哈佛商学院最受欢迎的领导课-读书笔记
这本书的作者是罗伯特·史蒂夫·卡普兰，他曾经担任过高盛集团副总裁，现为慈善创投公司副董事长，Google投资顾问委员会主委，同时他也是哈佛商学院管理实务课的教授。卡普兰在哈佛商学院教授管理实务课程期间，教授好几门领导力课程，所以在领导力这门课中他有许多自己独到的见解和看法。
在书中，卡普兰提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架主要由愿景与要务、时间管理、反馈、工作授权与接班规划、团队把脉、团队典范、自我潜能等7个关键问题构成。
如何带领团队实现目标
身为领导者我们时常会发生这些困扰：有完整的工作流程，但是员工工作效率就是不高，我有完美的事业愿景，为何我的员工的积极性不高呢？为何我的员工就不能按照我的意志来处理好所有事情，每每出现问题，都要我亲力亲为地解决？这是每个领导都有可能遇到的问题，那为什么会产生这样的抱怨呢？
设定共同愿景
作者认为，这是因为你没有向员工传达公司的愿景是什么，也就是说，员工并不知道公司发展的目标是什么，只有你知道自己的方向，抵达目的地才会容易许多。所以优秀的领导者在带领团队实现目标的时候，首先会向员工清晰地描述公司的愿景。那么什么是愿景呢？
举个例子：
马丁·路德·金最著名的演说《我有一个梦想》，在这篇演讲稿中，马丁·路德·金清晰地勾勒出了他的愿景。比如，我梦想有一天，在佐治亚州的红色山岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐，亲如手足。我梦想有一天，甚至连密西西比州，这个正义匿迹、压迫成风的沙漠之州，也将变成自由与正义的绿洲。我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是以肤色的深浅，而是以品格的优劣作为评判标准的国家里。
金在美国的多次巡回演讲中，不断地重复提到这幅愿景。而他的主要助手和追随者也将这幅愿景转化为特定行动与要务。他的这篇演讲吸引了无数的追随者，也推动了美国民权运动的变革。而在某种意义上，这也说明了愿景对鼓舞人心的力量之大。如果一家企业想从优秀到卓越，最重要的一步，就是能提出超乎利润之上的终极追求，而这种终极追求，就是愿景。
如果你也同意勾勒一幅清晰的愿景是很重要的，那要怎么构筑出一幅愿景呢？作者帮助过很多大型企业做过这样的辅导工作，他的办法是先和董事会的所有成员及高管坐在一起，他问问题让这些人写下答案。
这些问题包括：你为什么要在这家企业工作，你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因，10年后，你希望这家企业看起来是什么样子，你希望这家企业到时缔造出怎样的成就，这家企业的特色在哪儿等等。问这些问题的目的，就是帮助董事会成员和高管们找到自己努力去做这个公司的动力，感受自己在这家公司的价值。
这个时候就会发现，原来彼此对公司的愿景大不相同，有时甚至相互矛盾。这就是为什么许多公司会有问题和矛盾的原因。而一旦愿景清晰了，就可以平息争端，让组织上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成为每个人前进的动力。
制定关键要务
愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。好的领导者还需要给自己制定关键任务。确定关键要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任务做好，才能实现众人心中的愿景。将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。
根据二八法则，80%的利润都是由20%的业务创造的，所以，领导者更应该把时间和精力重点花在能带来高利润的那20%的重要业务上。所以制定关键任务就是需要你列出3至5项至关重要的事情，而这些事情就是能创造80%利润的。
作者说，把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。
分清楚哪些关键任务是必须要做好的，哪些只需要做到刚好就行，学会给自己的关键任务分级，这样不仅可以把有限的精力运用到最重要的事情上，还能节省出大量的时间，不至于陷入各种事件中，而消耗过多的精力和时间，这样做还能提高你的效率。
如何打造高效团队
作者认为，一个好的领导者还必须培养下属，因为培养人才是企业成功与否的关键。大部分成功企业的秘诀，在于吸引、招募、培训专业人才，并带领这些人才达成企业的重要目标。作者在书中提到了两个方法，能够激发员工的积极性，打造高效的运行团队，让员工跟随你完成既定的目标。
教练制
所谓“教练制”，指的是“将指导对象的优势及弱点各找出两三个，并确立能帮助指导对象改进不足、加强优势的练习、行动步骤及后续活动。教练所指出的弱点必须具体且可改善，而非模糊、不明确的描述。无论何时，所建议改善的焦点必须针对培训对象可处理且客观可见的技能，而非可能无法改变的个人特质”。
那为什么不论是资深领导者还是后起之秀的主管，都没有多给出些教练指导，也没有给出更有力的教练指导呢？为何即便是名列前茅的优秀公司，在员工调查中仍然普遍显示，教练指导的质和量都很低呢？
作者认为，是这些公司的领导者都未能分辨出教练制与年终评估两者的差异，比如，很多公司都采用了某一版本的“360度评估反馈”系统。而作者提出的教练制要求领导者要根据员工的情况及时做出反馈，而不是等到年终评估的时候直接告诉员工，你哪里没做好，你哪里需要改进。及时反馈就是要求领导者随时观察员工的表现，针对员工表现出来的情况给出反馈。
但如果你等到年终再来给员工进行评估，员工这时候的思维模式其实很难接受任何有建设性的反馈意见，也难以采取任何能改善现状的活动。因为员工都知道这些评估的分数关系到他们的薪酬福利及晋升前途，在他们眼里这是一个年终裁决的时刻。所以在平时及时地给出反馈至关重要，这样不仅会让他们觉得领导重视自己，同时也会让员工发现自己的价值，从而获得更多的满足感和成就感。
在公司里如何才能建立起教练制呢？作者说，每一个领导者都可以给自己找2至3个指导对象，并确定目标：你要把他们指导成什么样子，然后拿出时间来，每隔几天进行一次谈话，帮助他们设立这几个月具体进步的目标，帮助他们把这个事情做好，看着他们进步。然后每一个领导者自己也要找一个教练，来和自己谈话，辅导自己，来给自己提问，帮助自己成长，这就是教练制管理。所以，领导者需要给员工反馈，也同时要得到别人的反馈，才能够不断的进步。
制定接班规划并及时授权
什么是接班规划？就是你需要找到你现在职位的候选人，然后有意识地培养他，让他有能力胜任你现在的职位。但这是很困难的，因为许多领导者花费多年时间才获得现在的职位，他们当然不希望放弃目前的工作。于是他们有意识或无意识地认为，有才能的下属将会对自己的职位造成威胁。但事实上，如果你能培养出一个得力的下属，不仅你的下属的表现会进步，你自己的工作表现也会更上一层楼。你将同时提高你和下属的表现水平，因为不仅是学生可以学到东西，老师也会从有才能的学生身上学到许多东西。而这时候你的表现会进步，你的业绩也会提升，你的职位也会因此更加稳固。
所以在培养候选人的时候，你不需要明确地告诉他们，只需要制定出接班规划，逐步加大对他们的责任，这样候选人对公司的贡献很可能会大大增加，他们也会更愿意充分发挥他们的实力。从候选人的角度来看，他们也会觉得你是一位好的领导，因为你充分相信他们，并将许多重任委任于他们，也能让他们发挥出自己的优势，他们自然就会愿意一直追随你。所以如果你意识到自己最大的责任是通过别人来完成工作，那么你就能意识到，你最大的责任是培养他们，授权给他们，帮助他们成长。那么，如何制定接班规划，培养接班人呢？
首先，先制作一幅公司阵容图，在这幅图中，列出2至3位可以接替自己职位的潜在接班人，如果可以的话，列出每位候选人的个人信息、对其优势及弱点的评估、职业生涯发展需求，以及该下属对自己的职业生涯志向描述。同时也列出了每位潜在接班人需要着重培养的能力和具体的培养方案。
然后，他根据手上的关键任务，及时将工作与阵容图中所列出的候选人相匹配，将任务分派给他们。在分派任务的时候，他标记出了哪些工作必须做到最好，哪些工作做到“还算可以”就行，这也是他后期评估候选人的重要标准。
最后，在下属执行任务的过程中，他并不会直接参与任务，更不会干预下属的决策，而是用教练式的方式给予必要的指导，帮助下属更好地完成任务。接班规划是发现和培养人才过程中不可或缺的一环，假如能运用接班规划流程，领导人便能在深思熟虑后，将责任及时授权给他们发掘的候选人中，这样整个部门或是整个公司也能打造出一群能力优异的领导层。如果能够及时充分地授权，领导者还能从原本的杂务中脱身，抽出时间处理公司目前所面临的重大挑战。
除了以上我们说的内容外，优秀的领导者还必须具备一些优秀的品质，比如，亲和力、魄力、感召力，懂得沟通技巧、懂得时间管理、学会倾听、做一个终身学习者等等，但作者说最为重要的是，领导者要言行一致，说到做到，别忘了你要以身作则；其次，领导者要始终保持如履薄冰的心态。
