好战略坏战略-读书笔记
作者理查德·鲁梅尔特，加州大学洛杉矶分校管理学院的教授。麦肯锡把他称为是“战略中的战略家”。本书讲述了什么战略是坏战略，为什么坏战略普遍存在；还详细讲述了什么是好战略，如何制定一个好战略。
什么是坏战略
战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。那到底什么是坏战略呢？书中为我们介绍了四个特征。
空话
空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。如果一家公司的战略，故意用一些晦涩难懂的词语或者是概念，那基本上可以判断这是一个坏战略。
举个例子：
有一家零售银行的内部战略备忘录中有这样一句话：“我们的基本战略是发挥以客户为中心的中介作用。”“中介作用”的意思就是它吸纳储户的存款，然后再将存款贷给其他人。“以客户为中心”的意思就是该银行在市场竞争中向储蓄者及贷款者提出更加有利的条款或更加优质的服务。然而，“以客户为中心的中介作用”这个短语纯粹是空话。这本就是一家银行该做的事情。去掉这种空洞的掩饰词语，你就会发现这家银行的所谓战略其实就是一句“我们银行的基本战略就是成为一家银行”。
这就没什么信息含量。一个好战略，要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂，像这种故作高深的说法，是坏战略的典型特征。
不能直面挑战
战略是渡过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。也就是说，战略要解决的问题，不是现在真正面临的问题。
举个例子：
联合收割机公司曾经就制定过一个和实际问题不匹配的坏战略。这个战略包括五个独立的战略规划，包括农业设备业务要达到30亿美元、卡车制造业务要达到40亿美元等等。总之就是每一项业务的市场份额都要提高，成本都要削减。这个战略的问题，在于它没有关注公司真正要面对的问题。真正的问题是该公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。在这种情况下，公司削减了行政管理的成本，虽然账面利润是提高了，但并没有真正解决公司的实际问题，也就是员工工作效率的问题。这样的战略在长期来看，就一定是一个坏战略。
错把目标当战略
很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望，没有具体的、可执行的计划，这样的战略也属于坏战略。
比如，作者有一次给一家图形艺术公司做咨询。这家公司的老板说，他的总体目标很简单，他称之为“20/20计划”，即公司年收入增长20%，利润率达到20%或者更高水平。他说：“我们的总体战略已经定下来了。我们将会实现增长，而且要获得更高的利润。我面临的问题就是把所有人的力量拧成一股绳，为这个目标而奋斗。
作者就问他，在你的战略中，除了提出企业增长目标和利润率目标之外，还有其他方面的内容吗？”这个老板又重申了一次他们的宏伟目标和必胜意志，但是并没有具体的行动方案。战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的，而不是空泛的大好前景，商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。所以不能用信念代替行动，用愿景代替方案。
糟糕的战略目标
好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，而这些目标一旦实现，将会带来一系列可喜的成果。糟糕的战略目标的一种表现形式就是各种目标杂乱无章，仿佛大杂烩一般。
比如，有些公司在开战略会议的时候，会把各个利益方提出的要求都一股脑地放在公司的战略计划当中，等发现战略目标太多，根本没法完成的时候，就在战略目标前面加上“长期”两个字，因为这样可以暂时不去管这些目标了。
那为什么坏战略还是普遍存在呢？在战略制定过程中，根本性的困难不在于厘清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。但只要放弃的目标会牵涉某些人的利益，就必然会遭到反对，尤其是在大型组织里，更是阻力重重。拥有一个战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。
面对这种情况，组织往往就会选择一个大杂烩式的战略。这样做不需要认真地分析，不需要严密的逻辑，最重要的是不需要放弃，这样谁都不惹，表面上看起来一团和气，制定的战略也面面俱到、谁都满意，但实际上这种什么都想要的战略，就是一个坏战略。
坏战略普遍存在还有一个原因，那就是使用所谓的“战略模板”来制定公司战略。这些战略模板会有很多空格，你只要填上愿景、使命、价值这些内容，一个战略就算是制定完成了。这样可以省去很多思考的时间，避免了协调多方利益的痛苦。
什么是好战略
好战略有两个特征，分别是：聚焦化战略、转换视角创造优势。
聚焦化战略
聚焦的第一步就是“放弃”。战略不是列出你的愿望清单，然后把源平均分配到每个愿望上，而是协同你的关键资源，选择实现一些重要目标，放弃其他目标。
举个例子：
1991年的海湾战争，美军开展了“沙漠风暴”行动，使用“正面假装进攻、侧面包抄”这样一个看起来很简单的战略，骗过了萨达姆，击溃了54万伊拉克兵力，而美军第一天只伤亡了8个人。
当时为了执行“正面假装进攻、侧面包抄”这个战略，放弃了很多其他的目标，比如让8000名海军陆战队士兵在战舰上白等，让美军精英的空降师来转移伊拉克兵的注意力，还否决了空军提出的同时攻打巴格达的计划。当你聚焦关键资源，去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利。
转换视角创造优势
很多好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同的角度或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。我们要想着通过弥补劣势，去和别人的优势竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。想办法找到一个对自己有利的战场，在这个战场里，优势能得到充分发挥，劣势变得不再重要。
《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前，周围人都知道大卫太过于弱小，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势，但这个劣势怎么弥补，都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场，发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。基于这样的分析，大卫反其道而行，脱下了盔甲，最大化了自己的速度优势，选择了远程投石攻击，最终战胜了歌利亚。
在远程攻击这个战场里，歌利亚虽然身材高大、攻击力强，但这些优势一点都发挥不出来，甚至成为了他的劣势，高大的身材更容易被击中。但对于大卫来说，身材小、速度快的优势却能最大化地发挥。所以说，找到对自己的有利战场，把对手的优势变成劣势。
如何制定好战略
在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想的，通常也是很重要的。也就是说，要制定一个好战略，你先要学会像一个战略家一样思考。所谓的战略家，就是具备战略眼光，比别人看得更长远。要学会克服认知局限，克服目光短浅，敢于对自己的想法进行批判。
避免认知局限
在进行战略思考的时候，首先要避免的就是认知局限。
第一，避免第一想法。在面对复杂且紧急的状况的时候，人们很容易被大脑里冒出的第一个念头绑架。然后接下来的思考，就会找更多的证据来证明这个想法是对的，而不是批判它。但在大多数情况下，尤其是复杂的局面，第一想法往往是不靠谱的。
第二，从众心理。就是别人干什么我就干什么，完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。记住，并没有万能的通用战略。
第三，内在视角。意思就是人们经常高估自己的实力，相信自己成功的概率远高于结果，觉得自己比普通人更有才华，更精明能干。但这种认知极有可能是错的。对一件事情的认知，要看它的基本概率，要客观理性地看待自己的实力。
好战略制定步骤
1、调查分析
在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。经过调查分析这个环节，最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急。
2、制定指导方针
指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。
指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法。一个好的指导方针，能预见竞争对手的行动，并提出应对的策略；还能指导企业把精力集中在关键问题上，调动优势资源。
3、连贯性活动
战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。
所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某件事情。所以战略应该具有连贯性，协调本身就能创造优势。不管是什么领域制定战略，都要遵循这三个步骤。
比如，对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列症状和体征，进行调查分析并搞清楚病史，做出临床诊断，确定病理或疾病名称。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导患者饮食、治疗及服药则是连贯性活动。 再比如，商业领域。挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出。要制定有效的战略，第一步是深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标。第二步是选定应对当前形势的整体性指导方针，这会产生很大的作用或优势。第三步是进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针。
有了好的战略，但是在执行的过程中也要避免偏离方向，那么怎样才能在执行过程中，避免认知局限的干扰呢？那就是列清单。
1890年，匹兹堡举办了一个鸡尾酒会，美国的钢铁大王卡内基参加了这个酒会，别人给他引荐了管理学大师泰勒，当时泰勒还没那么出名，卡内基有点怀疑地和泰勒说：年轻人，如果你能告诉我一些有用的管理学方面的知识，我就给你一万美元的支票。 在1890年一万美元可不是一个小数目。泰勒和卡内基说，我建议您列出10件要做的最重要的事情，然后从第一件开始做。据说一周之后，泰勒收到了一万美元的支票。
列清单这么简单的事情，怎么能换取卡内基一万美元的支票呢？其实列清单得到的不仅仅是一张清单，重点在于列清单的这个过程。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序。
比如，可以问问自己。对于现在的情况来说，什么才是当下最重要的事情，战略聚焦点应该在哪儿？自己的优势在哪儿？
也就是说，列清单是一个克服我们认知局限的基本方法，在列清单的过程中，我们可以把事情按照轻重缓急排序，实现战略聚焦，明确目标提高执行力。
其实，我需要的就是培养正确的战略思维，那怎么培养呢？第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面；第二，你必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验；第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。
