阿米巴经营-读书笔记

稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”之一。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

认识阿米巴经营

什么是阿米巴经营

所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

阿米巴经营到底有多厉害呢？稻盛和夫利用阿米巴经营创办了两家世界500强的企业：京瓷和KDDI，可以说这两个公司在管理层面都是依靠阿米巴经营取得成功的。后来，稻盛和夫也是靠向日航导入阿米巴经营让这家快破产的企业起死回生的。

阿米巴经营的3个目的

阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。因此，在学习阿米巴经营时，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的。

a、确立与市场直接相连的部门结算制度。

“追求销售额最大化和经费最小化”作为企业经营的原理原则，是最大限度地增加销售额，最大限度地降低经费。为了这个原理原则在全公司内贯彻执行，需要构建规定每个阿米巴收支的制度，并将市场的力度带入每个阿米巴现场。另外在追求经费最小化方面，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，由于搞不清楚在什么地方发生了哪些经费支出，所以必须采取更细致的核算管理方法。这就需要把整个公司划分为若干个小的单元，建立由这些小的单元在公司内部进行购销的机制。

比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，所以每道工序可以作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。

也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同是一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。京瓷把它称为“公司内部购销”，是阿米巴经营的一大特点。公司如果成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过检查各单元提交的核算报告就可以知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，从而能够准确地把握公司的实际状况。

b.培养具有经营意识的人才。

在被划分出来的阿米巴中，阿米巴的领导者对经营全部负责。领导者每天要确认工作进度情况，也要为每个成员安排工作，就像一个企业经营者来管理阿米巴，积累经营经验，最终成长为“具有经营意识的人才”。

c、全员参与经营的实现。

在阿米巴经营中，每个阿米巴的经营数字将在内部彻底公开。这样全体员工就能共享公司的经营状况。于是，“合伙人”关系取代了一般的劳动关系。全体员工共同享有公司的奋斗目标，齐心协力，每个员工都作为主人翁来实现“全员参与经营”。

阿米巴经营的本质

稻盛和夫认为，这种让少数销售员掌握公司命运的经营体系，极大地浪费了大部分员工的能力。更正确的经营模式是能迅速应对市场变化和全员参与经营。那如何来提高市场变化的应对能力和实现全体经营呢？这其实就是阿米巴经营的本质，内部市场化。

以京瓷公司为例。陶瓷的生产包括4个主要职能，分别是原料、成型、烧结和精加工。稻盛和夫据此将京瓷公司分为4个不同的部门，也就是4个阿米巴，每个阿米巴都是独立的盈利单位，换言之，每个阿米巴都有责任追求销售额的最大化和成本的最小化。

内部购销

每一个阿米巴，无论是销售部门还是制造部门，就如同是一个中小企业，都变成了盈利单位，能够实际感受到追求销售额最大化和成本最小化的经营原则，开展自主经营。通过这样的阿米巴经营模式，稻盛和夫成功地将市场价格引入了公司内部的各个部门，激发了各个职能部门阿米巴不断钻研创新以提高自身利润的积极性，推进全员参与经营。市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场变化，就像变形虫一样，能够随着外界的变化而变化。从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理思想，是一种崭新的经营体系。

单位时间核算表

稻盛和夫通过将公司拆分成多个独立经营的阿米巴，形成了内部市场，激活了公司的各个部门的积极性。作为公司经营管理层，就需要对各个阿米巴进行管理。稻盛和夫要求每个阿米巴每天都要输出一张单位时间核算表，随时了解他们的经营情况。什么是单位时间核算表呢？

稻盛和夫作为企业管理者经营公司，就必然要掌握最低限度的会计知识。在创业初期，当会计部门向他解释结算情况的时候，他一句都没听懂。连创始人都难以理解的会计知识，如何去要求每个阿米巴的领导都掌握呢？单位时间核算表就像家庭记账簿一样，记录每个阿米巴的收入和支出。收入减去支出，就是阿米巴的附加价值，也就是利润。除此之外，它是以单位时间来衡量的。也就是说，还要把利润除以整个阿米巴的总工作时间，得到的结果就是每小时产生的利润。所以单位时间核算表得到的其实是单位时间利润，以此作为阿米巴的核算指标。这也就是某种形式的人均利润。

单位时间核算表不仅让经营者对公司里每个阿米巴的经营情况一目了然，同时让每个阿米巴的领导对自身的经营状况有了清楚的认识，甚至阿米巴里的每个员工，通过单位时间核算表，能将自己的劳动与最后产出的价值形成直接的联系，从而激发不断提高自身效率的积极性。

例如，某一部门的单位时间劳务费平均需要3，600日元，那么“每分钟就是 60日元”，甚至可以精确到“每秒1日元”。因此我们在工作时，必须创造出高于劳务费成本的附加价值，而且必须让所有成员都能理解这一事实，提高时间意识，营造充满紧迫感的工作氛围。

虽说要减少总时间，但这并不意味着削减就业规章所规定的正常工作时间。员工即使不加班，在正常工作时间（8小时）里还是不能离开工作岗位，即使订单减少，每天的工作量只有5个小时，但剩余的时间还是要被计入成本。所以如何有效地使用时间，是事关部门经营的重要因素。

阿米巴经营的会计原则

在开展阿米巴经营的过程中，重要的是必须准确地掌握各个阿米巴所发生的销售额、生产、经费开支、时间等实际数据。为此， 就必须要确立并实施公司内部的规章制度，以使日常的财务处理能够正确而且迅速地进行，而其基础就是“京瓷会计学”

京瓷会计学的根本就是在进行会计处理时追究事物的本质，回归经营的原理原则，对会计问题做出判断。也就是不拘泥于会计常识，而是挖掘事物的本质，依据“做人何谓正确”这一基准做出判断。

一一对应原则

在公司的运营中，公司的物资和资金时刻处于流动状态而单位时间核算制对于准确掌握物资和资金的流动是不可或缺的。为此，一旦物资和资金出现流动，就必须附上显示其结果的票据，并准确地加以处理。这看上去是理所当然的事情，但实际上要真正加以贯彻执行却并非易事。

“一一对应原则”就是对物资和资金的流动做到一一对应、准确掌握，进行玻璃般透明的管理。只要物资一旦出现流动就马上开具票据， 经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。也就是说，不可能只有票据或只有物资的流动。

双重确认原则

为提高业务的可靠性并使公司组织保持健全，进行“双重确认”是必须时刻加以严格遵守的原则。人总会有鬼迷心窍的时候，总会犯这样那样的错误。

比如本月的业绩看来不可能完成的时候，会不由自主地篡改数据。因为人都有这样的弱点，所以为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认，建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系 。

完美主义原则

现在对于产品质量的要求极其严格，零次品已经被认为是理所当然的，因此销售、制造、研发等所有环节的工作都必须做到“完美”。没有99%，只有100%。

肌肉型经营原则

阿米巴经营要求杜绝任何无谓的经费开支，因此公司必须具备肌肉型体质。肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，浑身肌肉紧绷的体质。也就是说，必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

设备会有折旧费、人工费等固定经费支出会在不知不觉中日益庞大，因此还必须谨防这部分开支的增加。一旦产出固定费用就很难削减，所以不管是在设备还是人手方面都要严格控制。也就会现用现买，根据实际情况和所需的数量进行购买。

提高核算原则

企业必须实现可持续发展。为了追求员工物质与精神两方面的幸福，提高核算、增加手头现金、强化财务体质是前提。提高核算可以增加公司内部留存、提高自有资本比率，还能拉升股价、实现高分红来回报股东。

现金本位原则

现金本位经营就是指聚焦“资金流动”，开展单纯的经营。回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，并据此做出正确的经营判断。实现财务处理经营数据透明化。

如何实现阿米巴经营

要想实现阿米巴经营，最重要的一步就是将原先的组织拆分，划分出多个阿米巴单位。这一步的实施关乎到阿米巴经营是否可以成功。那么，细分的标准是什么呢？

可以独立核算

为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

能够独立形成业务

最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。因此阿米巴必须是独立完成业务的单位。

“能够独立贯彻公司整体目标和方针”

如果妨碍了公司的整体目标和方针，那么就不能算是独立的阿米巴。如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

比如说分成接单阿米巴、交货期管理阿米巴、货款回收阿米巴和售后服务阿米巴，然后整个销售部门卖出去的东西收回了钱，再拿出一部分佣金作为这个提成，给各个阿米巴作为奖励。但对于用户来说，谁管你是哪个阿米巴，客户需要的是京瓷这个品牌的服务，这样各自独立的划分就容易互相推卸责任，没法给用户提供一站式服务，所以不能这样划分阿米巴。因此，划分的时候也不是越细越好。

时刻不断调整组织

组织进行划分，建立了阿米巴之后，是否就大功告成了呢？事实上绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境 。

阿米巴经营哲学

阿米巴只是一套方法论，背后其实是稻盛和夫的哲学作为支撑，如果你只是掌握的技术层面忽视了道德层面，那阿米巴经营肯定是会跑偏的。阿米巴经营哲学的本源就是一句话，作为人，何谓正确？这其实就是一些最朴实的道理。比如不撒谎、不欺骗、要正直。这个原则虽然非常简单，但要运用到公司里，阿米巴经营就是一个范例。每个阿米巴的领导者都会觉得自己是个经营者，肩上负有重要的责任，做任何事情都要用“作为人何谓正确”作为判断的标准。

在企业发展中，不可否认我们必须掌握可行的经营之法。作为经过实践证明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴经营模式给我们提供了参考。我们所要思考的两个重要的方面：

1、让核算与市场挂钩，以便应对瞬息万变的市场；

2、实现全员参与经营，以便激发员工的积极性。

阿米巴经营模式的本质是通过将大组织划分为独立经营的小集体，从而实现内部市场化。阿米巴的核心是独立核算，而独立核算的方法是单位时间核算表。阿米巴的划分并非越细越好，必须遵循独立核算、独立业务、一贯方针这三个原则。

当然，我们不能生搬硬套，阿米巴经营模式是建立在一套教人向善的哲学体系之上的，从公司领导到普通员工，都必须在道德之上，做到公平公正，时刻以公司整理利益为主，形成命运的共同体。