哈佛商學院最受歡迎的領導課-讀書筆記
這本書的作者是羅伯特·史蒂夫·卡普蘭，他曾經擔任過高盛集團副總裁，現為慈善創投公司副董事長，Google投資顧問委員會主委，同時他也是哈佛商學院管理實務課的教授。卡普蘭在哈佛商學院教授管理實務課程期間，教授好幾門領導力課程，所以在領導力這門課中他有許多自己獨到的見解和看法。
在書中，卡普蘭提供了一個極有價值且切實可行的領導力框架，這個領導力框架主要由願景與要務、時間管理、反饋、工作授權與接班規劃、團隊把脈、團隊典範、自我潛能等7個關鍵問題構成。
如何帶領團隊實現目標
身為領導者我們時常會發生這些困擾：有完整的工作流程，但是員工工作效率就是不高，我有完美的事業願景，為何我的員工的積極性不高呢？為何我的員工就不能按照我的意志來處理好所有事情，每每出現問題，都要我親力親為地解決？這是每個領導都有可能遇到的問題，那為什麼會產生這樣的抱怨呢？
設定共同願景
作者認為，這是因為你沒有向員工傳達公司的願景是什麼，也就是說，員工並不知道公司發展的目標是什麼，只有你知道自己的方向，抵達目的地才會容易許多。所以優秀的領導者在帶領團隊實現目標的時候，首先會向員工清晰地描述公司的願景。那麼什麼是願景呢？
舉個例子：
馬丁·路德·金最著名的演說《我有一個夢想》，在這篇演講稿中，馬丁·路德·金清晰地勾勒出了他的願景。比如，我夢想有一天，在佐治亞州的紅色山崗上，昔日奴隸的兒子能夠同昔日奴隸主的兒子同席而坐，親如手足。我夢想有一天，甚至連密西西比州，這個正義匿跡、壓迫成風的沙漠之州，也將變成自由與正義的綠洲。我夢想有一天，我的四個孩子將生活在一個不是以膚色的深淺，而是以品格的優劣作為評判標準的國家裡。
金在美國的多次巡迴演講中，不斷地重複提到這幅願景。而他的主要助手和追隨者也將這幅願景轉化為特定行動與要務。他的這篇演講吸引了無數的追隨者，也推動了美國民權運動的變革。而在某種意義上，這也說明了願景對鼓舞人心的力量之大。如果一家企業想從優秀到卓越，最重要的一步，就是能提出超乎利潤之上的終極追求，而這種終極追求，就是願景。
如果你也同意勾勒一幅清晰的願景是很重要的，那要怎麼構築出一幅願景呢？作者幫助過很多大型企業做過這樣的輔導工作，他的辦法是先和董事會的所有成員及高管坐在一起，他問問題讓這些人寫下答案。
這些問題包括：你為什麼要在這家企業工作，你打算如何告訴你的孫子們，你待在這地方工作超過30年的原因，10年後，你希望這家企業看起來是什麼樣子，你希望這家企業到時締造出怎樣的成就，這家企業的特色在哪兒等等。問這些問題的目的，就是幫助董事會成員和高管們找到自己努力去做這個公司的動力，感受自己在這家公司的價值。
這個時候就會發現，原來彼此對公司的願景大不相同，有時甚至相互矛盾。這就是為什麼許多公司會有問題和矛盾的原因。而一旦願景清晰了，就可以平息爭端，讓組織上上下下的人都了解到什麼是真正重要的事，並成為每個人前進的動力。
制定關鍵要務
願景固然重要，但單單有了願景還不夠，你還需要一份具體的路線圖。好的領導者還需要給自己制定關鍵任務。確定關鍵要務之後，你和你的同事便能明白得先把哪些任務做好，才能實現眾人心中的願景。將最應優先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關鍵任務。
根據二八法則，80%的利潤都是由20%的業務創造的，所以，領導者更應該把時間和精力重點花在能帶來高利潤的那20%的重要業務上。所以制定關鍵任務就是需要你列出3至5項至關重要的事情，而這些事情就是能創造80%利潤的。
作者說，把關鍵任務分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你務必要做到最好、以求成功的任務。系列二也屬於待辦任務，但不需要做到最優的程度。系列三的任務如果可以做也不錯，但如果它們溜走了或者你直接略過它們，你依舊過得去。
分清楚哪些關鍵任務是必須要做好的，哪些只需要做到剛好就行，學會給自己的關鍵任務分級，這樣不僅可以把有限的精力運用到最重要的事情上，還能節省出大量的時間，不至於陷入各種事件中，而消耗過多的精力和時間，這樣做還能提高你的效率。
如何打造高效團隊
作者認為，一個好的領導者還必須培養下屬，因為培養人才是企業成功與否的關鍵。大部分成功企業的秘訣，在於吸引、招募、培訓專業人才，並帶領這些人才達成企業的重要目標。作者在書中提到了兩個方法，能夠激發員工的積極性，打造高效的運行團隊，讓員工跟隨你完成既定的目標。
教練制
所謂「教練制」，指的是「將指導對象的優勢及弱點各找出兩三個，並確立能幫助指導對象改進不足、加強優勢的練習、行動步驟及後續活動。教練所指出的弱點必須具體且可改善，而非模糊、不明確的描述。無論何時，所建議改善的焦點必須針對培訓對象可處理且客觀可見的技能，而非可能無法改變的個人特質」。
那為什麼不論是資深領導者還是後起之秀的主管，都沒有多給出些教練指導，也沒有給出更有力的教練指導呢？為何即便是名列前茅的優秀公司，在員工調查中仍然普遍顯示，教練指導的質和量都很低呢？
作者認為，是這些公司的領導者都未能分辨出教練制與年終評估兩者的差異，比如，很多公司都採用了某一版本的「360度評估反饋」系統。而作者提出的教練制要求領導者要根據員工的情況及時做出反饋，而不是等到年終評估的時候直接告訴員工，你哪裡沒做好，你哪裡需要改進。及時反饋就是要求領導者隨時觀察員工的表現，針對員工表現出來的情況給出反饋。
但如果你等到年終再來給員工進行評估，員工這時候的思維模式其實很難接受任何有建設性的反饋意見，也難以採取任何能改善現狀的活動。因為員工都知道這些評估的分數關係到他們的薪酬福利及晉升前途，在他們眼裡這是一個年終裁決的時刻。所以在平時及時地給出反饋至關重要，這樣不僅會讓他們覺得領導重視自己，同時也會讓員工發現自己的價值，從而獲得更多的滿足感和成就感。
在公司里如何才能建立起教練制呢？作者說，每一個領導者都可以給自己找2至3個指導對象，並確定目標：你要把他們指導成什麼樣子，然後拿出時間來，每隔幾天進行一次談話，幫助他們設立這幾個月具體進步的目標，幫助他們把這個事情做好，看着他們進步。然後每一個領導者自己也要找一個教練，來和自己談話，輔導自己，來給自己提問，幫助自己成長，這就是教練制管理。所以，領導者需要給員工反饋，也同時要得到別人的反饋，才能夠不斷的進步。
制定接班規劃並及時授權
什麼是接班規劃？就是你需要找到你現在職位的候選人，然後有意識地培養他，讓他有能力勝任你現在的職位。但這是很困難的，因為許多領導者花費多年時間才獲得現在的職位，他們當然不希望放棄目前的工作。於是他們有意識或無意識地認為，有才能的下屬將會對自己的職位造成威脅。但事實上，如果你能培養出一個得力的下屬，不僅你的下屬的表現會進步，你自己的工作表現也會更上一層樓。你將同時提高你和下屬的表現水平，因為不僅是學生可以學到東西，老師也會從有才能的學生身上學到許多東西。而這時候你的表現會進步，你的業績也會提升，你的職位也會因此更加穩固。
所以在培養候選人的時候，你不需要明確地告訴他們，只需要制定出接班規劃，逐步加大對他們的責任，這樣候選人對公司的貢獻很可能會大大增加，他們也會更願意充分發揮他們的實力。從候選人的角度來看，他們也會覺得你是一位好的領導，因為你充分相信他們，並將許多重任委任於他們，也能讓他們發揮出自己的優勢，他們自然就會願意一直追隨你。所以如果你意識到自己最大的責任是通過別人來完成工作，那麼你就能意識到，你最大的責任是培養他們，授權給他們，幫助他們成長。那麼，如何制定接班規劃，培養接班人呢？
首先，先製作一幅公司陣容圖，在這幅圖中，列出2至3位可以接替自己職位的潛在接班人，如果可以的話，列出每位候選人的個人信息、對其優勢及弱點的評估、職業生涯發展需求，以及該下屬對自己的職業生涯志向描述。同時也列出了每位潛在接班人需要着重培養的能力和具體的培養方案。
然後，他根據手上的關鍵任務，及時將工作與陣容圖中所列出的候選人相匹配，將任務分派給他們。在分派任務的時候，他標記出了哪些工作必須做到最好，哪些工作做到「還算可以」就行，這也是他後期評估候選人的重要標準。
最後，在下屬執行任務的過程中，他並不會直接參與任務，更不會幹預下屬的決策，而是用教練式的方式給予必要的指導，幫助下屬更好地完成任務。接班規劃是發現和培養人才過程中不可或缺的一環，假如能運用接班規劃流程，領導人便能在深思熟慮後，將責任及時授權給他們發掘的候選人中，這樣整個部門或是整個公司也能打造出一群能力優異的領導層。如果能夠及時充分地授權，領導者還能從原本的雜務中脫身，抽出時間處理公司目前所面臨的重大挑戰。
除了以上我們說的內容外，優秀的領導者還必須具備一些優秀的品質，比如，親和力、魄力、感召力，懂得溝通技巧、懂得時間管理、學會傾聽、做一個終身學習者等等，但作者說最為重要的是，領導者要言行一致，說到做到，別忘了你要以身作則；其次，領導者要始終保持如履薄冰的心態。
