題，然後再看整個團隊中每個人有沒有解決好自己眼前的問題。怎麼去調配其中的資源？怎麼幫助團隊中其他人獲得成功？這需要你能夠做到兩個方面。
第一個方面，你要時不時地提升視角，從上到下地俯視全局。看到每一個團隊的成員表現，看到每一個你所管轄下的事務到底進展如何，在什麼地方出現問題，或者是誰有什麼困難。一旦發現有問題或者困難時，你還得從「空中」降落到問題出現的地方，去指導並推動問題的解決，以及幫助團隊成員獲得成長。
遇到的問題更複雜、更模糊
具體的問題變得不再具體，它可能成為一個抽象的問題了。比如，我原來就是處理這一道工序的，但是當我晉級了之後，我要處理的工序變得更多，這就一定會帶來複雜度和模糊度。尤其是從第二個維度來看，很多的事情不再是由你親手操作，而是由你的團隊、你的下屬去做。隔着這一層之後，他反饋回來的信息，或者你所看到的情況，一定是增加了模糊度。
在這種情況下，可變因素增加，但是有更多的不確定性，怎麼去進行調整、應對呢？作者說，你想需要「授權」。因為你要知道作為領導，你應該管理的是什麼，關注的是什麼；作為下屬，工作權限、工作職責、工作範疇和需要承擔的責任是什麼。當這些內容清晰之後，其實就可以大膽地授權。但授權的同時你要抓住關鍵點，也就是我們說的抓大放小。
首先，要關注一件事情的進度。另外一個很重要的檢查點就是程度，當一個步驟完成時，不管是提前完成、按時完成還是延後完成，它完成所帶來的結果是不是在計劃當中，完成了應該帶來的結果。就是不僅關注這件事是不是按時完成，還要看這件事是不是按預期，或者是按預計的質量完成。只要抓住這兩點再配以授權，我們就可以掌控複雜度更高的問題，或者是更模糊的情況。
更難應對的辦公室政治
辦公室政治並不是一個貶義詞。在任何一個環境當中，只要是有人，只要人有不同的分工，只要人有不同的職責，就會有相互的制約、制衡、討論、合作等等關係，那麼這些關係合在一起，在辦公室的環境當中就可以形成辦公室政治。
為什麼在晉升之後就會有更複雜的辦公室政治要去應對呢？因為以前你只要應對好跟同事、跟上司的關係，現在除了要應付好跟同事、跟下屬、跟上司的關係以外，你還要代表你的部門或者你所管理的職能部門，你需要去做協調。在這種情況下，你一定會在一個更高的層級、更複雜的環境中跟更多不同角色的人打交道，這就帶來比較難以應付的辦公室政治。
那我們該如何應對呢？就是要建立利益相關者的聯盟。在這種情況下，你晉升的級別越高，你所由於級別帶來的縱向領導力，由匯報關系所帶來的對下屬的領導力，它的衝擊或者重要性就會越來越弱。那越來越強的是什麼呢？就是橫向領導力。你要越來越多地去處理與那些不向你匯報的人的關係。在未來，這些關係處理的好壞，會越來越多地影響到你自己或者你所管理的部門的職能，能不能更好地完成。
更遠離現場
無論是管人也好，管業務也好，管團隊也好，管理職能越來越多就意味着離現場會越來越遠。當你沒有辦法把時間、精力花在每一件具體事務上，而必須由你的下屬去完成時，你能怎樣掌握全局，了解這些具體事務到底進展得好還是不好。
晉升之後，你不再獲得第一手的資料、第一手的信息。你獲得的信息很有可能是打過折、經過加工，甚至是刻意隱瞞的。那麼你怎樣能夠把握到最真正的、最關鍵的信息，從而作出正確的決策呢？
作者說用更多的正式的方式進行溝通。就是不要一對一地匯報一件事，而是把所見所聞寫成一個報告匯報給團隊所有人，大家如果有不同的意見便當場提出，在團隊內進行充分的思想交流。這樣才能夠幫助一個領導者，在領導團隊的時候，把握住現場所發生的方方面面的事情。
晉升必然意味着跟一部分以前的同事關係疏遠。以往同事跟你溝通的時候，他是不加過濾的，想到什麼就說什麼。但是現在你變成他的老闆了，他再跟你溝通的時候，哪怕還是出於朋友的狀態，他也一定會有所顧忌，未必會把所有想的東西都告訴你。
更高曝光度
當你晉升到一個企業的領導層，或者是一個部門的領導層的時候，所有的人都在關注你的表現。這個時候怎麼去調節呢？首先，一定要有足夠的思想準備，要意識到晉升所帶來的效應就是會有更多的人來關注你，要適應更高的曝光度，並且在適當的時候利用曝光度去充分傳達你的想法、期望、目標和要求。
所以大家可以看到很多外企、民企、國企中，新的領導總會跟大家有一個大會，可能是一個歡迎會，也可能是一個「市民大會」，即全員會議。新領導會告訴大家:我的期望是什麼，我打算做哪幾件重要的事，我希望這些事怎麼被做，做到什麼樣的程度……這就是利用晉升所帶來的曝光度，為自己的思想傳達做了一些鋪墊和工作。
如何領導前同事
當你晉升之後，你可能面對更多的職責、更大的壓力，你自己的行為會發生變化。但是你之前的同事並不一定會支持你。對此，作者是給了同事關係重建的六個非常重要的原則。
我們不能假設升職之後，我們跟前同事的關係會維持不變。如果有這樣的假設，那麼就落入了陷阱和誤區。所以第一個非常重要的原則就是一定要重新調整跟前同事的人際關係。這就是晉級所帶來的必然代價。那麼調整的時候要注意兩點。
第一，領導者不能因為顧忌團隊成員的面子，或者是以前的情誼而影響了企業重大的決策。換句話說，就是不管以前大家的關係多麼好，當你變成了領導之後，所有的這些決策必須是對事不對人。其次，一定不能讓團隊成員感到領導在偏袒某些人，或者是偏袒某些事。所以，一定要做到公平公正。
第二，就是從權力交接儀式開始就注意調整關係，關係的調整不可以是，或者不建議是一個漸變的。作者建議從升職儀式的那一刻起就要開始調整關係。那一刻開始，你與同事的關係其實就不一樣。所以很多的企業會把升職的儀式做得非常飽滿。
比如，有的企業，它會用郵件的形式，在一個固定的時刻來公布，宣布在這半年獲得晉升的人名單，它會以一個非常正式的方式來宣告，這些人以後他的職級、他的職責會發生變動。有的公司會在一些正式的場合，請晉級的人上台恭喜。以這樣的一些儀式來表示這些人從今天開始和之前不同了。
第三，繼續任用優秀的前同事。每一個人不可能在晉升之後，就立刻地把一些優秀的前同事認為是對我們有威脅，就把他踢出去，或者是把他邊緣化。這個不僅是公司的一個損失，同樣也會對自己所管理的團隊的風氣，或者士氣產生非常大的不好的影響。但是有一點大家要謹慎地判斷，就是這些人是否真心地依然想留在現在的團隊。
第四，要建立起權威。該批評的時候，一定要批評，不能因為對方是跟你的關係要好的同事，你會不好意思。應該明晰的是，你不是從自身的角度去批評他，而是以部門經理的角度去批評一個在工作當中出現問題的員工，所以是公對公的關係，而不是私人關係。
第五，凡事要以企業利益為重。第一，要遵守職業道德。要對事強硬，對人和善。第二，公平程序。公平程序就是我們來判斷一個工作到底做得好不好，或者是我們來判斷一個人的業績到底是行還是不行，它是一套公開、公正、公平的流程。它不是根據我作為領導的個人好惡或者是主觀判斷，而是有打分表、績效考核，或者是有非常清晰的、可量化的指標。
最後一個原則，就是要用心打造團隊。你要發自內心地、真誠地去幫助他人，為他人着想，這個時候你對他所有的批評，才不會被誤認為是別有用心，或者是一種惡意。
如何重建關係網
在晉級之前，你是一個職能部門的一個職員，你所要完成的任務，就是職能內的事，你晉級成職能的負責人，那所有跟這個職能相關的職能都會在第一時間變成你的利益相關體，不管是跟你有制衡的、制約的關係，還是跟你一起工作，來完成一個更大目標的關係，它都會變成一個你所要處理的更高層級的、更複雜的一個關係網。所以在這個時候作者就告訴我們，晉級之後所面臨的第三個挑戰就是你怎麼樣能夠在晉級之後，儘快地建立聯盟關係。
建立聯盟的關鍵點
第一，你要成為一個外交家，你要營造一個環境，可以讓部門的其他同事把這件事做好。所以，首先，在你做這些事的時候，你一定會遇到反對的聲音，你一定會有相互制衡的團隊，這也是企業分工所必然帶來的一個結果。大家不要指望，自己的每一個決策、每一個舉動都會獲得所有人的贊同。重要的地方就在於關鍵的決策者是不是贊同你的觀點，你是不是能夠獲得他們的支持。
第二，就在於要為建立聯盟打好基礎，就是一上任你就想辦法去跟關鍵的利益相關體建立聯盟的關係，這是明智之舉。聯盟一定是有一個明確的目標指向的。那商業關係和商業聯盟的差異是什麼呢？就它的差異就在於是否存在一個長期或者短期的議程，到底大家在商務上面有沒有一個共同的目標要達到。如果有，它就有可能去做一個商業聯盟；如果沒有，那它就是一個普通的商業關係。
第三，確定你的影響力目標，即你要影響誰，你要跟誰去建立聯盟，你希望這個人在你的聯盟當中所帶來的作用是什麼？是一個支持者、一個鼓勵者、一個關鍵的時刻不要反對的聲音，還是他是一個決策者？這些是要預先去設定好，我們才能夠真正地建立一個比較好的聯盟。
建立聯盟的步驟
第一步，分清共贏聯盟與反對聯盟。你要識別出來到底哪一些是支持的，你可以跟他們達成共贏聯盟。有哪一些是反對的，他們有可能會達成反對聯盟。「支持」「反對」「聯盟」都是中性詞，它沒有任何的褒義或者貶義。反對不意味着就是敵人，而是可能跟我觀點不一致的人，而支持的聯盟，他並不是說要違反公司的規章制度，不分原則地支持我，而是在工作上面可能是跟我們具有同樣的觀點、建議的一些人。
第二步，就是要繪製一個影響力網絡。在這個公司裡面，誰是影響誰的，尤其是在獲得晉升之後，到了一個相對之前不太熟悉的平台，或者是換了工作之後到了一個新的環境，第一個需要搞清楚的問題，就是現在的關係網絡，影響力網絡是怎麼樣的。千萬不要認為，職位高的影響力就強，這是一個最大的誤區。
第三步，就是你要確定誰是你的支持者。在你做每一件事的時候，誰是你的支持者，誰是你的反對者，誰是一個可能爭取的第三方，針對每一件不同的事，這些人的角色可能會發生變化，同樣的一個人有可能在某一件事上是支持你的，而在另一件事上是反對你的，又在某一件事情上是不置可否的。所以，所有的聯盟都是對事不對人，是針對你要如何領導好部門，或者是你如何想要去做到某件事而產生的支持、反對，或是相關的第三方的關係。
提高策略影響力的關鍵
第一，在制定決策之前，一定要充分地溝通。要了解他們當時或者是現在做選擇的考量是什麼，你了解得越多，你就越能夠判斷出，對於目前你要做的具體的事上，他會是一個什麼樣的態度。
第二，就是要改變關鍵參與者對可選餘地的認知。有時，人們反對是覺得沒辦法，只能反對，或者覺得這事要做了，我就有麻煩了，所以我一定不能讓你做。但如果你能夠讓他認識到，這事就算你同意我的方案，也不會對你有多大的影響，你還有其他的解決方式，或者說我們可以找到一個權衡的方案。如果能達成這樣一個共識的話，就能夠把一個早期潛在的反對者變成你的支持者，或者至少他會不置可否，他不會阻礙這件事。
如何領導新組織
那如果我們換了一家新公司或者空降到別的部門，我們應該怎麼做呢？作者給了一個數據：如果你是空降兵，你升職到同一個企業的不同部門過渡期的難度，相當於跳槽的七成。人天生是拒絕改變的，或者說不喜歡改變的，尤其是這種被迫的改變，或者突如其來的改變，人會本能地牴觸，一個組織也是一樣。一個組織當中大家習慣了用一種方式工作，突然來了一個新的領導，他的習慣如果不一樣的話，那會造成這個組織的免疫反應。
「空降兵『不可做的事
第一，你自信能夠解決所有的問題，所以很激進地進行調整。越激進的調整，變化越大的調整，就越容易激起組織的免疫反應，產生應激的舉動，給自己的工作造成更大的難度。
第二，急於為自己招兵買馬。這樣做大家會覺得沒有辦法跟新領導一塊兒共事。因為你來了，你一定會帶你自己的人，那我一定不是你自己人，至少在一定的時間之內不是，那我是不是要被邊緣化。這就導致本來可以團結的人，站到了你的對立面。而有一種情況，作者建議帶你原來熟識的人，就是當你到了一個亟待扭虧為盈的環境，你必須要用一種手術刀的方式去切入，你才能夠在短期之內扭虧為盈，或者帶來一個很大的變化，那麼在這種時候，你用那些熟識的，你信任的有能力的人，會比去改造現有的人要來得更快。
第三，就是宣揚這個公司的人都很差，或者這個部門的人都很差，我到了一個很差的環境。因為一個部門的差總是有原因，有可能並不是主觀的能力的問題或者是意願的問題，導致表現得比較差，或者說業績做得不好。也有可能是本身的環境並沒有設置好，或者是之前管理者的管理模式有問題，造成的結果不好。而一來就否認所有人之前的努力、工作和貢獻，會把自己放到整個團隊的對立面，不利於適應。
最後，沒有認真學習，沒有努力適應新的環境，總是格格不入。總是在說：在我以前的團隊是怎麼樣的，讓自己游離於這個組織之外。所以到了新組織，一個最好的去避免激發組織免疫反應的做法就是儘可能地去理解和融入組織，然後再想辦法去優化和改變這個組織。
避免陷阱
第一，結盟的時候，太過於只重視上下級的關係，而忽略了周圍的平級的關係。此外，不要陷入到由於頭銜所帶來的約束。比如這個人是財務部的負責人，那好像他就只對財務的事務有影響力。實際並非如此，大家要看在整個的組織當中，你建立聯盟的時候，哪一些是重要的人，或者哪一些人的觀點是比較受到重視的。
第二，期望陷阱。當你到了一個新的組織，要反覆核對公司對你的期望。比如，招你來實際上是做某個職位的儲備，原本職位上的那個員工可能隨時要被幹掉，或者隨時要走，你要在短時間內達到能夠順利接班的程度。這個是在面試的時候沒有辦法明說的，但是你也要在第一時間儘可能地去了解所有領導對你的隱性期望。在了解期望的時候，也要注意對業務的挑戰，大家有沒有一致的看法。
最後，任何的期望都應該有對應的資源投入。當晉升者面臨新的事務、更大的職責、更高的業績的期望時，也要與領導或者組織溝通清楚可以獲得的資源量，包括人事、權限等等。晉級者本人應跟領導或者跟組織進行溝通清楚期望與相應的投入。在這個方面達成一致，就可以讓自己更好地獲得成功。
如何建立優勢互補的團隊
當你獲得晉升，或者是面對更多的、更大的業績挑戰的時候，建立一個互補型的團隊的第一步就要先喚醒危機意識。只有大家都意識到我們還有短板，才能更好地去打造一個針對彌補短板的互補型團隊的術。作者給了比較清晰的幾個喚醒危機意識的原則。
用客觀事實喚醒危機意識
要強調事實而不是個人觀點。比如說我們的數據長什麼樣，我們競爭對手的數據長什麼樣，市場的需求是什麼樣，我們提供的產品或服務長什麼樣。用客觀的方式將問題展現給大家，大家就更能意識到、更能夠容易理解到我們目前存在不足，應當去進行調整。當喚醒了危機意識之後，作者也給了五個改變態度和行為的方法。
改變態度和行為
第一，要讓人們對形勢有共同的認知；第二，要調整量化的指標。因為量化的指標會影響你的行為，行為會影響結果，所以要形成一種量化的指標。
第三，調整激勵機制。在一個集團裡面，或者在一個組織裡面，很多矛盾不是由於激勵措施本身而導致的，而是由於激勵措施的不一致導致的。就是一個好的激勵措施，和一個不好的激勵措施，差別不在於激勵的力度有多大，而是在於它的公平性有多好。
第四，連接過去與未來。不能輕易地否定過去的成功，但也不能在面對未來的時候，輕易依然仰仗過去的經驗。
第五，取得階段性成功的時候，一定要慶祝勝利。要告訴大家這是一個正確的方向，要提振士氣，要認可每一步的成績。
