銷售巨人-讀書筆記
本書的核心，就是銷售人員通過SPIN這個模型，去探尋客戶目前面臨的困難，找到客戶需要實現的目標，從而讓客戶覺得，你的產品和方案對他是有利的、有效的，是優於其他對手的，讓他願意跟你合作。
那麼SOIN這個模型包括什麼呢？S叫Situation（情況），它講的是「背景問題」；P是Problem（問題），它講的是「難點問題」；I是Implication（暗示），它講的是「暗示問題」；N是Need-payoff（需求效益），它講的是「需求效益問題」。
SPIN徹底改變了三個與銷售有關的領域：
銷售工作本身。SPIN銷售技巧和模式基本上不受產品限制，只要是目標客戶採購決策時間較長、參與決策人數較多、決策時銷售人員不在現場以及客戶採購風險比較大的產品銷售，都適用SPIN。
銷售管理。SPIN認為，對銷售人員有效的管理不是統計他們拜訪客戶的數字，而是在銷售拜訪之前反覆策劃銷售過程，不斷練習各種準備好的銷售問題，由此推動銷售過程。
銷售培訓行業。SPIN向傳統的「專業銷售技能」培訓發起了挑戰，已經得到了世界500強企業的認可和推崇。我們着重介紹一個大訂單銷售的特點和SPIN的提問技巧。
大訂單銷售的特性
作者在書中介紹了大訂單銷售的若干特徵。接下來我們就來了解一下。
採購時間很長
大訂單銷售跟我們出去買吃的，買零食不一樣，時間很短，拿了自己需要的，我們就可以結賬回家。但是如果換成買房的話，我們就需要仔細研究，對比房源，地段，市場行情等等因素去考慮買不買。總的來說，大訂單是面向組織進行的銷售，它的決策時間會非常長，在這麼長的時間中，客戶不會因為一時衝動去買單。
客戶作決策時銷售人員不在現場
你每一次跟客戶見面說的內容，很可能過幾天之後，他已經記得沒那麼清楚了，這對於你向客戶傳遞優勢、利益的要求就非常高。也就是說，你要在見面的過程中，讓他非常清楚地知道你的東西好在哪兒，而且要讓他印象深刻，這樣才能持續比較久的時間。
由於客戶作決策時你不在現場，所以在客戶內部討論是不是要買你的東西的時候，一定得有人幫你說話。而且，你要保證裡面那些幫你說話的人，能清楚地記得你的產品究竟好在哪兒，這樣他才能夠在內部幫你進行推銷。
多人參與決策
個人購買的情況很簡單，你上街去買東西的時候，只要自己覺得好就可以。大訂單銷售不是這樣，它需要組織裡面有若干人員覺得產品好。
比如，你到一個組織里去賣一個東西，至少會有採購部門來跟你談價錢。其中可能會有技術部門來跟你談，產品的技術指標是不是合格；會有使用部門來跟你來談，這個產品買回去了，他們準備怎麼用，以及有什麼樣的需求；還會有更高級別的「老大」來判斷，到底要不要買、買誰的。
採購風險大
也就是說，客戶作出決定買了你的東西以後，萬一產品、方案在他們公司內部使用的過程中出現了問題，他要給其他所有人一個交代。這在個人採購里是不存在的。因此，在大訂單中，錯誤的決策會給你帶來重大的風險。
在雷克漢姆的書里，他主要提到的就是這四個特性：採購時間長、決策人員多、決策時銷售不在現場、風險對於採購人員來說更加重大。比如，一次採購錯了，會影響他後續的晉升，會使得他在老闆面前難以交代。
傳統銷售中經常用到的收場白，也就是促單的技巧，銷售在臨近對話結束的時候，總是會作出一些假設，推動你作出購買的決定。比如，「我要把貨給你發到哪裡」，這些都是在假設你成交，推動你作出最後的決定。
可是在大訂單中，由於客戶作決策時，你根本就不在現場，你做再多的促成動作也無效。他只要一句話就可以讓你白費心思——「我們要內部開會討論一下」。你所有的促單技巧都無效了。
那麼大訂單的核心技巧究竟是什麼呢？到底應該怎麼做，才能夠在大訂單中取得成功呢？雷克漢姆給出了一個原則、一套流程和一套提問技巧。
所謂的原則就是一個價值等式。雷克漢姆在書中說，客戶是否購買，取決於兩個因素：第一個因素，是這次採購需要解決的問題的緊迫性；第二個因素，是解決這個問題需要花費的成本。
雷克漢姆用了一個天平來表達這個價值等式的意義。天平的左邊是「買」，你可以加上的砝碼包括：客戶現在面臨的問題的嚴重程度，以及他解決這個問題可以帶來的收益的大小。而天平的右邊是「不買」，上面加的砝碼是採購的成本。
雷克漢姆建議，做銷售的時候，我們本能的反應應該是加重左邊的砝碼。也就是說，向客戶展示問題的嚴重性，向他展示產品帶來的收益。但是，在實際的銷售過程中，大量的銷售人員選擇的是減輕右邊的砝碼，也就是降低客戶的採購成本。當客戶說「你這東西太貴了」，很多銷售往往會選擇回公司申請一個特價，這樣的做法，和雷克漢姆的建議是相悖的。
SPIN提問技巧
作者說，我們應該增加左邊的「砝碼」。那麼，這件事情怎麼做到呢？這就會涉及到一套提問技巧，也就是SPIN。銷售人員應該學會四類問題，背景問題、難點問題、暗示問題和需求效益問題。
背景問題
什麼叫「背景問題」？就是客戶的現狀是什麼。比如，你是一個賣電腦的，你希望一家企業給他所有的員工都配你的筆記本電腦，那對你而言背景問題應該是什麼？你得問問他有多少人吧？你得問問這些人的級別吧？你得問一問他們現在用什麼牌子的電腦，以及大概有多少電腦已經到了更換的周期吧？這些都叫背景問題，也就是問他現有的事實是什麼。
背景問題對於大訂單的成功影響不大。但也很重要，你得了解人家的現狀才好進行下一步的行動。 可是，有很多銷售人員在推銷產品的時候，連背景問題都不問，直接就把東西往外掏。但是，這在大訂單中是不可以的，你要去了解別人的基本情況。作者說，問背景問題有一個非常重要的作用，是導入到難點問題上。
難點問題
什麼叫「難點問題」呢？就是了解客戶現在面臨着什麼樣的困難、什麼樣的不滿、什麼樣的麻煩。比如，有個負責生產的廠長，他遇到一個問題，就是產品的合格率只能到80%。當然，由於這個產品製造生產的難度比較大，合格率只要到70%，他的工作就算是做得不錯了。
那在這個例子中，背景問題應該問什麼呢？你跟廠長聊的時候，問他：「你們現在產品的合格率能到多少？」這個叫背景問題。什麼叫從背景問題導向難點問題呢？就是問他：「你對於這樣的一個合格率滿意嗎？這個合格率是不是偏低？」這叫難點問題。也就是說，去找尋他是不是對這個問題存在着不滿。
大訂單中，很多時候，客戶對於難點問題是有感覺的，但是他不一定會覺得這個問題有特別大的影響。80%的成品率已經高於業內公認的70%的水準了。雖然廠長也可能覺得，80%的成品率還是不夠，但如果你跟他說「咱們立馬換個生產線，把主要的設備換一換」，他又可能會覺得沒有這個必要，因為只是遇到了一些小的問題而已。
在大訂單中，當你提出這些難點問題的時候，客戶是不是能夠馬上下決定作出改變的決策呢？不是的。因為他沒有意識到，問題到底嚴重到了什麼程度。這就是作者在提到的價值天平時說的，要不斷地去加重左邊的砝碼，讓對方意識到問題的嚴重性，這樣他才會買。
暗示問題
要想讓對方意識到嚴重性，就需要「暗示問題」。也就是說，要暗示客戶，如果某個不好的情況持續下去的話，會帶來什麼樣的後果。
比如，產品的成品率到80%，其實已經不容易了，但它可能會帶來怎樣的後果呢？在這樣的一個成品率的情況下，生產的周期是不是會拉長？交貨的時間是不是會拉長？成本的浪費是不是會比較嚴重？如果交貨的時間因此拉長了，客戶是不是會對此有不滿？由於貨期不能保證，是不是會讓廠長丟失某些重要的大客戶？這些問題如果持續出現的話，對於這個廠長來說，是不可接受的，他一定會謀求改變。
如果只是一個成品率不夠高的問題，他可能意識不到要改變。但是，當銷售揭示出來背後的這些問題的時候，他就會想改變。因為隨着這些問題而來的，不僅僅是公司的產品的問題，不僅僅是公司的市場的問題，長此以往的話，其他部門可能會對他有意見。所以，暗示問題講的是揭示後果。
需求效益問題
也就是說，幫客戶解決某個問題，能夠為他帶來什麼樣的好處。比如，如果你能夠幫客戶把成品率從80%提高到90%，對他會有什麼好處？這是在和客戶一起去暢想未來，展示問題解決之後給他帶來的巨大收益。如果只是成品率提高10%，他可能沒有感覺。但是，如果你跟他說，成品率提高10%之後，交貨的周期可以縮短多少，客戶的滿意度可以提高多少，競標成功率能夠提高多少，人員可以少加多少班，生產的成本可以降低多少等等，這都是收益。
這四類問題，從背景問題、難點問題、暗示問題，到需求效應問題，層層深入，幫助客戶看清楚他面臨的困難，和他想要實現的目標。這也就是增加價值天平左邊的那個砝碼，通過這樣的方式，讓客戶作出購買決策。
可是，馬上就會有人問，這樣的問話方式，真的是合適的嗎？在客戶面前跟他說，「你現在這個問題很大，再不解決的話會出問題的」，真的可以這麼做嗎？
作者拿美國和日本運用SPIN技術的情況做了一個對比，發現在日本，或者說東方、亞洲的文化中，當人們使用SPIN技術的時候，會面臨比較大的困難。也就是說，直面客戶的問題，讓他承認自己面臨的困難，這在東方的文化中，會被視為對客戶的冒犯。
所以，SPIN在使用的過程中，有着更為複雜的技巧，需要銷售人員去掌握，而不能夠真的直來直去，把客戶的困難揭示在桌面上。東方跟西方的文化有所不同，你必須在不冒犯客戶的情況下，向他展示他面臨的問題。
