哈佛大學危機管理課-讀書筆記
今時今日，領導者隨時都可能面臨突如其來的危機，在面對國家危機、公司治理危機或者個人關鍵選擇時，都需要一套行之有效的危機處置方法。本書內容源於由美國政府發起的，哈佛大學多個學院提供學術支持的項目——國家應急領導力項目（NPLI）。項目運行近20年來，為全球培養了多名處理危機的領導者，並形成了一套簡單實用的危機領導力的訓練方法。本書是基於該項目理論和實踐的集大成之作。
國家應急領導力項目的教員梳理實踐經驗，總結美國和其他國家危機處置的經驗和教訓，提出了自己的「元領導力」理論。將元領導力分為三個維度——個人、情境和聯通力，三個維度環環相扣，層層遞進。
認識元領導力
一個人，一個企業，乃至一個國家最終能走多遠取決於兩個能力，把握機會的能力和應對危機的能力。相比之下，第二種能力更為重要，因為機會總是有的，錯過了一次，過後總結經驗教訓，或許還能趕上新的機會，但是在危機中一旦失利，就可能失去一切，從此被踢出遊戲。因此，對於一個組織來說，領導者的能力對應對危機起着重要作用。
書中提到了元領導力的概念，它分三個維度：認清自我（個人）、協作（情境）和資源的調配（聯通力）。作者將這三種能力，定義為應對危機時的「元領導力」，顧名思義就是最基本的領導力。
認清自我
首先是認清自我，即在危機發生後，領導者作為一個個體，如何了解當前自己和機構所處的位置，評估危機的真實情況。只有了解自己當前所處的位置，才可能找到解決問題的方向。
比如，波士頓發生爆炸事件。波士頓緊急救護局局長吉姆·胡利當時在馬拉松終點附近的阿爾法醫療救護帳篷內。他說：「我聽見了第一聲爆炸聲，還以為是哪個街邊攤販的煤氣罐炸了，或者是哪輛車回火了。緊接着聽到了第二聲爆炸聲，我頓時意識到這是一起襲擊事件。」 爆炸案發生前，倫納德·馬庫斯剛和吉姆·胡利就後者的領導能力做了一次談話。胡利是一位沉默寡言、盡職盡責的人，從波士頓緊急救護局的醫護人員一路晉升到波士頓緊急救護局局長的位置。在組織日常工作時，他更多靠的是以身作則的自律性，而不是所謂個人魅力。談話時胡利講道，做好團隊的領導是他的職責所在。他說：「有時遇到大規模傷亡事件，我的理性時刻提醒自己承擔起團隊領頭羊的職責。
自律需要我們自己可以控制自己的大腦，當你焦慮不安十分驚恐的時候，你的下屬也會複製你的行為，這使他們無力重啟高效的思維和行動模式。相反，如果你的領導方式從容冷靜且自信滿滿，則會促使他人產生和你同樣的反應。所以，身為一個元領導者第一步得了解自己所處的位置，控制自己的大腦，能第一時間評估危機的嚴重性，然後才能更有效的做出決策。
協作
即讓大家朝着同一個目標共同努力。當危機發生後，解決問題走出危機絕不是靠一個領導能夠做到的，需要協作共融，而組織內的每個人，不同的組織，需要各司其職。作者將危機應對中的這個維度稱之為情境，在元領導者看來，「情境」主要體現在兩個方面：發生了什麼事，以及如何應對。因為我們不是在一個點來處理危機，而是在一個影響面很大的環境中。如何讓一群人和多個組織朝着一個共同的目標努力，對於渡過危機至關重要。元領導者在面臨危機的時候，還需要隨着形勢的變化及時調整方向。
比如，2005年，新奧爾良遭受卡特里娜颶風重創時，倫納德·馬庫斯在災難現場實地研究元領導力。官員們推測即將到來的颶風危機是一個與「風」有關的事件。暴風雨過後，有些官員認為主要是大風造成了破壞。然而，颶風同時引發了風暴潮，淹沒了保護城市的堤壩和大片地區，數千人無家可歸，大約1 500名市民在颶風危機中喪生。
新奧爾良真正面臨的其實是一場與水有關的災難——應對洪水災害需要採取與應對大風災害完全不同的處置措施。新奧爾良市政府採取的應急處置措施存在一定缺陷，部分原因則是，雖然災害的實時信息不斷湧入，但是官員並沒有隨着形勢的發展迅速調整自己的判斷和策略。這種誤判源於當地官員對於災難現場形勢的盲目與無知。
資源的調配
最後是資源的調配。資源永遠是有限的，特別是在危機時刻，危機應對的結果，在很大程度上取決於如何調配資源，讓它們發揮最大的效益。任何一種應對措施，都會影響到各方面的利益，有些時候，需要犧牲一些局部的利益，換得對危機的解決。對於那些利益會受損的局部，如何進行溝通，保證應對措施得到貫徹實施，是領導力的一部分，作者也稱之為聯通力。
在危機時，通常的資源調配思路可能不再適用。比如，如果在災難面前，領導者採用左右逢源的做法，會錯過解決危機的最好時機。在這個時刻，領導者需要在有限選擇中拓展思路，找到別人沒有發現的替換項。在危機中，所謂好的領導，是有非凡見解，能夠及時做出變革；而平庸的領導，則是跌跌撞撞，令人失望。
這個時候的元領導者需要協調各方資源，比如下屬、上級以及跨部門的領導等。作為老闆，你要對下屬的行為和產出負責，你也要對你的老闆負責。如果你是一個跨組織工作組中的成員，你對生產的產品負有集體責任。權力和責任都在管理職位和匯報中。
如何訓練元領導力
我們經常會遇到很多問題，在面對危機和變化時該如何理解正在發生的一切，如何有效應對危機，如何打磨領導高效能團隊的技能呢？作者在書中為我們介紹了兩個方法，我們分別來說一下。
思維與行動閉環
一個千頭萬緒的局面的確會讓人不知所措。你被糾纏於各種瑣事，似乎每件事看起來都很急迫。克服混亂的關鍵是以系統性的方式解碼規律、歸化決策並計劃行動。如果你堅持訓練，不斷地學習，你將培養更準確的「情境意識」。即使身陷危機模式下，你也可以運用不同的策略和戰術。為了提供周密安排、培養凝聚力，作者開發了一個可稱為「思維與行動閉環」的工具，其中包括感知、定位、預測，以及決定、運作、交流。作為元領導者，你可以運用思維與行動閉環模式，並將其納入你的機構和人際網絡中。無論是對你的追隨者還是其他利益相關方，思維與行動閉環都是一個有益的指南，能夠為他們積極主動地參與創造條件。
首先，感知。運用你的感官去了解情況以及相關參與者的狀況，多聽取其他人的意見，永遠保持好奇心。將重點放在你認為最重要的事情上，排除掉額外的噪聲，隨着信息的更新，再次將視線轉移到宏觀角度。提出「如果……怎麼辦」的問題，擴大你的認知範圍，挑戰此前的預設和已經被普遍接受的觀點。
其次，定位。在這個階段，你將確定固定的模式，這些模式是可預測的「刺激-響應」序列，能夠區分重複的行為，能幫助你在混亂中辨別秩序。那麼如何才能定位到正確的模式呢？答案是將雜亂的信息按照事件和行為的邏輯順序排列。尋找合理的、相關的，對理解當前狀況有用的模式，包括社會模式和物理模式。社會模式包括渠道的有效溝通、決策過程的規範以及群體之間的連接關係。物理模式包括天氣、化學反應和動物遷徙。
然後，預測。預測是領導者最重要的能力。正確的信息可以幫助你預測人們的行動、媒體的反應和其他領導者的反應。在動態的環境下，你要在過去、現在和未來的交叉點上進行預測：過去是什麼？現在是什麼？未來又會是什麼？例如，建模人員使用複雜的算法回顧歷史和當前的狀況，以預測未來的經濟趨勢和天氣情況。這種預測是基於你掌握的經驗和信息，有助於減少未來的不確定性。
接着，決定。如果你不提前做出決定，你就會成為思維與行動閉環陷阱的受害者——永遠在搜集和分析信息，卻從不承諾採取行動。要向前推進，你必須強迫自己做出決定。如果要執行你的決定，就需要參與者的支持。
再者，運作。決定本身不會變成行動。減肥就是一個很好的例子。許多人決定要改善體形。很少有人通過去健身房運動和少吃東西來真正實現決定。運作就是採取有意義的行動，包括動員他人也這樣做。針對自己領導的整場行動，不斷地向自己提問，也向團隊提問：如何能夠提升運作的進度？為了執行此決策，我們必須採取哪些不同的措施？等等。而這些問題的答案亦推動團隊不斷前進。
最後，交流。當危機結束後，我們應該去交流這次應對危機時，存在的問題是什麼，有沒有什麼可以改進的空間。那麼如果在於團隊協作中，產生分歧怎麼辦呢？那就需要運用「林中散步」談判法協商分歧了。
「林中散步」談判法
元領導者要協調眾人，讓他們步調一致，朝着共同的目標努力。這並非易事。若要完成此舉，需要了解每個人的目標，找到共同的主題，形成集體並建立聯繫，而且最後還要確保收穫的成果不會辜負前期的努力。
「林中散步」談判法與1982年冷戰時期削減核武器談判的兩位代表有關。故事是這樣的：尼茨和克維欽斯基在鄉村度假中心偶遇，附近是一片樹林，他們一致同意去林中散步，他們先討論了談判的僵局及其複雜性，接着雙方講述了他們的生活背景、職業和家庭，最後談到了他們要打破僵局的共同心愿。隨着他們在林中越走越遠，兩位傑出人物也表達了各自的關注點和目標，其中一些分歧不可避免。然而，他們也意識到，他們在其他問題上的立場其實非常相似。最終他們認識到不斷升級的軍備競賽對他們的國家、世界和未來意味着什麼。他們意識到，達成協議對雙方都有利。 與此同時，他們探討了實現各自國家大規模裁軍的意向，值得注意的是，在此之前，尼茨都是以鐵腕作風對待蘇聯的。最後，他們確定了打破僵局的備選方案和解決辦法，並在會議中心將這些方案複述給各自的代表團。儘管他們的協議被莫斯科和華盛頓間接否決了，但他們討論的情景被搬上了百老匯的舞台，佐證了私人談判和基於利益的正式談判的各種優點。
這個方法全程都是公開透明的，「林中散步」談判法有四個不同但連貫的步驟，引導利益相關者從問題出發，找到解決方案：（1）利益自述；（2）利益擴大；（3）利益啟迪；（4）利益協調。
首先，利益自述。你可以逐個詢問參與談判的人員：「你對正在談判的問題有什麼看法？」你也可以問：「你希望通過這次談判達成什麼目標？」開場陳述三到五分鐘就差不多了，別做冗長乏味的演講。
其次，利益擴大。剛開始林中散步式談判時，雙方很難想象彼此間存在重要共識。「與會的每個人都應該清楚地表達他們的利益點，來尋找一致和具有爭議的地方。」然後把「共識」和「分歧」兩欄寫在房間前面的白板上。這樣可以打破雙方單維/我為我」和「二維/我對抗你」的心態。一旦各方接收到談判桌上其他人的利益訴求，新獲得的信息就會改變他們對談判過程和預期結果的理解。認識到雙方的許多利益訴求和動因是重疊的。有了這種認識，他們找到達成協議的可能，從而形成共同的動因、價值觀和利益點，帶來意想不到的收穫。
然後，利益啟迪。這個階段其實就是頭腦風暴階段，你可以設置一個群體行動，其中每個想法都被拿出來單獨討論，並被分配一個類別。如果談判各方都同意某個觀點或者相信它是可行的，它就是一類觀點。如果各方對其存在明顯分歧，則被歸為三類觀點。如果觀點尚且模糊，不太明確，那麼這個觀點就被歸為二類觀點。在討論完所有的想法後，你對這些二類觀點做最後一次回顧，詢問談判各方是否可以修改這些觀點，從而將這些觀點升到一類或降到三類。一個二類的方案可以進行修改，或者用其他方案來替代，以便把它變成一類觀點。因為利益啟迪過程仍處於非承諾階段，談判各方暢所欲言。達成一致的一類觀點將被帶入「林中散步」談判法的下一個階段中，開始進行實質性的談判。
最後，利益協調。達成共識的提案將被提交給公司高層。調整優先級，每一方都要描述、定義和排列「獲益」的優先級，即每一方在談判中想要得到的東西。他們各自決定哪些是「必須得到的」，哪些是「可有可無的」，哪些又是「不需要的」。每一方都闡明他們渴望、願意和不願意「付出」什麼，以達成協議。
「林中散步」談判法為談判各方提供了一個表達自己和傾聽他人的機會。它緩和了矛盾，為提出新的解決辦法提供了可能。最後，雙方都滿意而歸。一個充滿爭議的局面得到了妥善解決。本書的核心觀點是通過建立不同於平時的領導力，快速反應，合理調配資源，快速渡過危機，並且將危機造成的損失控制在最小。
