可複製的領導力-讀書筆記
互聯網時代，每一位知識工作者，都是管理者。領導力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。領導力不是天生的基因帶來的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標管理、傾聽反饋……如果你想在這個時代搶占先機，活得體面而富有尊嚴，那麼：領導力便是你的人生必修課！
認識可複製的領導力
過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；現在企業管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰略合作者。
領導力是可以學會的
什麼是領導力？很多人認為領導力是一種氣質，是經過很多年才能培養下來一種能力。但樊登老師認為，領導力是人人都能學會的能力。領導力的方法與技巧，每個人都可以通過學習來掌握，無論學習方式是看書、聽課還是看視頻！
比如，給華為起草《華為基本法》的包政教授在一次講課中，向我們形象地描述了日本公司是如何向下屬部署任務的。其中最有趣的部分是：「日本的大公司規定，管理者給員工部署任務時，至少要說五遍。」具體情況如下：
第一遍，管理者：「渡邊君，麻煩你幫我做一件××事。」渡邊君：「是！」轉身要走。
第二遍，管理者：「別着急，回來。麻煩你重複一遍。」渡邊君：「你是讓我去做××事對嗎？這次我可以走了嗎？」
第三遍，管理者：「你覺得我讓你做這事的目的是什麼？」「你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓，這次我可以走了嗎？」
第四遍，管理者：「別着急，你覺得做這件事會遇到什麼意外？遇到什麼情況你要向我匯報，遇到什麼情況你可以自己做決定？」渡邊君：「這件事大概有這麼幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？」
最後一遍，管理者：「如果讓你自己做這個事，你有什麼更好的想法和建議嗎？」渡邊君：「如果讓我自己做，可以在某個環節……」
我們中國的管理者在布置工作的時候，最常說的是不要讓我再說第二遍，領導者總想着我說一遍員工就可以理解了，但樊登老師認為，員工的執行力等於領導的領導力，並不是說你說一遍員工就可以理解了，這是我們中國的普遍共性，不是你說讓員工改就能改的了的。執行力是一個偽概念，真正的執行力是來自於老闆本人領導力的提升。
領導和管理的區別
什麼是領導？領導跟管理的區別是什麼？管理的心理的驅動力是害怕，比如，你干不好工作，我要扣你工資，犯了嚴重錯誤我要開除你等等，這是管理。
但領導的核心驅動力是尊敬和信任。當你用怕來驅動一個團隊的時候，這個行為就叫管理。而當你用尊敬和信任來驅動一個團隊的時候，這個行為就叫領導。
同樣的道理，為什麼現在領導變得越來越重要？因為只有當員工尊敬你，信任你這樣做才能留住員工。但是如果你還是用懲罰的手段來管理員工，那是行不通的。現在90後的孩子，不再害怕你開除他，因為現在的孩子吃穿不愁，很多家長已經把房子都買好了。所以，他很淡定、從容又有個性。你希望他怕你，你招不到好的人才。所以，這時候你唯一需要做的事情，是怎麼樣能夠打造團隊當中的尊敬和信任，讓大家願意幹活，能夠努力把這事做得特別好。
這裡有四個原則：
第一，共同的目標，要有一個宏大的目標。所以，我們需要讓員工和我們之間建立一致的目標，讓員工知道他在公司里最重要的目標是成長。而他的成長反映出來的就是公司的目標達成。
第二，及時反饋。一個公司里，我們多長時間給員工一個有效的反饋，是需要我們學習的。
第三，清晰明確的規則，一個好的公司，應該有一套完備的機制，讓所有人能不斷得到成長。
第四，自願參與。
溝通視窗
溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關於溝通的技巧和理論，也被稱為「自我意識的發現—反饋模型」。溝通視窗可分為隱私象限、盲點象限、潛能象限和公開象限四大區域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內容。
溝通視窗的第一個區域叫隱私象限，通俗講就是自己知道而別人不知道的事情，正所謂「我知你不知」。顧名思義，隱私就是隱蔽、不公開的私事。
正常來說，隱私不能公開，並受法律保護，但隱私象限的內容卻可以部分公開，能否公開跟信息的隱私程度有關，我將其分為以下三個層次。
隱私象限分三層，最底下一層叫DDS，什麼叫DDS？deep dark secrets，又深又黑的秘密，這部分就是你們不願意寫的那部分。每個人都有DDS，你可以不說，我們也不要瞎打聽。
比DDS淺一層的叫「不好意思說」。一個最常見的例子是上學時常見的暗戀。我相信很多人面對喜歡的人時是不敢表白的，害怕被拒絕，多年之後回想起來會覺得當時為什麼那麼傻，說出來又不會怎樣。當年的你跟現在的你之間最重要的區別，恐怕是現在你明白這些「不好意思說」其實沒什麼意義，人應該勇敢追求自己的最愛。不然不至於到現在還過着光棍節，對着佳人倩影暗自神傷。
第二，是自己知道別人也知道的，這個叫公開象限。這個世界上什麼樣的人公開象限比較大？明星領袖，這些著名的企業家，你的名氣越大，你的公開象限就越大，你自己知道，別人也知道的事就越多。
第三，我不知道別人知道的，這個叫盲點象限。所有人都有盲點，盲點象限類似於車的盲區。經常開車的朋友都知道，車輛A柱的後面在倒車時是看不到的，因此大多數司機不會從右側併線，在併線的時候也要回頭看一下，防止意外發生。現在來試想一下，如果今天你下樓開車，發現自己車的兩片後視鏡都被掰掉了，你要開到火車站去，駕駛這樣一輛沒有後視鏡的車，開在路上是什麼感覺呢？盲點象限擴大之後，人會感覺自己很危險。
當有一個人跟你無情地指出盲點的時候，你通常的反應是什麼？很多人的反應是不高興。所以盲點象限是我們人生當中需要探索的一大塊區域。而這個區域有一個最大的特點，就是別人不告訴你，你永遠都不知道，通過自省是很難找到的。所以你需要找到，能夠給你分享盲點象限的人。
最後，潛能象限。在這四個象限當中，哪個象限面積最大？一定是潛能象限最大。巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，88歲才創業，創辦了毛毯廠，一直干到106歲去世。所以潛能象限是不可估量。
樊登老師說，我們需要的是拓展公開象限。你認識的人越來越多，認識你的人越來越多，你的公開象限越來越大。這個過程當中，怎麼才能夠放大我們的公開象限呢？
第一，從隱私象限轉化成公開象限用的方法，是自我揭示。比如，演講、打廣告。自我揭示可以使你的隱私象限減少，公開象限增加。
第二，從盲點象限變成公開象限的方法論，叫懇請反饋。就是麻煩你跟我說一說，就像很多企業會有投訴熱線，你有事你就投訴，這就是盲點象限。
當我們用自我揭示來減少隱私象限，用懇請反饋減少盲點象限的時候，你會發現我們的公開象限慢慢地放大。當這個公開象限放大了以後，所獲得的東西，就叫尊敬和信任。
管理者的角色
每一個管理者身上有三個角色，最上面這個叫領導者，中間叫管理者，下邊叫執行者。
定義
什麼叫管理者？管理者，是通過別人來完成工作的人，讓員工成長的過程當中，犯錯是必不可少的。作為一個老闆，需要能夠為員工的錯誤買單。很多老闆特別喜歡批評員工的一個非常重要的原因，是因為他的心理不夠成熟。
老闆作為一個承擔者，跟員工一起來面對錯誤，員工才能夠得到最大幅的成長。這就是你要知道你的責任是通過別人來完成工作，你的最主要的責任是培養他人成長。
衡量一個管理者管理能力的高低，不在於你做出了多少業績，而是看你培養出一個什麼樣的隊伍，這才是管理者最重要的指標。所以你要記住，不要凡事都要親力親為，要給員工一定的空間，並且培養他成長。
三種角色
由於公司規模不同，管理者的角色定位也會有所不同。一般來講，管理者在團隊中有三種角色定位：下層執行，中層管理，上層領導。
1．下層執行：使命必達
初級管理者以執行為重，無論遇到什麼情況，都要保證最後的結果。
比如，「鐵人」王進喜在老一輩人心中有很高的知名度，他們年輕的時候都學習過「鐵人」精神。「鐵人」的稱號，源自20世紀60年代。那時，中央準備在松遼平原開採油田，將鑽機運到當地。當時的條件非常艱苦，沒有吊車、拖拉機，怎麼將鑽機卸下車呢？王進喜的辦法是帶領工人「人拉肩扛」。他們用同樣的辦法，只用了4天時間便將40米高的井架樹了起來，這在那個年代是不可想象的事情。 鑽機開始工作了，又遇到一個困難：打井需要用水，但是當時沒有水管等輸水設備。王進喜就帶領團隊用臉盆和水桶接了近50噸水，保證了按時開鑽。在鑽第二口井的時候，由於地層壓力太大發生了井噴，王進喜毅然跳進泥漿池，用身體攪拌泥漿，最終化解了井噴危機。
正是在這種「鐵人」精神的指引下，松遼石油會戰取得了顯著成果，僅用時4個月便鑽探出了著名的大慶油田。王進喜的身上，完美體現了初級管理者的優秀品質：無論用何種手段，一定要實現最終的結果，也就是「使命必達」。
2．中層管理：面面俱到
中層管理者是整個團隊的「大管家」，負責團隊中的大小事務。比如，傳達領導指令、拆分整體目標、協調各部門的工作、考核階段績效等，林林總總，不一而足。從這個角度說，一個優秀的中層管理者需要具備「面面俱到」的管理才能，以及認真負責的工作態度。有人說這需要具備極強的天賦，否則難以應付紛繁複雜的各種事宜，但是實際情況並非如此。
3．高層領導：營造氛圍
一些規模較大的企業的領導屬於企業中的高級管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對整個團隊情緒會產生怎樣的影響。
曹操在官渡之戰大敗袁紹，沖入敵軍營帳後，繳獲了一堆信函，很多是自己的屬下和袁紹私下的通信。如果是一般人處理這件事，接下來的步驟就是調查這些信件是誰寫的，然後以通敵叛國的名頭治罪。事實上，曹操手下有很多人也提出了這樣的建議。 曹操看到這個情景，說了一句特別耐人尋味的話：「紹盛時，孤尚不得自保，況他人乎？」意思是在官渡之戰以前，袁紹兵強馬壯、咄咄逼人，就連我曹操也不能自保，其他人就更不用說了。說完這句話，曹操就將這些書信付之一炬，既往不咎。如此一來，曹操手下的官員便放寬了心，更加鐵心追隨。
水至清則無魚，人至察則無徒。曹操之所以能夠成為三國英雄，並且他的團隊長期保持強大的對外攻勢，越來越多的人投奔曹操，這些都與他的管理手段有直接的關係。
說到這裡，大家可能會產生這樣的感覺：高級領導的工作很輕鬆啊！只需要營造氛圍，不需要管理那些婆婆媽媽的小事，還是做高層領導比較帶勁！但是書中對這些管理者的建議是：請認清自身所處的位置，不要盲目追求高層的管理效果，否則會造成悲劇結果。
一個高層管理者應該用更多的時間和精力去營造氛圍，而一個初級的管理者要用更多的時間和精力去做執行層面的事，只有你執行的好，你才有機會成為更高層的管理者。
領導力的技術
接下來我們就說說，領導力的技術。那麼領導力有什麼技術呢？
傾聽
傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人才能當個好領導。傾聽不能止於聽，在聽的過程中要對信息進行解析，並給出積極的回應。傾聽是一門學問，你得需要學會深呼吸，然後提問，提問的時候要多提開放式問題。在這部分推薦大家閱讀《非暴力溝通》。
反饋
反饋分為兩類，一類叫作鼓勵性反饋，即正面反饋，另一類叫作糾正調整式反饋，即負面反饋。顧名思義，鼓勵性反饋是在員工做對事情時管理者給予的反饋，俗稱表揚；糾正調整式反饋就是在員工做錯事情時管理者給予的反饋，俗稱批評。
既然如此，為何我又將其稱為反饋，而不是簡單稱為批評和表揚呢？批評和表揚是相對主觀的詞彙，比如，管理者要批評一個員工，是基於管理者認為員工做的事情是錯誤的這樣的前提。但是有可能管理者的認知本身就是錯誤的。在日常生活中，也有很多這樣的小故事，說明人的主觀經驗對事情的判斷是多麼武斷。
比如，周星馳在接受一次採訪時，談到一件關於母親的小事。周星馳的父母在他7歲的時候離異，母親帶着姐姐、周星馳和妹妹一起生活，每天辛苦工作，還要照顧三個孩子，日子過得非常艱難。每次大家坐在一起吃飯的時候，周星馳總是把最愛吃的魚扔在地上，每次都被媽媽罵浪費糧食，媽媽一邊罵他，一邊撿起來洗乾淨自己吃掉。多年後回憶起來，周星馳才說出其中的原因：「那時候我家裡過得很苦，媽媽經常把好吃的留給我們，她自己吃得很差。我一直想讓她也吃點魚，但是我知道，如果直說，她一定不會答應，就把魚扔在地上。這樣雖然我會被罵，但是媽媽會吃到魚。我也就會很開心。」多麼聰明機敏的星仔（那時候），利用了媽媽錯誤的推理判斷，讓媽媽吃到魚！
給予反饋
給予反饋的過程有很強的個人色彩，每個管理者都有自己的談話風格，有金剛怒目，也有和風細雨。風格無所謂對錯，但內容有其標準。在這裡，我向各位管理者推薦一個給予反饋的標準化工具BIC。BIC是英文「Behavior Impact Consequence」的縮寫，意指事實影響後果。
什麼叫BIC？B（Behavior），首先說出對方的行為，I（Impact），產生了什麼樣的影響，C（Consequence），這樣下去會導致什麼樣的後果。通俗而言，就是將一件事的事實、產生的影響以及可能造成的後果一次性說給員工聽，中間不停頓。我以某員工遲到為例，讓大家對這個概念有更加清晰的了解。
事件：小王連續多次開會遲到，作為管理者，為這件事找到員工談話。談話內容可以分為以下三部分。
第一部分：B（事實）
事實是指那些已經發生的行為，比如這周內小王每次會議遲到的時長、出席會議的人員名單等。事實真實存在，很容易被驗證，因此在管理者說出事實時，人們一般不會產生牴觸情緒。
因為小王的遲到次數較多，許多管理者開篇第一句話往往是：「小王你經常遲到。」注意，這句話不是「事實」，只是管理者根據事實總結出來的觀點，不能用於給予反饋，否則會引起小王的牴觸情緒。在事實部分里，管理者需要區分事實和觀點，只講事實，不提觀點。
第二部分：I（影響）
影響是指已發生的事實對周圍的人和事產生的作用。比如，小王在會議開始後進入會場，會議主持人和其他與會人員的思路會被打斷，這是對他人的影響。小王在遲到之後也會錯過會議的很多內容，這是對其自身的影響。
第三部分：C（後果）
後果是指在影響的基礎上，強調長期持續會引發的負面效果。如果與會者的思路總是被打斷，管理者和其他同事對小王的印象會變差：開會總是遲到，不尊重他人，可能會在工作中落後，等等。這些後果事關小王的切身利益，理應引起小王的重視。
管理者在給予員工反饋時將BIC一鼓作氣說完，可以讓員工比較客觀地看到自身行為產生的負面效果，進而產生改進的願望。日常管理中，一些管理者在談話中習慣說一句話就問員工：「是不是這樣？」這就給了員工反駁的時機和理由。此時詢問，暗示意味和針對性較強，容易激化矛盾。
相比之下，一鼓作氣將BIC都說出來，員工就會明白，管理者並不是在針對他個人，而是想要對工作負責。在工作優先的前提下，員工更願意心平氣和地與管理者討論問題。
