阿米巴經營-讀書筆記

稻盛和夫，被稱為日本的「經營之聖、人生之師」，作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年時間創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大「經營之聖」之一。

稻盛和夫的「阿米巴經營」理念及管理方式，被譽為「京瓷經營成功的兩大支柱之一」。「阿米巴經營」基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為「小集體」，像自由自在的重複進行細胞分裂的「阿米巴」——以各個「阿米巴」為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，「全員參與經營」，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

認識阿米巴經營

什麼是阿米巴經營

所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

阿米巴經營到底有多厲害呢？稻盛和夫利用阿米巴經營創辦了兩家世界500強的企業：京瓷和KDDI，可以說這兩個公司在管理層面都是依靠阿米巴經營取得成功的。後來，稻盛和夫也是靠向日航導入阿米巴經營讓這家快破產的企業起死回生的。

阿米巴經營的3個目的

阿米巴經營與經營的所有領域密切相關，不容易明確其整體內涵。因此，在學習阿米巴經營時，首先必須很好地理解阿米巴經營的目的。

a、確立與市場直接相連的部門結算制度。

「追求銷售額最大化和經費最小化」作為企業經營的原理原則，是最大限度地增加銷售額，最大限度地降低經費。為了這個原理原則在全公司內貫徹執行，需要構建規定每個阿米巴收支的制度，並將市場的力度帶入每個阿米巴現場。另外在追求經費最小化方面，如果組織規模過於龐大，最終會變成一筆糊塗賬，由於搞不清楚在什麼地方發生了哪些經費支出，所以必須採取更細緻的核算管理方法。這就需要把整個公司劃分為若干個小的單元，建立由這些小的單元在公司內部進行購銷的機制。

比如精密陶瓷的生產可以分為原料、成型、燒結和加工等工序，所以每道工序可以作為一個生產單元，原料部門向成型部門銷售原料，那麼對於原料部門來說就產生了「銷售」，而對成型部門就產生了「採購」。

也就是說，如果各道工序之間採用這種購銷半成品的方式，每個單元就如同是一個中小企業，成為獨立核算單位，能夠實際感受「追求銷售額最大化和經費最小化」的經營原則，開展自主經營。京瓷把它稱為「公司內部購銷」，是阿米巴經營的一大特點。公司如果成為這些小的生產單元的集合體，那麼經營者只要通過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，從而能夠準確地把握公司的實際狀況。

b.培養具有經營意識的人才。

在被劃分出來的阿米巴中，阿米巴的領導者對經營全部負責。領導者每天要確認工作進度情況，也要為每個成員安排工作，就像一個企業經營者來管理阿米巴，積累經營經驗，最終成長為「具有經營意識的人才」。

c、全員參與經營的實現。

在阿米巴經營中，每個阿米巴的經營數字將在內部徹底公開。這樣全體員工就能共享公司的經營狀況。於是，「合伙人」關係取代了一般的勞動關係。全體員工共同享有公司的奮鬥目標，齊心協力，每個員工都作為主人翁來實現「全員參與經營」。

阿米巴經營的本質

稻盛和夫認為，這種讓少數銷售員掌握公司命運的經營體系，極大地浪費了大部分員工的能力。更正確的經營模式是能迅速應對市場變化和全員參與經營。那如何來提高市場變化的應對能力和實現全體經營呢？這其實就是阿米巴經營的本質，內部市場化。

以京瓷公司為例。陶瓷的生產包括4個主要職能，分別是原料、成型、燒結和精加工。稻盛和夫據此將京瓷公司分為4個不同的部門，也就是4個阿米巴，每個阿米巴都是獨立的盈利單位，換言之，每個阿米巴都有責任追求銷售額的最大化和成本的最小化。

內部購銷

每一個阿米巴，無論是銷售部門還是製造部門，就如同是一個中小企業，都變成了盈利單位，能夠實際感受到追求銷售額最大化和成本最小化的經營原則，開展自主經營。通過這樣的阿米巴經營模式，稻盛和夫成功地將市場價格引入了公司內部的各個部門，激發了各個職能部門阿米巴不斷鑽研創新以提高自身利潤的積極性，推進全員參與經營。市場的動態不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司整體也能夠及時地應對市場變化，就像變形蟲一樣，能夠隨着外界的變化而變化。從這一點來看，阿米巴經營可謂是徹底顛覆了以往的管理思想，是一種嶄新的經營體系。

單位時間核算表

稻盛和夫通過將公司拆分成多個獨立經營的阿米巴，形成了內部市場，激活了公司的各個部門的積極性。作為公司經營管理層，就需要對各個阿米巴進行管理。稻盛和夫要求每個阿米巴每天都要輸出一張單位時間核算表，隨時了解他們的經營情況。什麼是單位時間核算表呢？

稻盛和夫作為企業管理者經營公司，就必然要掌握最低限度的會計知識。在創業初期，當會計部門向他解釋結算情況的時候，他一句都沒聽懂。連創始人都難以理解的會計知識，如何去要求每個阿米巴的領導都掌握呢？單位時間核算表就像家庭記賬簿一樣，記錄每個阿米巴的收入和支出。收入減去支出，就是阿米巴的附加價值，也就是利潤。除此之外，它是以單位時間來衡量的。也就是說，還要把利潤除以整個阿米巴的總工作時間，得到的結果就是每小時產生的利潤。所以單位時間核算表得到的其實是單位時間利潤，以此作為阿米巴的核算指標。這也就是某種形式的人均利潤。

單位時間核算表不僅讓經營者對公司里每個阿米巴的經營情況一目了然，同時讓每個阿米巴的領導對自身的經營狀況有了清楚的認識，甚至阿米巴里的每個員工，通過單位時間核算表，能將自己的勞動與最後產出的價值形成直接的聯繫，從而激發不斷提高自身效率的積極性。

例如，某一部門的單位時間勞務費平均需要3，600日元，那麼「每分鐘就是 60日元」，甚至可以精確到「每秒1日元」。因此我們在工作時，必須創造出高於勞務費成本的附加價值，而且必須讓所有成員都能理解這一事實，提高時間意識，營造充滿緊迫感的工作氛圍。

雖說要減少總時間，但這並不意味着削減就業規章所規定的正常工作時間。員工即使不加班，在正常工作時間（8小時）里還是不能離開工作崗位，即使訂單減少，每天的工作量只有5個小時，但剩餘的時間還是要被計入成本。所以如何有效地使用時間，是事關部門經營的重要因素。

阿米巴經營的會計原則

在開展阿米巴經營的過程中，重要的是必須準確地掌握各個阿米巴所發生的銷售額、生產、經費開支、時間等實際數據。為此， 就必須要確立並實施公司內部的規章制度，以使日常的財務處理能夠正確而且迅速地進行，而其基礎就是「京瓷會計學」

京瓷會計學的根本就是在進行會計處理時追究事物的本質，回歸經營的原理原則，對會計問題做出判斷。也就是不拘泥於會計常識，而是挖掘事物的本質，依據「做人何謂正確」這一基準做出判斷。

一一對應原則

在公司的運營中，公司的物資和資金時刻處於流動狀態而單位時間核算制對於準確掌握物資和資金的流動是不可或缺的。為此，一旦物資和資金出現流動，就必須附上顯示其結果的票據，並準確地加以處理。這看上去是理所當然的事情，但實際上要真正加以貫徹執行卻並非易事。

「一一對應原則」就是對物資和資金的流動做到一一對應、準確掌握，進行玻璃般透明的管理。只要物資一旦出現流動就馬上開具票據， 經確認後同時發出該票據，無論是誰都能夠把物資和票據一一對應起來。也就是說，不可能只有票據或只有物資的流動。

雙重確認原則

為提高業務的可靠性並使公司組織保持健全，進行「雙重確認」是必須時刻加以嚴格遵守的原則。人總會有鬼迷心竅的時候，總會犯這樣那樣的錯誤。

比如本月的業績看來不可能完成的時候，會不由自主地篡改數據。因為人都有這樣的弱點，所以為了保護員工，必須由至少兩人對數據進行雙重確認，建立起能夠防止不法和錯誤行為發生的管理體系 。

完美主義原則

現在對於產品質量的要求極其嚴格，零次品已經被認為是理所當然的，因此銷售、製造、研發等所有環節的工作都必須做到「完美」。沒有99%，只有100%。

肌肉型經營原則

阿米巴經營要求杜絕任何無謂的經費開支，因此公司必須具備肌肉型體質。肌肉型體質就是指沒有任何多餘的贅肉，渾身肌肉緊繃的體質。也就是說，必須消除任何不能產出利潤的庫存和設備等多餘資產。

設備會有折舊費、人工費等固定經費支出會在不知不覺中日益龐大，因此還必須謹防這部分開支的增加。一旦產出固定費用就很難削減，所以不管是在設備還是人手方面都要嚴格控制。也就會現用現買，根據實際情況和所需的數量進行購買。

提高核算原則

企業必須實現可持續發展。為了追求員工物質與精神兩方面的幸福，提高核算、增加手頭現金、強化財務體質是前提。提高核算可以增加公司內部留存、提高自有資本比率，還能拉升股價、實現高分紅來回報股東。

現金本位原則

現金本位經營就是指聚焦「資金流動」，開展單純的經營。回歸會計的原點，關注經營中最重要的「現金」，並據此做出正確的經營判斷。實現財務處理經營數據透明化。

如何實現阿米巴經營

要想實現阿米巴經營，最重要的一步就是將原先的組織拆分，劃分出多個阿米巴單位。這一步的實施關乎到阿米巴經營是否可以成功。那麼，細分的標準是什麼呢？

可以獨立核算

為了劃分後的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要「有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出」。為了採取獨立核算制，必須能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。

能夠獨立形成業務

最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位」。換而言之，阿米巴必須是作為一項獨立業務而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能鑽研創新，萌生出工作的價值。因此阿米巴必須是獨立完成業務的單位。

「能夠獨立貫徹公司整體目標和方針」

如果妨礙了公司的整體目標和方針，那麼就不能算是獨立的阿米巴。如果將組織細分成阿米巴後，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。

比如說分成接單阿米巴、交貨期管理阿米巴、貨款回收阿米巴和售後服務阿米巴，然後整個銷售部門賣出去的東西收回了錢，再拿出一部分佣金作為這個提成，給各個阿米巴作為獎勵。但對於用戶來說，誰管你是哪個阿米巴，客戶需要的是京瓷這個品牌的服務，這樣各自獨立的劃分就容易互相推卸責任，沒法給用戶提供一站式服務，所以不能這樣劃分阿米巴。因此，劃分的時候也不是越細越好。

時刻不斷調整組織

組織進行劃分，建立了阿米巴之後，是否就大功告成了呢？事實上絕非如此。阿米巴經營的特點是對於經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調整阿米巴組織，迅即做出應對。企業身處的環境時刻都在發生變化，必須根據市場變化和競爭對手的動態，建立符合當時情況的最優化組織。經營者和領導必須時刻檢查本公司的方針和現在的組織是否適應現在事業所處的環境 。

阿米巴經營哲學

阿米巴只是一套方法論，背後其實是稻盛和夫的哲學作為支撐，如果你只是掌握的技術層面忽視了道德層面，那阿米巴經營肯定是會跑偏的。阿米巴經營哲學的本源就是一句話，作為人，何謂正確？這其實就是一些最樸實的道理。比如不撒謊、不欺騙、要正直。這個原則雖然非常簡單，但要運用到公司里，阿米巴經營就是一個範例。每個阿米巴的領導者都會覺得自己是個經營者，肩上負有重要的責任，做任何事情都要用「作為人何謂正確」作為判斷的標準。

在企業發展中，不可否認我們必須掌握可行的經營之法。作為經過實踐證明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴經營模式給我們提供了參考。我們所要思考的兩個重要的方面：

1、讓核算與市場掛鈎，以便應對瞬息萬變的市場；

2、實現全員參與經營，以便激發員工的積極性。

阿米巴經營模式的本質是通過將大組織劃分為獨立經營的小集體，從而實現內部市場化。阿米巴的核心是獨立核算，而獨立核算的方法是單位時間核算表。阿米巴的劃分並非越細越好，必須遵循獨立核算、獨立業務、一貫方針這三個原則。

當然，我們不能生搬硬套，阿米巴經營模式是建立在一套教人向善的哲學體系之上的，從公司領導到普通員工，都必須在道德之上，做到公平公正，時刻以公司整理利益為主，形成命運的共同體。