逆商2-读书笔记
我们正处在一个瞬息万变、变幻莫测的时代，企业家和高管们面临的挑战不仅仅是如何避免危机，更主要的是如何渡过和抵御逆境。保罗·G.史托兹博士是逆商理论的提出者，也是逆商测评、逆商发展项目和工具的开发者与研究者。
他在本书中有针对性地阐述的职场逆商提升理论与方法论，如衡量逆商、CORE 四维度、掌控感的反应层级、LEAD工具、重要性量表、智慧金字塔等更为实用的理论与工具，可以帮助企业识别、招聘面对逆境时的攀登者，系统性提升组织、团队和职场人士的抗逆力，助其在激烈竞争环境下立于不败之地。
在全球新经济中，逆商对任何国家、文化或行业的商业经营与领导力都是非常有借鉴意义的。当企业家在经营上遇到困境，管理团队在攀登时遇到险阻，员工个人在职场中遇到不顺时，阅读本书必有帮助。
如何在职场中提高逆商
作者在书中提出，面对逆境时，一般会有三种人：放弃者、扎营者和攀登者。放弃者就是困难来临时，掉头就跑的人。扎营者是接受了挑战的人，已经到达了某个目的地，可他不愿意继续攀登了。对于扎营者来说，成功只是个终点，而不是旅程。攀登者和扎营者的区别就在于，爬到某个峰顶后，攀登者不会安于现状，而会继续前进，寻找更高的山峰，这类人其实就是常说的终身学习者。
显然易见，这三种人中，抗挫折能力最强，逆商最高的是攀登者。他们在企业中担任领导的比例也最高。研究表明，一个人的逆商和他在职场的收入、销售业绩有正向关系，具体到销售业绩，逆商高的人可能会比低逆商的人高差不多一到三倍。所以，我们需要提高自己的逆商，来成为优秀的攀登者。
想要提高逆商，需要先衡量逆商。通过衡量逆商，可以让你准确解读你自己、你的团队和你的组织目前对逆境的反应。通过使用逆商评估量表的一个缩略版本，你可以对应三种反应水平，以帮助你对逆商建立一个精确且有意义的起点，由此去学习和应用特定的逆商强化工具。你也将学到如何在招聘流程中关注候选人的逆商，并对其进行衡量，这样你就可以雇用到高逆商的攀登者加入你的“登山队”。
CORE模型
CORE模型由四个英文字母代表了。C指的是掌控感（Control），O是担当力（Ownership ），R是影响力（Reach），E代表持续性（Endurance）。
先来看掌控感，它能让我们改变自己，增强处理事情的能力。掌控感包含两个方面：第一，你能在何种程度上积极地影响局面；第二，你能在何种程度上控制自己对局面的反应。比如，领导突然派给你一个紧急任务，要求下班之前必须完成，可你手上还有其他的工作，怎么办？
作者的建议是，你可以考虑两个问题。一个是，你对这个突然出现的任务有什么影响力，比如，你是不是可以问问领导，自己手上那些工作能不能先推迟进度，或者你在组织中可以调动哪些资源。其次，你该如何掌控自己对这件事的反应。比如你遇到这种事情是愤怒多一些？还是比较理智呢？这个时候其实我们需要做的是，分析这些事情中哪些是自己可以掌控的。
其次，担当力。比如，作者有次在一家美国工厂做培训，现场有250名员工。随着沟通氛围变得越来越热烈，作者就站到椅子上，引导下一步的活动。很快，这家工厂的一名员工请作者下来，说站在椅子上不够安全，很可能会摔倒受伤。作者当时以为，这个员工可能是安全工程师，但事后一问才发现，那个人只是这家公司的普通员工。这其实就是担当力。一个人具有这种担当力，能让人对他建立起信任感。相反，如果一个人总是为自己找理由，或者把责任推给别人，那他在团队中的形象就可想而知了。
接着影响力。作者有次在伦敦乘坐火车，他旁边坐着一个人，看起来是要和妻子去度假。作者看了一份报纸，头版标题是一家英国石油公司和阿莫科公司要合并的消息。而这个人刚好是阿莫科公司的分析师，他一看到这条标题，立刻就大喊起来，“我们整个部门都没了。这真是一场灾难啊。”然后又对妻子说，“阿莫科把我们的整个假期都毁了”。这位分析师看到坏消息后的反应，不但影响了自己，也影响了妻子。如果他能把坏消息的影响限制在工作上，而不是任由它蔓延到自己的生活上，那么，他的情绪就不会损耗得那么快，就能有更大的心力去面对逆境。
最后，持续力。就是我们认为当下的困难会持续多久。如果认为困难只是暂时性的，我们就能保持乐观和坚定。
LEAD工具箱
我们该如何提高逆商能力，变成攀登者呢？了解自己的CORE和逆商的最好方法之一就是，学会在别人身上发现它。你要学会在你遇到的每个人身上去寻找他们的CORE与逆商，倾听其发出的声音。
在这里，作者介绍了一套方法，叫LEAD工具箱。LEAD同样代表了四个动作，L是倾听（Listen），就是要我们倾听自己对逆境的反应；E是探究（Explore），要负起责任，探究自己对结果的担当；A指的是分析（Analyze），分析事实依据；最后的D，就是Do，代表采取行动。
比如，一个大客户打电话来，担心他要的东西不能按时交付。团队中有个成员叫杰克，听到客户的顾虑，他的反应是，“一切都完了，我们肯定会失去这个客户。很多人都会被裁掉吧。我肯定是第一个，我的两个孩子都还在上大学，如果失业了，我怎么能付得起那么高的学费呢。”杰克的想象力让他立刻陷入无助感之中，可他并没有想过，客户为什么要打这通电话，而自己又能做些什么来打消客户的疑虑。
如果我们是杰克的同事，面对这种情况时，首先要避免出现像他那样的反应，然后负起责任，想想有哪些方面是我们能够改进的，哪怕那些改进非常微小。
比如，我们可以向同事询问一下当前的业务进度，也可以向那位大客户咨询一下，他还有什么不满意的地方，我们可以给同事们订个宵夜，大家一起奋战，争取在截止日期前完成任务。我们还可以问杰克：有什么证据能证明这位客户一定会流失？有什么证据表明你一定会被辞掉？
很显然，这些问题的答案都是否定的。既然事情还没成定局，还有转机，可以进行改进，那么如何让杰克也行动起来呢？作者的建议是，列出行动清单，选出自己觉得最希望采取的行动，定好行动的具体完成时间。找到可以帮助自己的资源，比如，杰克就可以向遇到过类似情况的同事请教。
如何打造攀登型的团队
攀登型团队不一定都由攀登者构成，但攀登者是其中不可或缺的角色。企业需要什么样的攀登者呢？作者说，是那些有反应能力、专注于解决方案、有弹性和吸收力的攀登者。遇到问题第一时间想到的不是追责，也不是找借口，而是保持冷静，专注于解决当下发生的事。
比如，如果半小时后就要和客户开会了，你突然发现，发给客户的会议材料里有一个数据错误，这时候该怎么办？有人可能会把写这份材料的人找过来骂一顿，怪他没做好工作。有人可能会感到自责，自己在发邮件之前怎么没有仔细核对。还有人会立即把这个数据改过来，检查一下其他信息是否无误，重新发送一份给客户，重新打印几份。前两种情况就是溯源思维，后一种是反应思维。
最后，有弹性和吸收力，是一种罕见的能力，就是要通过自我分析来迭代自己，更好地应对类似情况。攀登者总是不满足于现状，对每一步反思复盘，在后面的攀登中不断优化自己。那么怎么才能招到攀登者？
设立挑战
考察面试者的时候，为他设置挑战。比如，面试官可以设置一个限定时间的网络搜索任务，确定好一个主题，告诉面试者要在接下来的10分钟内搜集尽可能多的信息，然后，在这个过程中安排一个系统故障，看看他如何反应。除此之外，企业还可以让组织里的攀登者和面试者见面，因为攀登者总能更快 地辨别出谁是、谁不是攀登者。
如果你能够确认面前那个人是攀登者，就可以用攀登者的语言来跟他交谈。这是因为，攀登者往往更在意工作的价值和企业的愿景，所以，面试官可以跟他谈谈，为什么他的加入对这份工作很重要。最好也让他们未来要合作的同事也和面试者见见面，让对方提前了解自己将要和谁共事。企业面试官也要告诉攀登者，公司能为他提供什么资源，比如，内部数据库、学习资源、特殊的人际资源，等等，这些都有利于他更好地创新、学习、互动和攀登。如果可能的话，也可以向他们说说，组织里是如何处理不同想法、作出决策的。
如果企业成功地把这些攀登者招到麾下，可以请他们同类人中的重要人物来做入职培训，也就是让攀登者结识攀登者。这样不仅能让新加入的同事更快地融入组织，也能让他们彼此激励。
提升团队的逆商
团队的总体逆商，并不等于每个人的逆商之和，一个全都由攀登者组成的团队，也不一定就是攀登型团队。比如，一个团队正在面临挑战，每个人都是攀登者，都具备完成任务的技能和特长。可是，整个团队一起解决挑战，靠的是要看这个团队的操作系统，能不能发挥出最佳性能。假如攀登者之间发生冲突，互相指责，团队就很难发挥出最佳水平。
作者说，提升团队逆商，就可以升级团队的操作系统。那么，该如何提升团队的逆商呢？第一：定义问题，列出最坏的情况，使用LEAD工具，利用行动漏斗和总结经验教训。这其中的行动漏斗是一种筛选方法，帮我们在行动清单里找到最值得关注、必须采取的具体行动。
比如，有一个世界级的医疗中心被要求削减预算，领导团队既需要改造他们的医院和医学院，还得保证医疗和学术项目的质量。他们已经知道这个消息好几个月了，但一直在收集数据，没有采取任何行动。如果他们再不采取行动，就会有一家以铁腕著称的咨询公司来替他们操刀。于是，医疗中心的领导团队赶紧举行了一次正式会议。参会的人，有的紧张不已，有的则一副听天由命的表情。 会议开始后，领导者汤姆说，“我们不能再坐视不管了，要拿出一些具体行动，我们需要更多的数据来评估现在的情况。”但团队有个人却说，这个任务是不可能完成的，他们宝贵的医学人才一定会流失。另一个人站出来说，天塌不下来，我们不是第一个面对这种情况的人，但我们的动作不一定有效…………会议结束后，问题不仅没有解决，冲突反而更多了。
首先第一步是定义问题。当这个团队听到要削减预算时，团队领导是说“这下我们有麻烦了”，还是说“我们要削减哪几方面的预算，才能最大限度地保证医疗质量，减少人才流失”。这两句话会引起截然不同的反应。精确地定义一个问题不仅能指明团队工作的方向，也能让团队成员对自己所处的状况有掌控感。
再来是列出最坏的情况。作者提出，在危机时期，开门见山地描述出最差的情况，是非常有价值的。团队成员一起把最坏的各种后果都想到后，恐惧也就随之消失了。毕竟，还会有什么更差的情况呢？在医疗中心这个案例里，团队领导可以让大家集思广益，把可能出现的最差结果都列出来，降薪、减少医疗设备的开支、降低服务质量，等等，列出这些可能性后，可以让团队更好地思考这个医疗中心的变革方向。
接下来，运用LEAD工具。LEAD工具有这样四个步骤：倾听自己对逆境的反应，负起责任，分析事实和采取行动。这个医疗团队可以用它来讨论，哪些是自己目前要改善的情况，分别由谁来负责，现在能够做些什么来确保医疗中心能继续经营下去。
把能做的事情全都列下来之后，团队就可以使用行动漏斗来决定，自己应该先做什么。比如，在这些列出来的行动中，医疗团队最想先完成哪项任务？具体的行动时间是什么？每个人要怎么配合来让这第一步尽快成功？
经过了这样一个过程，团队才有可能从失落的情绪中走出来，开展有意义的行动，真正成为攀登型团队。当然，打造攀登型团队，还得加上关键的最后一步，那就是：复盘。危机过去后，团队要在一起总结经验教训。在这个过程中自己哪里做得特别好？如果未来再次面临这种情况，我们在哪里还能做得更好一些？复盘不仅能帮攀登型团队优化自己，其实也是增强团队凝聚力的重要一步。
