哈佛大学危机管理课-读书笔记
今时今日，领导者随时都可能面临突如其来的危机，在面对国家危机、公司治理危机或者个人关键选择时，都需要一套行之有效的危机处置方法。本书内容源于由美国政府发起的，哈佛大学多个学院提供学术支持的项目——国家应急领导力项目（NPLI）。项目运行近20年来，为全球培养了多名处理危机的领导者，并形成了一套简单实用的危机领导力的训练方法。本书是基于该项目理论和实践的集大成之作。
国家应急领导力项目的教员梳理实践经验，总结美国和其他国家危机处置的经验和教训，提出了自己的“元领导力”理论。将元领导力分为三个维度——个人、情境和联通力，三个维度环环相扣，层层递进。
认识元领导力
一个人，一个企业，乃至一个国家最终能走多远取决于两个能力，把握机会的能力和应对危机的能力。相比之下，第二种能力更为重要，因为机会总是有的，错过了一次，过后总结经验教训，或许还能赶上新的机会，但是在危机中一旦失利，就可能失去一切，从此被踢出游戏。因此，对于一个组织来说，领导者的能力对应对危机起着重要作用。
书中提到了元领导力的概念，它分三个维度：认清自我（个人）、协作（情境）和资源的调配（联通力）。作者将这三种能力，定义为应对危机时的“元领导力”，顾名思义就是最基本的领导力。
认清自我
首先是认清自我，即在危机发生后，领导者作为一个个体，如何了解当前自己和机构所处的位置，评估危机的真实情况。只有了解自己当前所处的位置，才可能找到解决问题的方向。
比如，波士顿发生爆炸事件。波士顿紧急救护局局长吉姆·胡利当时在马拉松终点附近的阿尔法医疗救护帐篷内。他说：“我听见了第一声爆炸声，还以为是哪个街边摊贩的煤气罐炸了，或者是哪辆车回火了。紧接着听到了第二声爆炸声，我顿时意识到这是一起袭击事件。” 爆炸案发生前，伦纳德·马库斯刚和吉姆·胡利就后者的领导能力做了一次谈话。胡利是一位沉默寡言、尽职尽责的人，从波士顿紧急救护局的医护人员一路晋升到波士顿紧急救护局局长的位置。在组织日常工作时，他更多靠的是以身作则的自律性，而不是所谓个人魅力。谈话时胡利讲道，做好团队的领导是他的职责所在。他说：“有时遇到大规模伤亡事件，我的理性时刻提醒自己承担起团队领头羊的职责。
自律需要我们自己可以控制自己的大脑，当你焦虑不安十分惊恐的时候，你的下属也会复制你的行为，这使他们无力重启高效的思维和行动模式。相反，如果你的领导方式从容冷静且自信满满，则会促使他人产生和你同样的反应。所以，身为一个元领导者第一步得了解自己所处的位置，控制自己的大脑，能第一时间评估危机的严重性，然后才能更有效的做出决策。
协作
即让大家朝着同一个目标共同努力。当危机发生后，解决问题走出危机绝不是靠一个领导能够做到的，需要协作共融，而组织内的每个人，不同的组织，需要各司其职。作者将危机应对中的这个维度称之为情境，在元领导者看来，“情境”主要体现在两个方面：发生了什么事，以及如何应对。因为我们不是在一个点来处理危机，而是在一个影响面很大的环境中。如何让一群人和多个组织朝着一个共同的目标努力，对于渡过危机至关重要。元领导者在面临危机的时候，还需要随着形势的变化及时调整方向。
比如，2005年，新奥尔良遭受卡特里娜飓风重创时，伦纳德·马库斯在灾难现场实地研究元领导力。官员们推测即将到来的飓风危机是一个与“风”有关的事件。暴风雨过后，有些官员认为主要是大风造成了破坏。然而，飓风同时引发了风暴潮，淹没了保护城市的堤坝和大片地区，数千人无家可归，大约1 500名市民在飓风危机中丧生。
新奥尔良真正面临的其实是一场与水有关的灾难——应对洪水灾害需要采取与应对大风灾害完全不同的处置措施。新奥尔良市政府采取的应急处置措施存在一定缺陷，部分原因则是，虽然灾害的实时信息不断涌入，但是官员并没有随着形势的发展迅速调整自己的判断和策略。这种误判源于当地官员对于灾难现场形势的盲目与无知。
资源的调配
最后是资源的调配。资源永远是有限的，特别是在危机时刻，危机应对的结果，在很大程度上取决于如何调配资源，让它们发挥最大的效益。任何一种应对措施，都会影响到各方面的利益，有些时候，需要牺牲一些局部的利益，换得对危机的解决。对于那些利益会受损的局部，如何进行沟通，保证应对措施得到贯彻实施，是领导力的一部分，作者也称之为联通力。
在危机时，通常的资源调配思路可能不再适用。比如，如果在灾难面前，领导者采用左右逢源的做法，会错过解决危机的最好时机。在这个时刻，领导者需要在有限选择中拓展思路，找到别人没有发现的替换项。在危机中，所谓好的领导，是有非凡见解，能够及时做出变革；而平庸的领导，则是跌跌撞撞，令人失望。
这个时候的元领导者需要协调各方资源，比如下属、上级以及跨部门的领导等。作为老板，你要对下属的行为和产出负责，你也要对你的老板负责。如果你是一个跨组织工作组中的成员，你对生产的产品负有集体责任。权力和责任都在管理职位和汇报中。
如何训练元领导力
我们经常会遇到很多问题，在面对危机和变化时该如何理解正在发生的一切，如何有效应对危机，如何打磨领导高效能团队的技能呢？作者在书中为我们介绍了两个方法，我们分别来说一下。
思维与行动闭环
一个千头万绪的局面的确会让人不知所措。你被纠缠于各种琐事，似乎每件事看起来都很急迫。克服混乱的关键是以系统性的方式解码规律、归化决策并计划行动。如果你坚持训练，不断地学习，你将培养更准确的“情境意识”。即使身陷危机模式下，你也可以运用不同的策略和战术。为了提供周密安排、培养凝聚力，作者开发了一个可称为“思维与行动闭环”的工具，其中包括感知、定位、预测，以及决定、运作、交流。作为元领导者，你可以运用思维与行动闭环模式，并将其纳入你的机构和人际网络中。无论是对你的追随者还是其他利益相关方，思维与行动闭环都是一个有益的指南，能够为他们积极主动地参与创造条件。
首先，感知。运用你的感官去了解情况以及相关参与者的状况，多听取其他人的意见，永远保持好奇心。将重点放在你认为最重要的事情上，排除掉额外的噪声，随着信息的更新，再次将视线转移到宏观角度。提出“如果……怎么办”的问题，扩大你的认知范围，挑战此前的预设和已经被普遍接受的观点。
其次，定位。在这个阶段，你将确定固定的模式，这些模式是可预测的“刺激-响应”序列，能够区分重复的行为，能帮助你在混乱中辨别秩序。那么如何才能定位到正确的模式呢？答案是将杂乱的信息按照事件和行为的逻辑顺序排列。寻找合理的、相关的，对理解当前状况有用的模式，包括社会模式和物理模式。社会模式包括渠道的有效沟通、决策过程的规范以及群体之间的连接关系。物理模式包括天气、化学反应和动物迁徙。
然后，预测。预测是领导者最重要的能力。正确的信息可以帮助你预测人们的行动、媒体的反应和其他领导者的反应。在动态的环境下，你要在过去、现在和未来的交叉点上进行预测：过去是什么？现在是什么？未来又会是什么？例如，建模人员使用复杂的算法回顾历史和当前的状况，以预测未来的经济趋势和天气情况。这种预测是基于你掌握的经验和信息，有助于减少未来的不确定性。
接着，决定。如果你不提前做出决定，你就会成为思维与行动闭环陷阱的受害者——永远在搜集和分析信息，却从不承诺采取行动。要向前推进，你必须强迫自己做出决定。如果要执行你的决定，就需要参与者的支持。
再者，运作。决定本身不会变成行动。减肥就是一个很好的例子。许多人决定要改善体形。很少有人通过去健身房运动和少吃东西来真正实现决定。运作就是采取有意义的行动，包括动员他人也这样做。针对自己领导的整场行动，不断地向自己提问，也向团队提问：如何能够提升运作的进度？为了执行此决策，我们必须采取哪些不同的措施？等等。而这些问题的答案亦推动团队不断前进。
最后，交流。当危机结束后，我们应该去交流这次应对危机时，存在的问题是什么，有没有什么可以改进的空间。那么如果在于团队协作中，产生分歧怎么办呢？那就需要运用“林中散步”谈判法协商分歧了。
“林中散步”谈判法
元领导者要协调众人，让他们步调一致，朝着共同的目标努力。这并非易事。若要完成此举，需要了解每个人的目标，找到共同的主题，形成集体并建立联系，而且最后还要确保收获的成果不会辜负前期的努力。
“林中散步”谈判法与1982年冷战时期削减核武器谈判的两位代表有关。故事是这样的：尼茨和克维钦斯基在乡村度假中心偶遇，附近是一片树林，他们一致同意去林中散步，他们先讨论了谈判的僵局及其复杂性，接着双方讲述了他们的生活背景、职业和家庭，最后谈到了他们要打破僵局的共同心愿。随着他们在林中越走越远，两位杰出人物也表达了各自的关注点和目标，其中一些分歧不可避免。然而，他们也意识到，他们在其他问题上的立场其实非常相似。最终他们认识到不断升级的军备竞赛对他们的国家、世界和未来意味着什么。他们意识到，达成协议对双方都有利。 与此同时，他们探讨了实现各自国家大规模裁军的意向，值得注意的是，在此之前，尼茨都是以铁腕作风对待苏联的。最后，他们确定了打破僵局的备选方案和解决办法，并在会议中心将这些方案复述给各自的代表团。尽管他们的协议被莫斯科和华盛顿间接否决了，但他们讨论的情景被搬上了百老汇的舞台，佐证了私人谈判和基于利益的正式谈判的各种优点。
这个方法全程都是公开透明的，“林中散步”谈判法有四个不同但连贯的步骤，引导利益相关者从问题出发，找到解决方案：（1）利益自述；（2）利益扩大；（3）利益启迪；（4）利益协调。
首先，利益自述。你可以逐个询问参与谈判的人员：“你对正在谈判的问题有什么看法？”你也可以问：“你希望通过这次谈判达成什么目标？”开场陈述三到五分钟就差不多了，别做冗长乏味的演讲。
其次，利益扩大。刚开始林中散步式谈判时，双方很难想象彼此间存在重要共识。“与会的每个人都应该清楚地表达他们的利益点，来寻找一致和具有争议的地方。”然后把“共识”和“分歧”两栏写在房间前面的白板上。这样可以打破双方单维/我为我”和“二维/我对抗你”的心态。一旦各方接收到谈判桌上其他人的利益诉求，新获得的信息就会改变他们对谈判过程和预期结果的理解。认识到双方的许多利益诉求和动因是重叠的。有了这种认识，他们找到达成协议的可能，从而形成共同的动因、价值观和利益点，带来意想不到的收获。
然后，利益启迪。这个阶段其实就是头脑风暴阶段，你可以设置一个群体行动，其中每个想法都被拿出来单独讨论，并被分配一个类别。如果谈判各方都同意某个观点或者相信它是可行的，它就是一类观点。如果各方对其存在明显分歧，则被归为三类观点。如果观点尚且模糊，不太明确，那么这个观点就被归为二类观点。在讨论完所有的想法后，你对这些二类观点做最后一次回顾，询问谈判各方是否可以修改这些观点，从而将这些观点升到一类或降到三类。一个二类的方案可以进行修改，或者用其他方案来替代，以便把它变成一类观点。因为利益启迪过程仍处于非承诺阶段，谈判各方畅所欲言。达成一致的一类观点将被带入“林中散步”谈判法的下一个阶段中，开始进行实质性的谈判。
最后，利益协调。达成共识的提案将被提交给公司高层。调整优先级，每一方都要描述、定义和排列“获益”的优先级，即每一方在谈判中想要得到的东西。他们各自决定哪些是“必须得到的”，哪些是“可有可无的”，哪些又是“不需要的”。每一方都阐明他们渴望、愿意和不愿意“付出”什么，以达成协议。
“林中散步”谈判法为谈判各方提供了一个表达自己和倾听他人的机会。它缓和了矛盾，为提出新的解决办法提供了可能。最后，双方都满意而归。一个充满争议的局面得到了妥善解决。本书的核心观点是通过建立不同于平时的领导力，快速反应，合理调配资源，快速渡过危机，并且将危机造成的损失控制在最小。
