可复制的领导力-读书笔记
互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么：领导力便是你的人生必修课！
认识可复制的领导力
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
领导力是可以学会的
什么是领导力？很多人认为领导力是一种气质，是经过很多年才能培养下来一种能力。但樊登老师认为，领导力是人人都能学会的能力。领导力的方法与技巧，每个人都可以通过学习来掌握，无论学习方式是看书、听课还是看视频！
比如，给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下：
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
我们中国的管理者在布置工作的时候，最常说的是不要让我再说第二遍，领导者总想着我说一遍员工就可以理解了，但樊登老师认为，员工的执行力等于领导的领导力，并不是说你说一遍员工就可以理解了，这是我们中国的普遍共性，不是你说让员工改就能改的了的。执行力是一个伪概念，真正的执行力是来自于老板本人领导力的提升。
领导和管理的区别
什么是领导？领导跟管理的区别是什么？管理的心理的驱动力是害怕，比如，你干不好工作，我要扣你工资，犯了严重错误我要开除你等等，这是管理。
但领导的核心驱动力是尊敬和信任。当你用怕来驱动一个团队的时候，这个行为就叫管理。而当你用尊敬和信任来驱动一个团队的时候，这个行为就叫领导。
同样的道理，为什么现在领导变得越来越重要？因为只有当员工尊敬你，信任你这样做才能留住员工。但是如果你还是用惩罚的手段来管理员工，那是行不通的。现在90后的孩子，不再害怕你开除他，因为现在的孩子吃穿不愁，很多家长已经把房子都买好了。所以，他很淡定、从容又有个性。你希望他怕你，你招不到好的人才。所以，这时候你唯一需要做的事情，是怎么样能够打造团队当中的尊敬和信任，让大家愿意干活，能够努力把这事做得特别好。
这里有四个原则：
第一，共同的目标，要有一个宏大的目标。所以，我们需要让员工和我们之间建立一致的目标，让员工知道他在公司里最重要的目标是成长。而他的成长反映出来的就是公司的目标达成。
第二，及时反馈。一个公司里，我们多长时间给员工一个有效的反馈，是需要我们学习的。
第三，清晰明确的规则，一个好的公司，应该有一套完备的机制，让所有人能不断得到成长。
第四，自愿参与。
沟通视窗
沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。
沟通视窗的第一个区域叫隐私象限，通俗讲就是自己知道而别人不知道的事情，正所谓“我知你不知”。顾名思义，隐私就是隐蔽、不公开的私事。
正常来说，隐私不能公开，并受法律保护，但隐私象限的内容却可以部分公开，能否公开跟信息的隐私程度有关，我将其分为以下三个层次。
隐私象限分三层，最底下一层叫DDS，什么叫DDS？deep dark secrets，又深又黑的秘密，这部分就是你们不愿意写的那部分。每个人都有DDS，你可以不说，我们也不要瞎打听。
比DDS浅一层的叫“不好意思说”。一个最常见的例子是上学时常见的暗恋。我相信很多人面对喜欢的人时是不敢表白的，害怕被拒绝，多年之后回想起来会觉得当时为什么那么傻，说出来又不会怎样。当年的你跟现在的你之间最重要的区别，恐怕是现在你明白这些“不好意思说”其实没什么意义，人应该勇敢追求自己的最爱。不然不至于到现在还过着光棍节，对着佳人倩影暗自神伤。
第二，是自己知道别人也知道的，这个叫公开象限。这个世界上什么样的人公开象限比较大？明星领袖，这些著名的企业家，你的名气越大，你的公开象限就越大，你自己知道，别人也知道的事就越多。
第三，我不知道别人知道的，这个叫盲点象限。所有人都有盲点，盲点象限类似于车的盲区。经常开车的朋友都知道，车辆A柱的后面在倒车时是看不到的，因此大多数司机不会从右侧并线，在并线的时候也要回头看一下，防止意外发生。现在来试想一下，如果今天你下楼开车，发现自己车的两片后视镜都被掰掉了，你要开到火车站去，驾驶这样一辆没有后视镜的车，开在路上是什么感觉呢？盲点象限扩大之后，人会感觉自己很危险。
当有一个人跟你无情地指出盲点的时候，你通常的反应是什么？很多人的反应是不高兴。所以盲点象限是我们人生当中需要探索的一大块区域。而这个区域有一个最大的特点，就是别人不告诉你，你永远都不知道，通过自省是很难找到的。所以你需要找到，能够给你分享盲点象限的人。
最后，潜能象限。在这四个象限当中，哪个象限面积最大？一定是潜能象限最大。巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，88岁才创业，创办了毛毯厂，一直干到106岁去世。所以潜能象限是不可估量。
樊登老师说，我们需要的是拓展公开象限。你认识的人越来越多，认识你的人越来越多，你的公开象限越来越大。这个过程当中，怎么才能够放大我们的公开象限呢？
第一，从隐私象限转化成公开象限用的方法，是自我揭示。比如，演讲、打广告。自我揭示可以使你的隐私象限减少，公开象限增加。
第二，从盲点象限变成公开象限的方法论，叫恳请反馈。就是麻烦你跟我说一说，就像很多企业会有投诉热线，你有事你就投诉，这就是盲点象限。
当我们用自我揭示来减少隐私象限，用恳请反馈减少盲点象限的时候，你会发现我们的公开象限慢慢地放大。当这个公开象限放大了以后，所获得的东西，就叫尊敬和信任。
管理者的角色
每一个管理者身上有三个角色，最上面这个叫领导者，中间叫管理者，下边叫执行者。
定义
什么叫管理者？管理者，是通过别人来完成工作的人，让员工成长的过程当中，犯错是必不可少的。作为一个老板，需要能够为员工的错误买单。很多老板特别喜欢批评员工的一个非常重要的原因，是因为他的心理不够成熟。
老板作为一个承担者，跟员工一起来面对错误，员工才能够得到最大幅的成长。这就是你要知道你的责任是通过别人来完成工作，你的最主要的责任是培养他人成长。
衡量一个管理者管理能力的高低，不在于你做出了多少业绩，而是看你培养出一个什么样的队伍，这才是管理者最重要的指标。所以你要记住，不要凡事都要亲力亲为，要给员工一定的空间，并且培养他成长。
三种角色
由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。
1．下层执行：使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
比如，“铁人”王进喜在老一辈人心中有很高的知名度，他们年轻的时候都学习过“铁人”精神。“铁人”的称号，源自20世纪60年代。那时，中央准备在松辽平原开采油田，将钻机运到当地。当时的条件非常艰苦，没有吊车、拖拉机，怎么将钻机卸下车呢？王进喜的办法是带领工人“人拉肩扛”。他们用同样的办法，只用了4天时间便将40米高的井架树了起来，这在那个年代是不可想象的事情。 钻机开始工作了，又遇到一个困难：打井需要用水，但是当时没有水管等输水设备。王进喜就带领团队用脸盆和水桶接了近50吨水，保证了按时开钻。在钻第二口井的时候，由于地层压力太大发生了井喷，王进喜毅然跳进泥浆池，用身体搅拌泥浆，最终化解了井喷危机。
正是在这种“铁人”精神的指引下，松辽石油会战取得了显著成果，仅用时4个月便钻探出了著名的大庆油田。王进喜的身上，完美体现了初级管理者的优秀品质：无论用何种手段，一定要实现最终的结果，也就是“使命必达”。
2．中层管理：面面俱到
中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事务。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等，林林总总，不一而足。从这个角度说，一个优秀的中层管理者需要具备“面面俱到”的管理才能，以及认真负责的工作态度。有人说这需要具备极强的天赋，否则难以应付纷繁复杂的各种事宜，但是实际情况并非如此。
3．高层领导：营造氛围
一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
曹操在官渡之战大败袁绍，冲入敌军营帐后，缴获了一堆信函，很多是自己的属下和袁绍私下的通信。如果是一般人处理这件事，接下来的步骤就是调查这些信件是谁写的，然后以通敌叛国的名头治罪。事实上，曹操手下有很多人也提出了这样的建议。 曹操看到这个情景，说了一句特别耐人寻味的话：“绍盛时，孤尚不得自保，况他人乎？”意思是在官渡之战以前，袁绍兵强马壮、咄咄逼人，就连我曹操也不能自保，其他人就更不用说了。说完这句话，曹操就将这些书信付之一炬，既往不咎。如此一来，曹操手下的官员便放宽了心，更加铁心追随。
水至清则无鱼，人至察则无徒。曹操之所以能够成为三国英雄，并且他的团队长期保持强大的对外攻势，越来越多的人投奔曹操，这些都与他的管理手段有直接的关系。
说到这里，大家可能会产生这样的感觉：高级领导的工作很轻松啊！只需要营造氛围，不需要管理那些婆婆妈妈的小事，还是做高层领导比较带劲！但是书中对这些管理者的建议是：请认清自身所处的位置，不要盲目追求高层的管理效果，否则会造成悲剧结果。
一个高层管理者应该用更多的时间和精力去营造氛围，而一个初级的管理者要用更多的时间和精力去做执行层面的事，只有你执行的好，你才有机会成为更高层的管理者。
领导力的技术
接下来我们就说说，领导力的技术。那么领导力有什么技术呢？
倾听
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。倾听是一门学问，你得需要学会深呼吸，然后提问，提问的时候要多提开放式问题。在这部分推荐大家阅读《非暴力沟通》。
反馈
反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈。顾名思义，鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈，俗称批评。
既然如此，为何我又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。在日常生活中，也有很多这样的小故事，说明人的主观经验对事情的判断是多么武断。
比如，周星驰在接受一次采访时，谈到一件关于母亲的小事。周星驰的父母在他7岁的时候离异，母亲带着姐姐、周星驰和妹妹一起生活，每天辛苦工作，还要照顾三个孩子，日子过得非常艰难。每次大家坐在一起吃饭的时候，周星驰总是把最爱吃的鱼扔在地上，每次都被妈妈骂浪费粮食，妈妈一边骂他，一边捡起来洗干净自己吃掉。多年后回忆起来，周星驰才说出其中的原因：“那时候我家里过得很苦，妈妈经常把好吃的留给我们，她自己吃得很差。我一直想让她也吃点鱼，但是我知道，如果直说，她一定不会答应，就把鱼扔在地上。这样虽然我会被骂，但是妈妈会吃到鱼。我也就会很开心。”多么聪明机敏的星仔（那时候），利用了妈妈错误的推理判断，让妈妈吃到鱼！
给予反馈
给予反馈的过程有很强的个人色彩，每个管理者都有自己的谈话风格，有金刚怒目，也有和风细雨。风格无所谓对错，但内容有其标准。在这里，我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。
什么叫BIC？B（Behavior），首先说出对方的行为，I（Impact），产生了什么样的影响，C（Consequence），这样下去会导致什么样的后果。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。我以某员工迟到为例，让大家对这个概念有更加清晰的了解。
事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。
第一部分：B（事实）
事实是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。
因为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：“小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。
第二部分：I（影响）
影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。
第三部分：C（后果）
后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。
管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。日常管理中，一些管理者在谈话中习惯说一句话就问员工：“是不是这样？”这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。
相比之下，一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责。在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。
