高情商管理-读书笔记
本书的作者南勇毕业于日本东京早稻田大学，曾经在润滑油行业、食品行业和汽车销售行业任职。任职期间，他将管理学大师德鲁克的管理精髓与工作实践紧密结合，形成了独特的管理见解，编写出《给你一个公司，看你怎么管》《草民经济学》等畅销书，其中《给你一个团队，看你怎么管》畅销50余万册。《高情商管理》通过大量真实的管理案例，讲述高情商管理的方法和思路，帮助企业管理者解决管理中存在的难题，快速打造高绩效团队。
用细节打通客户关系
企业运营的目的在于盈利，而在这个过程中，只有客户才有能力将企业的产品或服务转变成利润。对每个企业来说，客户关系直接关系到企业的生死，因此，怎样管理客户，是每个企业管理者首要考虑的问题。在建客户关系的过程中，细节是非常重要的因素。
比如，有的销售“想当然”或者“漫不经心”，忽略客户的感受，导致客户白白流失掉。因此，抓住细节是每个企业管理必须重视的问题，只有这样企业才能拉近和客户的关系。
在生活中，高情商的人，往往对交往中的细节具有敏锐的把握，并且能及时做出适当的反应。从商业的角度来解读，“情商”又另有一番意味。任何时候都要先“动情”，然后才能“动商”，对管理者来说，要想维系良好的客户关系，最不可忽视的也是细节。这是情商的商业逻辑，也是重要原则。
但是在商业活动中，很多人往往忽略了这一点，经常会出现看人办事、爱答不理等等漫不经心的低情商行为，直接导致业绩低迷。那么，怎样才能找到被忽略的细节并锁定交易呢？
信息匹配
也就是说产品信息要与客户痛点相匹配。要大胆舍弃，抛开没必要的冗余信息，只向客户介绍最有针对性的、找到他们的痛点、能够最大限度地满足他们特殊需求的产品细节。要想吸引客户，一是要集思广益，找出有针对性的产品特点。二是要拿出最认真、最有诚意的态度和客户进行最深入的沟通，将客户的真实需求挖掘出来，然后将准备好的产品特点严丝合缝地匹配上去。
持续跟进
这是一个很容易被忽略的细节，但利用好这个环节能够进一步拓展客户关系。比如在激发客户购买意愿的前提下，提出了现有的销售政策，“一打只要一美金，现在买还可以打八折”，并紧跟着提出了建议：“买两打还是三打？”这就是典型的跟进策略。那么，在不能立即成交的情况下，如何跟进？作者介绍了一个“向客户要作业”做法。所谓的作业，就是销售人员在面对客户时无法提供答案的问题。
比如，客户问你平时没有注意的产品细节问题，或者是业务范围以外的问题等等。这些问题虽然让销售人员无法当场回复，但埋下了一个伏笔，让销售人员有机会再次接近客户。
要作业的方法分为两种，一种是真要，可以对确实不清楚、拿不准的问题当作顾客留下的作业，私下弄清楚之后再对客户进行反馈。另一种是假要，就是“懂装不懂”，故意在某个环节上装作不知道或不清楚的样子，好为自己下次联络客户留下借口。无论是真要还是假要，等到再次联系的时候，客户的态度自然会比头一次接触时缓和得多、友善得多，更加有利于促进成交。
增值服务
增值服务就是，为客户做“多余”的事，提供超值服务，让客户感觉欠销售人员的人情，从而绑定客户。这个细节很容易被忽略，在普通人眼中，交易就是交易，没有必要做其他多余的事情。改变这种低情商的认识，有时候会获得意想不到的客户关系。
利用阈值管理团队
提起团队建设，很多人就会想到绩效管理、激励机制等管理工具，以及物质奖励和精神奖励等方法。这些都是经过实践的有效方法，能够有效激发人的主观能动性。但是，人是一种极其复杂的动物，多发奖金、多说好话固然能够在短时间内激励员工，但是未必能够持久。时间一长，员工面对奖金和鼓励，也会变得麻木。再多的物质和精神奖励也会产生边际效益递减的趋势，慢慢地失去工作的热情和动力。
在很多单位，总会有类似的员工出现，刚开始的时候工作热情高涨，但是随着时间的推移，绩效和奖惩对他们都失去了作用，最后变成了“老油条”。这时候，管理者就需要引入情商管理的方法，采取更加细微的手段，调动团队成员产生更强的积极性。这种方法被称为“阈值管理法”。什么是阈值管理法呢？阈值又叫临界值，是指一个效应能够产生的最低值或最高值。
比如，学习，幼儿园的小朋友能够计算十以内的加减法，就已经非常难得，但是随着年龄的增长和心智的发育，小朋友对十以内的加减法已经变得轻车熟路，学习一百以内的加减法才能引起他的兴趣。这里的十和一百就是小朋友学习的阈值。
对于企业管理来讲，阈值就是员工对薪酬待遇、绩效考核的敏感度。当你一开始拿2000元工资的时候，涨100元工资就会产生很强的动力。而当你拿5000元工资的时候，依然是涨100元工资，就不会产生同样的刺激。如果想要达到相同的刺激效果，至少要涨1000元。
由此可见，阈值越低，突破阈值的门槛就越低，管理成本也就越低，也更容易持续。在团队管理上，如果员工做得不好，激发他们潜在能力的阈值就低，因而相对比较好突破，员工也比较容易爆发；但是如果发力过猛，让员工一下子突破得太多，爆发得太剧烈，反而会极大地抬高员工下一次爆发的阈值，结果下一次爆发就变得很困难了。可是一旦放弃，员工的阈值就会再一次自然降低。这个过程周而复始，就造成了各种管理问题。
阈值管理就像一个水龙头，通过阀门控制了客户参与的热情，做到细水长流，牢牢地吸引并控制住客户不能自拔。团队管理也可以采取相同的方法，解决员工动力不足的问题。怎样将阈值理论应用到管理中呢？
要准确把握员工的阈值信息
也就是说要知道员工想要什么。阈值信息就是对于员工而言，要使得政策见效需要跨越的最低标准。以销售为例，多高的提成或者什么样的奖励，才能够激发员工的积极性，让他们能够主动作为？这个提成比例或奖励就是员工的阈值信息。再比如产品开发的期限，几天内能够完成任务，这个时间也是一种阈值信息。
在允许的范围内，把事情做到极致
通俗说就是严守标准，说到做到。对符合奖励条件的，即使公司面临困难，奖励也一定要给到位；对不符合条件的，差一点也不能奖励，从而形成一种刚性的评价标准。否则，阈值管理的标准就是一种摆设。特别是对于接近标准下限的员工，绝不可以有半点侥幸心理和容忍态度，否则制度的权威性将被动摇。
比如，车辆销售，假设卖出10辆车的提成是10%，员工只要完成10辆的任务，就必须一次性兑现，给足10%的奖励。同样，少1辆也绝不可以给予10%的提成，绝不能有半点通融余地。这一点也正是情商运用的方法，就像商鞅变法初期采用的“徙木立信”策略，能让员工对标准产生充分信任，得到正面激励。
要尽量把阈值控制在最低水平
这是留有余地的做法，简单来说，如果一件事情，给十块钱就会有人干，而且会干得很好，那么你只需要给他这十块钱就行。因为“十块”就是他的阈值。如果你一下子给他一百块，那么他的阈值就会被人为地拉升到一百块。这时候，如果你还想出相同的价钱，也不可能买到同等质量的执行力了。
还有一点很重要，那就是动态化制度调整。企业的程序制度既不能过于死板，也不能过于随意，在确保刚性执行的前提下，又保持必要的灵活性。“程序补完”是保持程序灵活的重要方法，能够对原有程序进行合理、有建设性的修正。
具体的实施原则有五条：一是局部实验，及时调整。二是要有耐心，不能急躁。三是自下而上修正程序。四是要暗战，不要明战。五是潜移默化，让变化发生在不知不觉之中。
