逆商2-讀書筆記
我們正處在一個瞬息萬變、變幻莫測的時代，企業家和高管們面臨的挑戰不僅僅是如何避免危機，更主要的是如何渡過和抵禦逆境。保羅·G.史托茲博士是逆商理論的提出者，也是逆商測評、逆商發展項目和工具的開發者與研究者。
他在本書中有針對性地闡述的職場逆商提升理論與方法論，如衡量逆商、CORE 四維度、掌控感的反應層級、LEAD工具、重要性量表、智慧金字塔等更為實用的理論與工具，可以幫助企業識別、招聘面對逆境時的攀登者，系統性提升組織、團隊和職場人士的抗逆力，助其在激烈競爭環境下立於不敗之地。
在全球新經濟中，逆商對任何國家、文化或行業的商業經營與領導力都是非常有借鑑意義的。當企業家在經營上遇到困境，管理團隊在攀登時遇到險阻，員工個人在職場中遇到不順時，閱讀本書必有幫助。
如何在職場中提高逆商
作者在書中提出，面對逆境時，一般會有三種人：放棄者、紮營者和攀登者。放棄者就是困難來臨時，掉頭就跑的人。紮營者是接受了挑戰的人，已經到達了某個目的地，可他不願意繼續攀登了。對於紮營者來說，成功只是個終點，而不是旅程。攀登者和紮營者的區別就在於，爬到某個峰頂後，攀登者不會安於現狀，而會繼續前進，尋找更高的山峰，這類人其實就是常說的終身學習者。
顯然易見，這三種人中，抗挫折能力最強，逆商最高的是攀登者。他們在企業中擔任領導的比例也最高。研究表明，一個人的逆商和他在職場的收入、銷售業績有正向關係，具體到銷售業績，逆商高的人可能會比低逆商的人高差不多一到三倍。所以，我們需要提高自己的逆商，來成為優秀的攀登者。
想要提高逆商，需要先衡量逆商。通過衡量逆商，可以讓你準確解讀你自己、你的團隊和你的組織目前對逆境的反應。通過使用逆商評估量表的一個縮略版本，你可以對應三種反應水平，以幫助你對逆商建立一個精確且有意義的起點，由此去學習和應用特定的逆商強化工具。你也將學到如何在招聘流程中關注候選人的逆商，並對其進行衡量，這樣你就可以雇用到高逆商的攀登者加入你的「登山隊」。
CORE模型
CORE模型由四個英文字母代表了。C指的是掌控感（Control），O是擔當力（Ownership ），R是影響力（Reach），E代表持續性（Endurance）。
先來看掌控感，它能讓我們改變自己，增強處理事情的能力。掌控感包含兩個方面：第一，你能在何種程度上積極地影響局面；第二，你能在何種程度上控制自己對局面的反應。比如，領導突然派給你一個緊急任務，要求下班之前必須完成，可你手上還有其他的工作，怎麼辦？
作者的建議是，你可以考慮兩個問題。一個是，你對這個突然出現的任務有什麼影響力，比如，你是不是可以問問領導，自己手上那些工作能不能先推遲進度，或者你在組織中可以調動哪些資源。其次，你該如何掌控自己對這件事的反應。比如你遇到這種事情是憤怒多一些？還是比較理智呢？這個時候其實我們需要做的是，分析這些事情中哪些是自己可以掌控的。
其次，擔當力。比如，作者有次在一家美國工廠做培訓，現場有250名員工。隨着溝通氛圍變得越來越熱烈，作者就站到椅子上，引導下一步的活動。很快，這家工廠的一名員工請作者下來，說站在椅子上不夠安全，很可能會摔倒受傷。作者當時以為，這個員工可能是安全工程師，但事後一問才發現，那個人只是這家公司的普通員工。這其實就是擔當力。一個人具有這種擔當力，能讓人對他建立起信任感。相反，如果一個人總是為自己找理由，或者把責任推給別人，那他在團隊中的形象就可想而知了。
接着影響力。作者有次在倫敦乘坐火車，他旁邊坐着一個人，看起來是要和妻子去度假。作者看了一份報紙，頭版標題是一家英國石油公司和阿莫科公司要合併的消息。而這個人剛好是阿莫科公司的分析師，他一看到這條標題，立刻就大喊起來，「我們整個部門都沒了。這真是一場災難啊。」然後又對妻子說，「阿莫科把我們的整個假期都毀了」。這位分析師看到壞消息後的反應，不但影響了自己，也影響了妻子。如果他能把壞消息的影響限制在工作上，而不是任由它蔓延到自己的生活上，那麼，他的情緒就不會損耗得那麼快，就能有更大的心力去面對逆境。
最後，持續力。就是我們認為當下的困難會持續多久。如果認為困難只是暫時性的，我們就能保持樂觀和堅定。
LEAD工具箱
我們該如何提高逆商能力，變成攀登者呢？了解自己的CORE和逆商的最好方法之一就是，學會在別人身上發現它。你要學會在你遇到的每個人身上去尋找他們的CORE與逆商，傾聽其發出的聲音。
在這裡，作者介紹了一套方法，叫LEAD工具箱。LEAD同樣代表了四個動作，L是傾聽（Listen），就是要我們傾聽自己對逆境的反應；E是探究（Explore），要負起責任，探究自己對結果的擔當；A指的是分析（Analyze），分析事實依據；最後的D，就是Do，代表採取行動。
比如，一個大客戶打電話來，擔心他要的東西不能按時交付。團隊中有個成員叫傑克，聽到客戶的顧慮，他的反應是，「一切都完了，我們肯定會失去這個客戶。很多人都會被裁掉吧。我肯定是第一個，我的兩個孩子都還在上大學，如果失業了，我怎麼能付得起那麼高的學費呢。」傑克的想象力讓他立刻陷入無助感之中，可他並沒有想過，客戶為什麼要打這通電話，而自己又能做些什麼來打消客戶的疑慮。
如果我們是傑克的同事，面對這種情況時，首先要避免出現像他那樣的反應，然後負起責任，想想有哪些方面是我們能夠改進的，哪怕那些改進非常微小。
比如，我們可以向同事詢問一下當前的業務進度，也可以向那位大客戶諮詢一下，他還有什麼不滿意的地方，我們可以給同事們訂個宵夜，大家一起奮戰，爭取在截止日期前完成任務。我們還可以問傑克：有什麼證據能證明這位客戶一定會流失？有什麼證據表明你一定會被辭掉？
很顯然，這些問題的答案都是否定的。既然事情還沒成定局，還有轉機，可以進行改進，那麼如何讓傑克也行動起來呢？作者的建議是，列出行動清單，選出自己覺得最希望採取的行動，定好行動的具體完成時間。找到可以幫助自己的資源，比如，傑克就可以向遇到過類似情況的同事請教。
如何打造攀登型的團隊
攀登型團隊不一定都由攀登者構成，但攀登者是其中不可或缺的角色。企業需要什麼樣的攀登者呢？作者說，是那些有反應能力、專注於解決方案、有彈性和吸收力的攀登者。遇到問題第一時間想到的不是追責，也不是找藉口，而是保持冷靜，專注於解決當下發生的事。
比如，如果半小時後就要和客戶開會了，你突然發現，發給客戶的會議材料里有一個數據錯誤，這時候該怎麼辦？有人可能會把寫這份材料的人找過來罵一頓，怪他沒做好工作。有人可能會感到自責，自己在發郵件之前怎麼沒有仔細核對。還有人會立即把這個數據改過來，檢查一下其他信息是否無誤，重新發送一份給客戶，重新打印幾份。前兩種情況就是溯源思維，後一種是反應思維。
最後，有彈性和吸收力，是一種罕見的能力，就是要通過自我分析來迭代自己，更好地應對類似情況。攀登者總是不滿足於現狀，對每一步反思復盤，在後面的攀登中不斷優化自己。那麼怎麼才能招到攀登者？
設立挑戰
考察面試者的時候，為他設置挑戰。比如，面試官可以設置一個限定時間的網絡搜索任務，確定好一個主題，告訴面試者要在接下來的10分鐘內搜集儘可能多的信息，然後，在這個過程中安排一個系統故障，看看他如何反應。除此之外，企業還可以讓組織里的攀登者和面試者見面，因為攀登者總能更快 地辨別出誰是、誰不是攀登者。
如果你能夠確認面前那個人是攀登者，就可以用攀登者的語言來跟他交談。這是因為，攀登者往往更在意工作的價值和企業的願景，所以，面試官可以跟他談談，為什麼他的加入對這份工作很重要。最好也讓他們未來要合作的同事也和面試者見見面，讓對方提前了解自己將要和誰共事。企業面試官也要告訴攀登者，公司能為他提供什麼資源，比如，內部數據庫、學習資源、特殊的人際資源，等等，這些都有利於他更好地創新、學習、互動和攀登。如果可能的話，也可以向他們說說，組織里是如何處理不同想法、作出決策的。
如果企業成功地把這些攀登者招到麾下，可以請他們同類人中的重要人物來做入職培訓，也就是讓攀登者結識攀登者。這樣不僅能讓新加入的同事更快地融入組織，也能讓他們彼此激勵。
提升團隊的逆商
團隊的總體逆商，並不等於每個人的逆商之和，一個全都由攀登者組成的團隊，也不一定就是攀登型團隊。比如，一個團隊正在面臨挑戰，每個人都是攀登者，都具備完成任務的技能和特長。可是，整個團隊一起解決挑戰，靠的是要看這個團隊的操作系統，能不能發揮出最佳性能。假如攀登者之間發生衝突，互相指責，團隊就很難發揮出最佳水平。
作者說，提升團隊逆商，就可以升級團隊的操作系統。那麼，該如何提升團隊的逆商呢？第一：定義問題，列出最壞的情況，使用LEAD工具，利用行動漏斗和總結經驗教訓。這其中的行動漏斗是一種篩選方法，幫我們在行動清單里找到最值得關注、必須採取的具體行動。
比如，有一個世界級的醫療中心被要求削減預算，領導團隊既需要改造他們的醫院和醫學院，還得保證醫療和學術項目的質量。他們已經知道這個消息好幾個月了，但一直在收集數據，沒有採取任何行動。如果他們再不採取行動，就會有一家以鐵腕著稱的諮詢公司來替他們操刀。於是，醫療中心的領導團隊趕緊舉行了一次正式會議。參會的人，有的緊張不已，有的則一副聽天由命的表情。 會議開始後，領導者湯姆說，「我們不能再坐視不管了，要拿出一些具體行動，我們需要更多的數據來評估現在的情況。」但團隊有個人卻說，這個任務是不可能完成的，他們寶貴的醫學人才一定會流失。另一個人站出來說，天塌不下來，我們不是第一個面對這種情況的人，但我們的動作不一定有效…………會議結束後，問題不僅沒有解決，衝突反而更多了。
首先第一步是定義問題。當這個團隊聽到要削減預算時，團隊領導是說「這下我們有麻煩了」，還是說「我們要削減哪幾方面的預算，才能最大限度地保證醫療質量，減少人才流失」。這兩句話會引起截然不同的反應。精確地定義一個問題不僅能指明團隊工作的方向，也能讓團隊成員對自己所處的狀況有掌控感。
再來是列出最壞的情況。作者提出，在危機時期，開門見山地描述出最差的情況，是非常有價值的。團隊成員一起把最壞的各種後果都想到後，恐懼也就隨之消失了。畢竟，還會有什麼更差的情況呢？在醫療中心這個案例里，團隊領導可以讓大家集思廣益，把可能出現的最差結果都列出來，降薪、減少醫療設備的開支、降低服務質量，等等，列出這些可能性後，可以讓團隊更好地思考這個醫療中心的變革方向。
接下來，運用LEAD工具。LEAD工具有這樣四個步驟：傾聽自己對逆境的反應，負起責任，分析事實和採取行動。這個醫療團隊可以用它來討論，哪些是自己目前要改善的情況，分別由誰來負責，現在能夠做些什麼來確保醫療中心能繼續經營下去。
把能做的事情全都列下來之後，團隊就可以使用行動漏斗來決定，自己應該先做什麼。比如，在這些列出來的行動中，醫療團隊最想先完成哪項任務？具體的行動時間是什麼？每個人要怎麼配合來讓這第一步儘快成功？
經過了這樣一個過程，團隊才有可能從失落的情緒中走出來，開展有意義的行動，真正成為攀登型團隊。當然，打造攀登型團隊，還得加上關鍵的最後一步，那就是：復盤。危機過去後，團隊要在一起總結經驗教訓。在這個過程中自己哪裡做得特別好？如果未來再次面臨這種情況，我們在哪裡還能做得更好一些？復盤不僅能幫攀登型團隊優化自己，其實也是增強團隊凝聚力的重要一步。
