高情商管理-讀書筆記
本書的作者南勇畢業於日本東京早稻田大學，曾經在潤滑油行業、食品行業和汽車銷售行業任職。任職期間，他將管理學大師德魯克的管理精髓與工作實踐緊密結合，形成了獨特的管理見解，編寫出《給你一個公司，看你怎麼管》《草民經濟學》等暢銷書，其中《給你一個團隊，看你怎麼管》暢銷50餘萬冊。《高情商管理》通過大量真實的管理案例，講述高情商管理的方法和思路，幫助企業管理者解決管理中存在的難題，快速打造高績效團隊。
用細節打通客戶關係
企業運營的目的在於盈利，而在這個過程中，只有客戶才有能力將企業的產品或服務轉變成利潤。對每個企業來說，客戶關係直接關係到企業的生死，因此，怎樣管理客戶，是每個企業管理者首要考慮的問題。在建客戶關係的過程中，細節是非常重要的因素。
比如，有的銷售「想當然」或者「漫不經心」，忽略客戶的感受，導致客戶白白流失掉。因此，抓住細節是每個企業管理必須重視的問題，只有這樣企業才能拉近和客戶的關係。
在生活中，高情商的人，往往對交往中的細節具有敏銳的把握，並且能及時做出適當的反應。從商業的角度來解讀，「情商」又另有一番意味。任何時候都要先「動情」，然後才能「動商」，對管理者來說，要想維繫良好的客戶關係，最不可忽視的也是細節。這是情商的商業邏輯，也是重要原則。
但是在商業活動中，很多人往往忽略了這一點，經常會出現看人辦事、愛答不理等等漫不經心的低情商行為，直接導致業績低迷。那麼，怎樣才能找到被忽略的細節並鎖定交易呢？
信息匹配
也就是說產品信息要與客戶痛點相匹配。要大膽捨棄，拋開沒必要的冗餘信息，只向客戶介紹最有針對性的、找到他們的痛點、能夠最大限度地滿足他們特殊需求的產品細節。要想吸引客戶，一是要集思廣益，找出有針對性的產品特點。二是要拿出最認真、最有誠意的態度和客戶進行最深入的溝通，將客戶的真實需求挖掘出來，然後將準備好的產品特點嚴絲合縫地匹配上去。
持續跟進
這是一個很容易被忽略的細節，但利用好這個環節能夠進一步拓展客戶關係。比如在激發客戶購買意願的前提下，提出了現有的銷售政策，「一打只要一美金，現在買還可以打八折」，並緊跟着提出了建議：「買兩打還是三打？」這就是典型的跟進策略。那麼，在不能立即成交的情況下，如何跟進？作者介紹了一個「向客戶要作業」做法。所謂的作業，就是銷售人員在面對客戶時無法提供答案的問題。
比如，客戶問你平時沒有注意的產品細節問題，或者是業務範圍以外的問題等等。這些問題雖然讓銷售人員無法當場回復，但埋下了一個伏筆，讓銷售人員有機會再次接近客戶。
要作業的方法分為兩種，一種是真要，可以對確實不清楚、拿不準的問題當作顧客留下的作業，私下弄清楚之後再對客戶進行反饋。另一種是假要，就是「懂裝不懂」，故意在某個環節上裝作不知道或不清楚的樣子，好為自己下次聯絡客戶留下藉口。無論是真要還是假要，等到再次聯繫的時候，客戶的態度自然會比頭一次接觸時緩和得多、友善得多，更加有利於促進成交。
增值服務
增值服務就是，為客戶做「多餘」的事，提供超值服務，讓客戶感覺欠銷售人員的人情，從而綁定客戶。這個細節很容易被忽略，在普通人眼中，交易就是交易，沒有必要做其他多餘的事情。改變這種低情商的認識，有時候會獲得意想不到的客戶關係。
利用閾值管理團隊
提起團隊建設，很多人就會想到績效管理、激勵機制等管理工具，以及物質獎勵和精神獎勵等方法。這些都是經過實踐的有效方法，能夠有效激發人的主觀能動性。但是，人是一種極其複雜的動物，多發獎金、多說好話固然能夠在短時間內激勵員工，但是未必能夠持久。時間一長，員工面對獎金和鼓勵，也會變得麻木。再多的物質和精神獎勵也會產生邊際效益遞減的趨勢，慢慢地失去工作的熱情和動力。
在很多單位，總會有類似的員工出現，剛開始的時候工作熱情高漲，但是隨着時間的推移，績效和獎懲對他們都失去了作用，最後變成了「老油條」。這時候，管理者就需要引入情商管理的方法，採取更加細微的手段，調動團隊成員產生更強的積極性。這種方法被稱為「閾值管理法」。什麼是閾值管理法呢？閾值又叫臨界值，是指一個效應能夠產生的最低值或最高值。
比如，學習，幼兒園的小朋友能夠計算十以內的加減法，就已經非常難得，但是隨着年齡的增長和心智的發育，小朋友對十以內的加減法已經變得輕車熟路，學習一百以內的加減法才能引起他的興趣。這裡的十和一百就是小朋友學習的閾值。
對於企業管理來講，閾值就是員工對薪酬待遇、績效考核的敏感度。當你一開始拿2000元工資的時候，漲100元工資就會產生很強的動力。而當你拿5000元工資的時候，依然是漲100元工資，就不會產生同樣的刺激。如果想要達到相同的刺激效果，至少要漲1000元。
由此可見，閾值越低，突破閾值的門檻就越低，管理成本也就越低，也更容易持續。在團隊管理上，如果員工做得不好，激發他們潛在能力的閾值就低，因而相對比較好突破，員工也比較容易爆發；但是如果發力過猛，讓員工一下子突破得太多，爆發得太劇烈，反而會極大地抬高員工下一次爆發的閾值，結果下一次爆發就變得很困難了。可是一旦放棄，員工的閾值就會再一次自然降低。這個過程周而復始，就造成了各種管理問題。
閾值管理就像一個水龍頭，通過閥門控制了客戶參與的熱情，做到細水長流，牢牢地吸引並控制住客戶不能自拔。團隊管理也可以採取相同的方法，解決員工動力不足的問題。怎樣將閾值理論應用到管理中呢？
要準確把握員工的閾值信息
也就是說要知道員工想要什麼。閾值信息就是對於員工而言，要使得政策見效需要跨越的最低標準。以銷售為例，多高的提成或者什麼樣的獎勵，才能夠激發員工的積極性，讓他們能夠主動作為？這個提成比例或獎勵就是員工的閾值信息。再比如產品開發的期限，幾天內能夠完成任務，這個時間也是一種閾值信息。
在允許的範圍內，把事情做到極致
通俗說就是嚴守標準，說到做到。對符合獎勵條件的，即使公司面臨困難，獎勵也一定要給到位；對不符合條件的，差一點也不能獎勵，從而形成一種剛性的評價標準。否則，閾值管理的標準就是一種擺設。特別是對於接近標準下限的員工，絕不可以有半點僥倖心理和容忍態度，否則制度的權威性將被動搖。
比如，車輛銷售，假設賣出10輛車的提成是10%，員工只要完成10輛的任務，就必須一次性兌現，給足10%的獎勵。同樣，少1輛也絕不可以給予10%的提成，絕不能有半點通融餘地。這一點也正是情商運用的方法，就像商鞅變法初期採用的「徙木立信」策略，能讓員工對標準產生充分信任，得到正面激勵。
要儘量把閾值控制在最低水平
這是留有餘地的做法，簡單來說，如果一件事情，給十塊錢就會有人干，而且會幹得很好，那麼你只需要給他這十塊錢就行。因為「十塊」就是他的閾值。如果你一下子給他一百塊，那麼他的閾值就會被人為地拉升到一百塊。這時候，如果你還想出相同的價錢，也不可能買到同等質量的執行力了。
還有一點很重要，那就是動態化制度調整。企業的程序制度既不能過於死板，也不能過於隨意，在確保剛性執行的前提下，又保持必要的靈活性。「程序補完」是保持程序靈活的重要方法，能夠對原有程序進行合理、有建設性的修正。
具體的實施原則有五條：一是局部實驗，及時調整。二是要有耐心，不能急躁。三是自下而上修正程序。四是要暗戰，不要明戰。五是潛移默化，讓變化發生在不知不覺之中。
