销售巨人-读书笔记
本书的核心，就是销售人员通过SPIN这个模型，去探寻客户目前面临的困难，找到客户需要实现的目标，从而让客户觉得，你的产品和方案对他是有利的、有效的，是优于其他对手的，让他愿意跟你合作。
那么SOIN这个模型包括什么呢？S叫Situation（情况），它讲的是“背景问题”；P是Problem（问题），它讲的是“难点问题”；I是Implication（暗示），它讲的是“暗示问题”；N是Need-payoff（需求效益），它讲的是“需求效益问题”。
SPIN彻底改变了三个与销售有关的领域：
销售工作本身。SPIN销售技巧和模式基本上不受产品限制，只要是目标客户采购决策时间较长、参与决策人数较多、决策时销售人员不在现场以及客户采购风险比较大的产品销售，都适用SPIN。
销售管理。SPIN认为，对销售人员有效的管理不是统计他们拜访客户的数字，而是在销售拜访之前反复策划销售过程，不断练习各种准备好的销售问题，由此推动销售过程。
销售培训行业。SPIN向传统的“专业销售技能”培训发起了挑战，已经得到了世界500强企业的认可和推崇。我们着重介绍一个大订单销售的特点和SPIN的提问技巧。
大订单销售的特性
作者在书中介绍了大订单销售的若干特征。接下来我们就来了解一下。
采购时间很长
大订单销售跟我们出去买吃的，买零食不一样，时间很短，拿了自己需要的，我们就可以结账回家。但是如果换成买房的话，我们就需要仔细研究，对比房源，地段，市场行情等等因素去考虑买不买。总的来说，大订单是面向组织进行的销售，它的决策时间会非常长，在这么长的时间中，客户不会因为一时冲动去买单。
客户作决策时销售人员不在现场
你每一次跟客户见面说的内容，很可能过几天之后，他已经记得没那么清楚了，这对于你向客户传递优势、利益的要求就非常高。也就是说，你要在见面的过程中，让他非常清楚地知道你的东西好在哪儿，而且要让他印象深刻，这样才能持续比较久的时间。
由于客户作决策时你不在现场，所以在客户内部讨论是不是要买你的东西的时候，一定得有人帮你说话。而且，你要保证里面那些帮你说话的人，能清楚地记得你的产品究竟好在哪儿，这样他才能够在内部帮你进行推销。
多人参与决策
个人购买的情况很简单，你上街去买东西的时候，只要自己觉得好就可以。大订单销售不是这样，它需要组织里面有若干人员觉得产品好。
比如，你到一个组织里去卖一个东西，至少会有采购部门来跟你谈价钱。其中可能会有技术部门来跟你谈，产品的技术指标是不是合格；会有使用部门来跟你来谈，这个产品买回去了，他们准备怎么用，以及有什么样的需求；还会有更高级别的“老大”来判断，到底要不要买、买谁的。
采购风险大
也就是说，客户作出决定买了你的东西以后，万一产品、方案在他们公司内部使用的过程中出现了问题，他要给其他所有人一个交代。这在个人采购里是不存在的。因此，在大订单中，错误的决策会给你带来重大的风险。
在雷克汉姆的书里，他主要提到的就是这四个特性：采购时间长、决策人员多、决策时销售不在现场、风险对于采购人员来说更加重大。比如，一次采购错了，会影响他后续的晋升，会使得他在老板面前难以交代。
传统销售中经常用到的收场白，也就是促单的技巧，销售在临近对话结束的时候，总是会作出一些假设，推动你作出购买的决定。比如，“我要把货给你发到哪里”，这些都是在假设你成交，推动你作出最后的决定。
可是在大订单中，由于客户作决策时，你根本就不在现场，你做再多的促成动作也无效。他只要一句话就可以让你白费心思——“我们要内部开会讨论一下”。你所有的促单技巧都无效了。
那么大订单的核心技巧究竟是什么呢？到底应该怎么做，才能够在大订单中取得成功呢？雷克汉姆给出了一个原则、一套流程和一套提问技巧。
所谓的原则就是一个价值等式。雷克汉姆在书中说，客户是否购买，取决于两个因素：第一个因素，是这次采购需要解决的问题的紧迫性；第二个因素，是解决这个问题需要花费的成本。
雷克汉姆用了一个天平来表达这个价值等式的意义。天平的左边是“买”，你可以加上的砝码包括：客户现在面临的问题的严重程度，以及他解决这个问题可以带来的收益的大小。而天平的右边是“不买”，上面加的砝码是采购的成本。
雷克汉姆建议，做销售的时候，我们本能的反应应该是加重左边的砝码。也就是说，向客户展示问题的严重性，向他展示产品带来的收益。但是，在实际的销售过程中，大量的销售人员选择的是减轻右边的砝码，也就是降低客户的采购成本。当客户说“你这东西太贵了”，很多销售往往会选择回公司申请一个特价，这样的做法，和雷克汉姆的建议是相悖的。
SPIN提问技巧
作者说，我们应该增加左边的“砝码”。那么，这件事情怎么做到呢？这就会涉及到一套提问技巧，也就是SPIN。销售人员应该学会四类问题，背景问题、难点问题、暗示问题和需求效益问题。
背景问题
什么叫“背景问题”？就是客户的现状是什么。比如，你是一个卖电脑的，你希望一家企业给他所有的员工都配你的笔记本电脑，那对你而言背景问题应该是什么？你得问问他有多少人吧？你得问问这些人的级别吧？你得问一问他们现在用什么牌子的电脑，以及大概有多少电脑已经到了更换的周期吧？这些都叫背景问题，也就是问他现有的事实是什么。
背景问题对于大订单的成功影响不大。但也很重要，你得了解人家的现状才好进行下一步的行动。 可是，有很多销售人员在推销产品的时候，连背景问题都不问，直接就把东西往外掏。但是，这在大订单中是不可以的，你要去了解别人的基本情况。作者说，问背景问题有一个非常重要的作用，是导入到难点问题上。
难点问题
什么叫“难点问题”呢？就是了解客户现在面临着什么样的困难、什么样的不满、什么样的麻烦。比如，有个负责生产的厂长，他遇到一个问题，就是产品的合格率只能到80%。当然，由于这个产品制造生产的难度比较大，合格率只要到70%，他的工作就算是做得不错了。
那在这个例子中，背景问题应该问什么呢？你跟厂长聊的时候，问他：“你们现在产品的合格率能到多少？”这个叫背景问题。什么叫从背景问题导向难点问题呢？就是问他：“你对于这样的一个合格率满意吗？这个合格率是不是偏低？”这叫难点问题。也就是说，去找寻他是不是对这个问题存在着不满。
大订单中，很多时候，客户对于难点问题是有感觉的，但是他不一定会觉得这个问题有特别大的影响。80%的成品率已经高于业内公认的70%的水准了。虽然厂长也可能觉得，80%的成品率还是不够，但如果你跟他说“咱们立马换个生产线，把主要的设备换一换”，他又可能会觉得没有这个必要，因为只是遇到了一些小的问题而已。
在大订单中，当你提出这些难点问题的时候，客户是不是能够马上下决定作出改变的决策呢？不是的。因为他没有意识到，问题到底严重到了什么程度。这就是作者在提到的价值天平时说的，要不断地去加重左边的砝码，让对方意识到问题的严重性，这样他才会买。
暗示问题
要想让对方意识到严重性，就需要“暗示问题”。也就是说，要暗示客户，如果某个不好的情况持续下去的话，会带来什么样的后果。
比如，产品的成品率到80%，其实已经不容易了，但它可能会带来怎样的后果呢？在这样的一个成品率的情况下，生产的周期是不是会拉长？交货的时间是不是会拉长？成本的浪费是不是会比较严重？如果交货的时间因此拉长了，客户是不是会对此有不满？由于货期不能保证，是不是会让厂长丢失某些重要的大客户？这些问题如果持续出现的话，对于这个厂长来说，是不可接受的，他一定会谋求改变。
如果只是一个成品率不够高的问题，他可能意识不到要改变。但是，当销售揭示出来背后的这些问题的时候，他就会想改变。因为随着这些问题而来的，不仅仅是公司的产品的问题，不仅仅是公司的市场的问题，长此以往的话，其他部门可能会对他有意见。所以，暗示问题讲的是揭示后果。
需求效益问题
也就是说，帮客户解决某个问题，能够为他带来什么样的好处。比如，如果你能够帮客户把成品率从80%提高到90%，对他会有什么好处？这是在和客户一起去畅想未来，展示问题解决之后给他带来的巨大收益。如果只是成品率提高10%，他可能没有感觉。但是，如果你跟他说，成品率提高10%之后，交货的周期可以缩短多少，客户的满意度可以提高多少，竞标成功率能够提高多少，人员可以少加多少班，生产的成本可以降低多少等等，这都是收益。
这四类问题，从背景问题、难点问题、暗示问题，到需求效应问题，层层深入，帮助客户看清楚他面临的困难，和他想要实现的目标。这也就是增加价值天平左边的那个砝码，通过这样的方式，让客户作出购买决策。
可是，马上就会有人问，这样的问话方式，真的是合适的吗？在客户面前跟他说，“你现在这个问题很大，再不解决的话会出问题的”，真的可以这么做吗？
作者拿美国和日本运用SPIN技术的情况做了一个对比，发现在日本，或者说东方、亚洲的文化中，当人们使用SPIN技术的时候，会面临比较大的困难。也就是说，直面客户的问题，让他承认自己面临的困难，这在东方的文化中，会被视为对客户的冒犯。
所以，SPIN在使用的过程中，有着更为复杂的技巧，需要销售人员去掌握，而不能够真的直来直去，把客户的困难揭示在桌面上。东方跟西方的文化有所不同，你必须在不冒犯客户的情况下，向他展示他面临的问题。
