長期主義-讀書筆記
在充滿挑戰的時代，真正的長期主義者會在關注短期業績的同時，努力投資長期增長，從而實現個人和公司的可持續發展。
霍尼韋爾前 CEO 高德威深刻理解這一點。當他於 2002 年接手霍尼韋爾時，它正瀕於破產邊緣。公司所有人只關注完成眼前的績效，甚至不惜通過財務造假來達成目的。而當他於 2018 年離任時，這家公司復興成為全球 500 強硬科技巨頭，市值更是從原來的 200 億美元飆升至 1200 億美元，投資回報率達到了驚人的 800%。
高德威對公司管理思維、組織流程、企業文化、投資和增長模式、人事制度進行了一系列調整和優化，通過實踐長期主義，實施短期和長期同時發展的戰略，高德威成功扭轉了全公司短期主義的行事模式，在使公司起死回生的同時，更是實現了高速增長。對於個人和企業管理者來說，了解長期主義的思維和決策模式，並將其應用到個人和企業活動中，具有重要的指導意義。
在高德威看來，短期主義是「今天商界最為有害的盛行觀念之一」。在這種觀念下，一名公司領導者可能會想當然地覺得，無法同時追求長期和短期目標，於是就選擇動員一切力量、追逐短期業績。但高德威認為，通過建立「智識嚴謹性」思維，在這種思維的指導下做戰略部署，我們是完全可以同時拿下這兩個目標的。
如何建立「智識嚴謹性」思維
2002年2月，高德威成為霍尼韋爾公司的首席執行官。上任後，他立刻對公司展開了內部調研，發現情況非常不妙。整個公司就像是一列即將失控的列車，瀕臨崩潰。不僅盈利情況糟糕，還背着數十億美元的外債；領導團隊也起不到什麼積極作用，既拿不出能提升內部效率的流程改進方案，也沒有開拓外部市場的全球化策略，對新產品布局更是沒什麼想法。 上任沒幾個月，財務團隊就向他匯報說，他們的盈利前景很不樂觀。後來，在短短几周之內，公司被迫兩次下調當年下半年的盈利預期。一天，高德威剛打開電視，就看到一檔商業節目裡，評論員正在大聲吐槽他，說他根本不配執掌霍尼韋爾，但是高德威並沒有被壓垮。
當時，他一方面要贏得未來，制定產品創新、流程改進、地域擴張的長期戰略；另一方面，也要贏得現在，在短期內給投資者一些可見的回報，保住自己的位子。
消除智識惰性
怎麼實現呢？高德威認為，要把霍尼韋爾從泥潭裡拯救出來，關鍵在於清除當時公司里普遍存在的智識惰性，在公司上下建立起智識嚴謹性思維模式。什麼是智識惰性？也就是說，想當然地認為，在兩個看起來有衝突的目標之間，只能選其中一個。當時霍尼韋爾的高管們就是一心撲在短期業績上，不惜犧牲公司的長期發展潛力。
比如，為了讓財務報表上的數字好看、達到這個季度的目標，高管們在季度最後一周，會用低價給經銷商供貨，或者免費贈送部分產品沖業績；其次，把研發費用進行資本化處理，讓這筆錢在當下從成本轉為公司的無形資產；或者讓供應商預支一小筆錢、計為當下收入；甚至還會直接出售一整塊業務，來粉飾利潤表。
後來當經銷商們發現每到季度末尾就會有價格優惠，就不再願意早下單，而且那些讓供應商預支的錢，今天拿到了，明天就沒有了，很多原本有增長潛力的業務，就這樣成了一次性的補丁。就這樣，公司的長期前景越來越糟糕。那麼高德威是怎麼做的呢？
具體行動
首先，讓公司的會計行為回歸真實。他把公司遍布全球的上百名財務高管召集到一起，宣布從此不再舉行任何「季度目標會議」，不再做只為實現一次性收益的交易；除此之外，還要清除賬目上所有因為激進行為而產生的收入。
指令下達之後，財務部門有過強烈反對，不少部門領導請求過通融，一些高管因為接受不了這種「壯士斷腕」式的做法，選擇了離開公司。在跟投資者溝通的時候，高德威承認，霍尼韋爾的業績在最近一兩年內可能不太好看，但是他堅信公司股價會迎來反彈。一些投資者選擇相信他，還有一些人則是拋出了股票，公司股價也因此下跌。
但是高德威不為所動，因為他知道，如果這次留下了迴旋餘地，就相當於給公司挖了一個大坑，未來的業績會面臨更大的壓力。後來，他們花了整整18個月清除所有不良會計策略，算是在行為上矯正了之前智識惰性帶來的影響。
其實比行為更難糾正的，是思維。大家習慣了只盯着短期業績，很難再去對公司業務進行深入思考，一切工作交流都浮於表面、應付了事。當時在霍尼韋爾，很多會議都成了一種形式。
團隊匯報里充斥着各種貌似高大上的專業術語，堆砌着一頁又一頁的數據圖表；一些所謂的分析框架，不過是為了掩藏它背後脆弱的邏輯，製造一種業務蒸蒸日上的錯覺。而只要稍微深入問問，就能發現，很多高管根本沒有充分理解他們的業務，有的甚至一竅不通。
怎麼改變這種情況呢？高德威認為，一個領導者要想動員大眾，最佳方式就是通過親身示範，向大家展示正確的思維方式應該是什麼樣的。為此，他採用的方式是提問引導。
比如，一個部門向他匯報工作的時候，他不是光被動地聽，他會非常注意禮貌打斷對方、提出問題，看匯報人是不是真的懂這塊業務，有沒有充分思考；有時候，他還會在會議前就列出一個問題清單，供團隊思考；在會議上，他會認真聽取他們的回答，然後提出更多的問題，如果對答覆不滿意，也會直截了當地指出來等等。
在每一天的工作中，他都堅持以這樣禮貌而執着的態度詢問業務，一點一點撬動員工們原本思維中的智識惰性，提高他們解決具體問題的能力。與此同時，他還會有意識地幫員工們建立智識嚴謹性思維，敦促他們在做每一個決定的時候，都要多花點功夫，去思考更長期的圖景。
比如，當一些高管評估目前的業務有多少可以外包出去的時候，一開始，他們認為只有5%能外包。但經過一番提問之後，高德威發現，這是因為他們覺得業務外包的成本太高；而之所以會有這樣的想法，是因為他們沒有在腦海中構築一個更長期的圖景。如果把管理這些業務所需要的長期成本，還有對公司應變能力的削弱等隱形成本考慮進來，那麼計算公式就會變得非常不同。依據高德威的經驗，一個組織通常有30%~70%的工作都是可以外包的。
除此之外，他還會在公司的戰略規劃中建立智識嚴謹性思維。比如每年7月，霍尼韋爾的各條業務線都會向首席執行官做匯報。高德威在第一次聽完匯報以後發現，這些業務領導對未來5年的發展規劃毫無概念，只會為了取悅老闆而誇誇其談，全然不顧及那些目標到底能不能實現，以及實現目標所需要的花費。
之所以會這樣，是因為，當時每兩年左右，各條業務線的領導就會輪一次崗。這種安排下，他們自然就會想着，等到我面對首席執行官的那天，我就給他講一個讓他覺得有意思的長期故事，然後再回到崗位上，繼續完成我的短期業績就行了。
後來高德威要求這些業務領導者，在提出戰略規劃時，不僅要思考業務在未來5年的發展，也要做好下一個財年的方案。並且，在7月匯報之前的幾個月里，高德威就會開始跟他們交流這些方案，詢問他們的想法，並且給出自己的意見。這樣，等到了7月正式匯報的時候，這些業務領導關於下一財年的運營規劃就會比較具有可行性了。
以這個為基礎，他們對5年財務業績的預測也會變得更加符合實際。而等到了11月，該到了敲定來年預算的時候，高德威也會要求各業務線的領導們，在實現短期目標的同時，千萬不能放棄對未來的投資。就這樣，高德威花了很多年，一點一滴地培養員工們的智識嚴謹性思維，這才從思想上貫徹了長短期兼顧的思想。
如何同時實現短期增長和長期發展
那麼他們制定出的戰略規劃，到底是怎麼兼顧短期增長和長期發展的呢？他總結出了一種適用於大多數企業的方法，叫漸進重組。這種方法要求企業，在保持固定成本不變的同時，促進利潤增長；然後把利潤增長帶來的盈餘資金，用於布局企業的長期發展。
降本提效
在保持固定成本不變的前提下，促進利潤增長，是一個能夠立刻見效、在短期內帶來增長的策略。具體怎麼實現呢？根據高德威的經驗，在大多數企業中，勞動力支出要占固定成本的70%~80%。所以，控制人數是保持固定成本不變的關鍵。
當然如果要保持固定成本不變，就得想辦法在保持現有員工數量基本不變的情況下，降本提效。於是，高德威決定，對現有生產流程進行改進，策略是，充分發揮一線員工的聰明才智，讓他們參與到流程改進中來。
當然，任何改進都必須是全公司的整體行動，而不能把權力下放到個別業務線或者工廠。所以，高德威帶領團隊，設計出了一套流程改進系統，能在所有工廠統一實施，好把一線員工的聰明才智，沉澱為整個公司的經驗財富。
這套系統讓各地工廠的工人可以通過日常會議監督情況、發現問題，推動流程的持續改進。在會議上，從車間工人一直到工廠領導者，共同討論之前的問題解決得怎麼樣了，現在還有什麼急需處理的關鍵問題、怎麼去改進，等等。這套系統在全球各地的霍尼韋爾工廠推行之後，為公司省下了一大筆成本。
利潤分配
那麼通過這樣的方式積累的利潤，是怎麼使用的呢？ 高德威說，其中的一部分，他們會回饋給投資者，讓他們在短期內就看到公司的增長；但更重要的，拿出其中的大部分利潤來布局公司的長期發展，比如進行投資併購、開拓新的業務線、增加研發投入，進行全球化的市場擴張，等等。
高德威強調，客戶體驗是一切增長的基礎。不管是搞研發、開拓業務還是全球化擴張，如果你不能取悅當下的客戶，那麼你在其他增長領域取得的進展也都沒有意義。因為你在得到新客戶的同時，也在失去很多老客戶。所以，霍尼韋爾的研發方向不是推出更多新產品，而是推出更符合用戶需求的好產品。但是，在當時，公司高管們大多低估了洞察客戶需求的價值，他們往往不太願意讓工程師們多花時間跟客戶打交道，只想讓他們專注技術開發。
所以，高德威啟動了一個名叫「霍尼韋爾用戶體驗」的品牌活動，定下一個目標：讓霍尼韋爾成為「工業部門中的蘋果」。也就是要像蘋果公司一樣，去發掘客戶需求，並把它們融入到產品設計中來。
為了實現這個目標，他們聘請了指導顧問，招聘了很多用戶體驗方面的人才，專門設立了用戶體驗工作室，並且開始為公司高管開設用戶體驗課程，每個季度還會在公司內部開展用戶體驗設計大賽。
比如，他們給工業設施開發了一種控制台，操作員可以用它對工廠進行可視化監控，有問題還能及時干預。但這些控制面板複雜又難用，於是，他們派出了一支由技術專家和用戶體驗專家組成的團隊，進入客戶工廠，去看這些煉油廠、化工廠、造紙廠的操作人員是怎麼使用控制台的。
過程中，他們發現這些控制台完全可以大幅簡化，變得像iPhone一樣更直觀、更好用。所以，他們重新設計了控制台，不僅可以實時顯示操作問題，還能提示操作員，該用哪種預設程序，及時安全地修正問題，而且這個新控制台還符合人體工程學。除此之外，從小型噴氣式發動機到商用駕駛艙航空電子設備，從安全系統到條碼掃描，從倉庫自動化到煉油和石化技術，他們根據客戶體驗，優化了多條產品線。
與此同時，他們在投資、擴張、研發等長期布局上也是循序漸進，既投資未來，又不操之過急。比如，在推進全球化市場擴張這件事上，高管們原本的思路是，全力出擊，在世界各地合資或收購，來擴大影響力。但高德威認為，這樣平均用力，最終可能一事無成，更好的做法是，重點突破，循序漸進。
高德威提醒說，面對多種增長舉措的時候，不要同時發力，四處出擊。分清輕重緩急非常重要。在開始行動之前，首先要評估自身優勢劣勢，確定一個最有機會的增長方向，有針對性地努力。
