长期主义-读书笔记
在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。
霍尼韦尔前 CEO 高德威深刻理解这一点。当他于 2002 年接手霍尼韦尔时，它正濒于破产边缘。公司所有人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于 2018 年离任时，这家公司复兴成为全球 500 强硬科技巨头，市值更是从原来的 200 亿美元飙升至 1200 亿美元，投资回报率达到了惊人的 800%。
高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更是实现了高速增长。对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。
在高德威看来，短期主义是“今天商界最为有害的盛行观念之一”。在这种观念下，一名公司领导者可能会想当然地觉得，无法同时追求长期和短期目标，于是就选择动员一切力量、追逐短期业绩。但高德威认为，通过建立“智识严谨性”思维，在这种思维的指导下做战略部署，我们是完全可以同时拿下这两个目标的。
如何建立“智识严谨性”思维
2002年2月，高德威成为霍尼韦尔公司的首席执行官。上任后，他立刻对公司展开了内部调研，发现情况非常不妙。整个公司就像是一列即将失控的列车，濒临崩溃。不仅盈利情况糟糕，还背着数十亿美元的外债；领导团队也起不到什么积极作用，既拿不出能提升内部效率的流程改进方案，也没有开拓外部市场的全球化策略，对新产品布局更是没什么想法。 上任没几个月，财务团队就向他汇报说，他们的盈利前景很不乐观。后来，在短短几周之内，公司被迫两次下调当年下半年的盈利预期。一天，高德威刚打开电视，就看到一档商业节目里，评论员正在大声吐槽他，说他根本不配执掌霍尼韦尔，但是高德威并没有被压垮。
当时，他一方面要赢得未来，制定产品创新、流程改进、地域扩张的长期战略；另一方面，也要赢得现在，在短期内给投资者一些可见的回报，保住自己的位子。
消除智识惰性
怎么实现呢？高德威认为，要把霍尼韦尔从泥潭里拯救出来，关键在于清除当时公司里普遍存在的智识惰性，在公司上下建立起智识严谨性思维模式。什么是智识惰性？也就是说，想当然地认为，在两个看起来有冲突的目标之间，只能选其中一个。当时霍尼韦尔的高管们就是一心扑在短期业绩上，不惜牺牲公司的长期发展潜力。
比如，为了让财务报表上的数字好看、达到这个季度的目标，高管们在季度最后一周，会用低价给经销商供货，或者免费赠送部分产品冲业绩；其次，把研发费用进行资本化处理，让这笔钱在当下从成本转为公司的无形资产；或者让供应商预支一小笔钱、计为当下收入；甚至还会直接出售一整块业务，来粉饰利润表。
后来当经销商们发现每到季度末尾就会有价格优惠，就不再愿意早下单，而且那些让供应商预支的钱，今天拿到了，明天就没有了，很多原本有增长潜力的业务，就这样成了一次性的补丁。就这样，公司的长期前景越来越糟糕。那么高德威是怎么做的呢？
具体行动
首先，让公司的会计行为回归真实。他把公司遍布全球的上百名财务高管召集到一起，宣布从此不再举行任何“季度目标会议”，不再做只为实现一次性收益的交易；除此之外，还要清除账目上所有因为激进行为而产生的收入。
指令下达之后，财务部门有过强烈反对，不少部门领导请求过通融，一些高管因为接受不了这种“壮士断腕”式的做法，选择了离开公司。在跟投资者沟通的时候，高德威承认，霍尼韦尔的业绩在最近一两年内可能不太好看，但是他坚信公司股价会迎来反弹。一些投资者选择相信他，还有一些人则是抛出了股票，公司股价也因此下跌。
但是高德威不为所动，因为他知道，如果这次留下了回旋余地，就相当于给公司挖了一个大坑，未来的业绩会面临更大的压力。后来，他们花了整整18个月清除所有不良会计策略，算是在行为上矫正了之前智识惰性带来的影响。
其实比行为更难纠正的，是思维。大家习惯了只盯着短期业绩，很难再去对公司业务进行深入思考，一切工作交流都浮于表面、应付了事。当时在霍尼韦尔，很多会议都成了一种形式。
团队汇报里充斥着各种貌似高大上的专业术语，堆砌着一页又一页的数据图表；一些所谓的分析框架，不过是为了掩藏它背后脆弱的逻辑，制造一种业务蒸蒸日上的错觉。而只要稍微深入问问，就能发现，很多高管根本没有充分理解他们的业务，有的甚至一窍不通。
怎么改变这种情况呢？高德威认为，一个领导者要想动员大众，最佳方式就是通过亲身示范，向大家展示正确的思维方式应该是什么样的。为此，他采用的方式是提问引导。
比如，一个部门向他汇报工作的时候，他不是光被动地听，他会非常注意礼貌打断对方、提出问题，看汇报人是不是真的懂这块业务，有没有充分思考；有时候，他还会在会议前就列出一个问题清单，供团队思考；在会议上，他会认真听取他们的回答，然后提出更多的问题，如果对答复不满意，也会直截了当地指出来等等。
在每一天的工作中，他都坚持以这样礼貌而执着的态度询问业务，一点一点撬动员工们原本思维中的智识惰性，提高他们解决具体问题的能力。与此同时，他还会有意识地帮员工们建立智识严谨性思维，敦促他们在做每一个决定的时候，都要多花点功夫，去思考更长期的图景。
比如，当一些高管评估目前的业务有多少可以外包出去的时候，一开始，他们认为只有5%能外包。但经过一番提问之后，高德威发现，这是因为他们觉得业务外包的成本太高；而之所以会有这样的想法，是因为他们没有在脑海中构筑一个更长期的图景。如果把管理这些业务所需要的长期成本，还有对公司应变能力的削弱等隐形成本考虑进来，那么计算公式就会变得非常不同。依据高德威的经验，一个组织通常有30%~70%的工作都是可以外包的。
除此之外，他还会在公司的战略规划中建立智识严谨性思维。比如每年7月，霍尼韦尔的各条业务线都会向首席执行官做汇报。高德威在第一次听完汇报以后发现，这些业务领导对未来5年的发展规划毫无概念，只会为了取悦老板而夸夸其谈，全然不顾及那些目标到底能不能实现，以及实现目标所需要的花费。
之所以会这样，是因为，当时每两年左右，各条业务线的领导就会轮一次岗。这种安排下，他们自然就会想着，等到我面对首席执行官的那天，我就给他讲一个让他觉得有意思的长期故事，然后再回到岗位上，继续完成我的短期业绩就行了。
后来高德威要求这些业务领导者，在提出战略规划时，不仅要思考业务在未来5年的发展，也要做好下一个财年的方案。并且，在7月汇报之前的几个月里，高德威就会开始跟他们交流这些方案，询问他们的想法，并且给出自己的意见。这样，等到了7月正式汇报的时候，这些业务领导关于下一财年的运营规划就会比较具有可行性了。
以这个为基础，他们对5年财务业绩的预测也会变得更加符合实际。而等到了11月，该到了敲定来年预算的时候，高德威也会要求各业务线的领导们，在实现短期目标的同时，千万不能放弃对未来的投资。就这样，高德威花了很多年，一点一滴地培养员工们的智识严谨性思维，这才从思想上贯彻了长短期兼顾的思想。
如何同时实现短期增长和长期发展
那么他们制定出的战略规划，到底是怎么兼顾短期增长和长期发展的呢？他总结出了一种适用于大多数企业的方法，叫渐进重组。这种方法要求企业，在保持固定成本不变的同时，促进利润增长；然后把利润增长带来的盈余资金，用于布局企业的长期发展。
降本提效
在保持固定成本不变的前提下，促进利润增长，是一个能够立刻见效、在短期内带来增长的策略。具体怎么实现呢？根据高德威的经验，在大多数企业中，劳动力支出要占固定成本的70%~80%。所以，控制人数是保持固定成本不变的关键。
当然如果要保持固定成本不变，就得想办法在保持现有员工数量基本不变的情况下，降本提效。于是，高德威决定，对现有生产流程进行改进，策略是，充分发挥一线员工的聪明才智，让他们参与到流程改进中来。
当然，任何改进都必须是全公司的整体行动，而不能把权力下放到个别业务线或者工厂。所以，高德威带领团队，设计出了一套流程改进系统，能在所有工厂统一实施，好把一线员工的聪明才智，沉淀为整个公司的经验财富。
这套系统让各地工厂的工人可以通过日常会议监督情况、发现问题，推动流程的持续改进。在会议上，从车间工人一直到工厂领导者，共同讨论之前的问题解决得怎么样了，现在还有什么急需处理的关键问题、怎么去改进，等等。这套系统在全球各地的霍尼韦尔工厂推行之后，为公司省下了一大笔成本。
利润分配
那么通过这样的方式积累的利润，是怎么使用的呢？ 高德威说，其中的一部分，他们会回馈给投资者，让他们在短期内就看到公司的增长；但更重要的，拿出其中的大部分利润来布局公司的长期发展，比如进行投资并购、开拓新的业务线、增加研发投入，进行全球化的市场扩张，等等。
高德威强调，客户体验是一切增长的基础。不管是搞研发、开拓业务还是全球化扩张，如果你不能取悦当下的客户，那么你在其他增长领域取得的进展也都没有意义。因为你在得到新客户的同时，也在失去很多老客户。所以，霍尼韦尔的研发方向不是推出更多新产品，而是推出更符合用户需求的好产品。但是，在当时，公司高管们大多低估了洞察客户需求的价值，他们往往不太愿意让工程师们多花时间跟客户打交道，只想让他们专注技术开发。
所以，高德威启动了一个名叫“霍尼韦尔用户体验”的品牌活动，定下一个目标：让霍尼韦尔成为“工业部门中的苹果”。也就是要像苹果公司一样，去发掘客户需求，并把它们融入到产品设计中来。
为了实现这个目标，他们聘请了指导顾问，招聘了很多用户体验方面的人才，专门设立了用户体验工作室，并且开始为公司高管开设用户体验课程，每个季度还会在公司内部开展用户体验设计大赛。
比如，他们给工业设施开发了一种控制台，操作员可以用它对工厂进行可视化监控，有问题还能及时干预。但这些控制面板复杂又难用，于是，他们派出了一支由技术专家和用户体验专家组成的团队，进入客户工厂，去看这些炼油厂、化工厂、造纸厂的操作人员是怎么使用控制台的。
过程中，他们发现这些控制台完全可以大幅简化，变得像iPhone一样更直观、更好用。所以，他们重新设计了控制台，不仅可以实时显示操作问题，还能提示操作员，该用哪种预设程序，及时安全地修正问题，而且这个新控制台还符合人体工程学。除此之外，从小型喷气式发动机到商用驾驶舱航空电子设备，从安全系统到条码扫描，从仓库自动化到炼油和石化技术，他们根据客户体验，优化了多条产品线。
与此同时，他们在投资、扩张、研发等长期布局上也是循序渐进，既投资未来，又不操之过急。比如，在推进全球化市场扩张这件事上，高管们原本的思路是，全力出击，在世界各地合资或收购，来扩大影响力。但高德威认为，这样平均用力，最终可能一事无成，更好的做法是，重点突破，循序渐进。
高德威提醒说，面对多种增长举措的时候，不要同时发力，四处出击。分清轻重缓急非常重要。在开始行动之前，首先要评估自身优势劣势，确定一个最有机会的增长方向，有针对性地努力。
