好戰略壞戰略-讀書筆記
作者理查德·魯梅爾特，加州大學洛杉磯分校管理學院的教授。麥肯錫把他稱為是「戰略中的戰略家」。本書講述了什麼戰略是壞戰略，為什麼壞戰略普遍存在；還詳細講述了什麼是好戰略，如何制定一個好戰略。
什麼是壞戰略
戰略最基本的理念就是以己之長攻人之短，也可以說是抓住有利契機發揮自身長處。那到底什麼是壞戰略呢？書中為我們介紹了四個特徵。
空話
空話就是一些偽裝成戰略理念或戰略觀點的廢話。它使用一些浮誇而深奧的字眼以及生僻的概念，造成一種思想認識水平很高的假象。如果一家公司的戰略，故意用一些晦澀難懂的詞語或者是概念，那基本上可以判斷這是一個壞戰略。
舉個例子：
有一家零售銀行的內部戰略備忘錄中有這樣一句話：「我們的基本戰略是發揮以客戶為中心的中介作用。」「中介作用」的意思就是它吸納儲戶的存款，然後再將存款貸給其他人。「以客戶為中心」的意思就是該銀行在市場競爭中向儲蓄者及貸款者提出更加有利的條款或更加優質的服務。然而，「以客戶為中心的中介作用」這個短語純粹是空話。這本就是一家銀行該做的事情。去掉這種空洞的掩飾詞語，你就會發現這家銀行的所謂戰略其實就是一句「我們銀行的基本戰略就是成為一家銀行」。
這就沒什麼信息含量。一個好戰略，要做到讓專業知識和深刻洞察變得清晰易懂，像這種故作高深的說法，是壞戰略的典型特徵。
不能直面挑戰
戰略是渡過難關的途徑，是克服障礙的手段，也是應對挑戰的方式。如果你找不到真正的挑戰，那就很難或不可能評估戰略的質量。如果你不能評估戰略的質量，那你便無法拒絕壞戰略，或者改良好戰略。也就是說，戰略要解決的問題，不是現在真正面臨的問題。
舉個例子：
聯合收割機公司曾經就制定過一個和實際問題不匹配的壞戰略。這個戰略包括五個獨立的戰略規劃，包括農業設備業務要達到30億美元、卡車製造業務要達到40億美元等等。總之就是每一項業務的市場份額都要提高，成本都要削減。這個戰略的問題，在於它沒有關注公司真正要面對的問題。真正的問題是該公司的工作效率極為低下，即便加大新設備投資力度，或者鼓勵經理們提高市場份額，也解決不了這個問題。在這種情況下，公司削減了行政管理的成本，雖然賬面利潤是提高了，但並沒有真正解決公司的實際問題，也就是員工工作效率的問題。這樣的戰略在長期來看，就一定是一個壞戰略。
錯把目標當戰略
很多戰略只是泛泛地談到了未來的美好願望，沒有具體的、可執行的計劃，這樣的戰略也屬於壞戰略。
比如，作者有一次給一家圖形藝術公司做諮詢。這家公司的老闆說，他的總體目標很簡單，他稱之為「20/20計劃」，即公司年收入增長20%，利潤率達到20%或者更高水平。他說：「我們的總體戰略已經定下來了。我們將會實現增長，而且要獲得更高的利潤。我面臨的問題就是把所有人的力量擰成一股繩，為這個目標而奮鬥。
作者就問他，在你的戰略中，除了提出企業增長目標和利潤率目標之外，還有其他方面的內容嗎？」這個老闆又重申了一次他們的宏偉目標和必勝意志，但是並沒有具體的行動方案。戰略目標都是針對具體的事情或任務而制定的，而不是空泛的大好前景，商業競爭不僅僅是力量與意志的競爭，還是眼光和能力的競爭。所以不能用信念代替行動，用願景代替方案。
糟糕的戰略目標
好戰略的優勢在於能夠將精力與資源集中於一個或少數幾個關鍵目標，而這些目標一旦實現，將會帶來一系列可喜的成果。糟糕的戰略目標的一種表現形式就是各種目標雜亂無章，仿佛大雜燴一般。
比如，有些公司在開戰略會議的時候，會把各個利益方提出的要求都一股腦地放在公司的戰略計劃當中，等發現戰略目標太多，根本沒法完成的時候，就在戰略目標前面加上「長期」兩個字，因為這樣可以暫時不去管這些目標了。
那為什麼壞戰略還是普遍存在呢？在戰略制定過程中，根本性的困難不在於釐清邏輯，而在於需要在權衡利弊得失之後進行取捨抉擇。但只要放棄的目標會牽涉某些人的利益，就必然會遭到反對，尤其是在大型組織里，更是阻力重重。擁有一個戰略，就意味着選擇了一條路徑，並捨棄了其他備選路徑。
面對這種情況，組織往往就會選擇一個大雜燴式的戰略。這樣做不需要認真地分析，不需要嚴密的邏輯，最重要的是不需要放棄，這樣誰都不惹，表面上看起來一團和氣，制定的戰略也面面俱到、誰都滿意，但實際上這種什麼都想要的戰略，就是一個壞戰略。
壞戰略普遍存在還有一個原因，那就是使用所謂的「戰略模板」來制定公司戰略。這些戰略模板會有很多空格，你只要填上願景、使命、價值這些內容，一個戰略就算是制定完成了。這樣可以省去很多思考的時間，避免了協調多方利益的痛苦。
什麼是好戰略
好戰略有兩個特徵，分別是：聚焦化戰略、轉換視角創造優勢。
聚焦化戰略
聚焦的第一步就是「放棄」。戰略不是列出你的願望清單，然後把源平均分配到每個願望上，而是協同你的關鍵資源，選擇實現一些重要目標，放棄其他目標。
舉個例子：
1991年的海灣戰爭，美軍開展了「沙漠風暴」行動，使用「正面假裝進攻、側面包抄」這樣一個看起來很簡單的戰略，騙過了薩達姆，擊潰了54萬伊拉克兵力，而美軍第一天只傷亡了8個人。
當時為了執行「正面假裝進攻、側面包抄」這個戰略，放棄了很多其他的目標，比如讓8000名海軍陸戰隊士兵在戰艦上白等，讓美軍精英的空降師來轉移伊拉克兵的注意力，還否決了空軍提出的同時攻打巴格達的計劃。當你聚焦關鍵資源，去攻擊少數的正確目標的時候，往往就能獲得意想不到的勝利。
轉換視角創造優勢
很多好戰略的第二個天然優勢就是能夠洞察優勢之源與劣勢之源。從不同的角度或者全新的角度來看待事物，就能揭示出新的優勢和機遇，以及新的弱勢和威脅。我們要想着通過彌補劣勢，去和別人的優勢競爭，更不要用自己的劣勢去攻擊對手的優勢。想辦法找到一個對自己有利的戰場，在這個戰場裡，優勢能得到充分發揮，劣勢變得不再重要。
《聖經》裡面有個「大衛戰勝歌利亞」的故事。說的是身體弱小的大衛，戰勝了巨人歌利亞。在大衛出征前，周圍人都知道大衛太過於弱小，都勸他穿上厚重的盔甲。但是大衛知道，穿盔甲是在彌補自己身材小的劣勢，但這個劣勢怎麼彌補，都不可能強過巨人歌利亞。所以大衛真正要做的是想辦法找到一個有利戰場，發揮自己靈活、速度快、投射準的優勢。基於這樣的分析，大衛反其道而行，脫下了盔甲，最大化了自己的速度優勢，選擇了遠程投石攻擊，最終戰勝了歌利亞。
在遠程攻擊這個戰場裡，歌利亞雖然身材高大、攻擊力強，但這些優勢一點都發揮不出來，甚至成為了他的劣勢，高大的身材更容易被擊中。但對於大衛來說，身材小、速度快的優勢卻能最大化地發揮。所以說，找到對自己的有利戰場，把對手的優勢變成劣勢。
如何制定好戰略
在制定戰略時，兼顧一下他人的視角，看看競爭對手或客戶是怎麼想的，通常也是很重要的。也就是說，要制定一個好戰略，你先要學會像一個戰略家一樣思考。所謂的戰略家，就是具備戰略眼光，比別人看得更長遠。要學會克服認知局限，克服目光短淺，敢於對自己的想法進行批判。
避免認知局限
在進行戰略思考的時候，首先要避免的就是認知局限。
第一，避免第一想法。在面對複雜且緊急的狀況的時候，人們很容易被大腦里冒出的第一個念頭綁架。然後接下來的思考，就會找更多的證據來證明這個想法是對的，而不是批判它。但在大多數情況下，尤其是複雜的局面，第一想法往往是不靠譜的。
第二，從眾心理。就是別人幹什麼我就幹什麼，完全不顧這些動作和自己公司的實際情況匹不匹配。記住，並沒有萬能的通用戰略。
第三，內在視角。意思就是人們經常高估自己的實力，相信自己成功的概率遠高於結果，覺得自己比普通人更有才華，更精明能幹。但這種認知極有可能是錯的。對一件事情的認知，要看它的基本概率，要客觀理性地看待自己的實力。
好戰略制定步驟
1、調查分析
在制定戰略的過程中，大量的工作就是弄清楚目前發生了什麼。制定戰略不僅僅是決定要做什麼，更基礎的問題是如何讀懂當前的形勢。經過調查分析這個環節，最起碼能夠確定當前形勢的性質或類別，將當前形勢與歷史模式對接起來，並幫助你分清輕重緩急。
2、制定指導方針
指導方針簡要列出了為克服在局勢分析中凸顯出來的障礙而採取的總體策略。指導方針之所以具有「指導」意義，是因為它雖然指導人們朝着某些方向採取行動，卻沒有明確界定行動內容是什麼。指導方針就像高速公路上的護欄一樣，引導並約束着人們的活動，而不全面界定活動的內容。
指導方針不是目標或者願景，也不是對於理想狀態的終極構想，而是某種處理問題的方法。一個好的指導方針，能預見競爭對手的行動，並提出應對的策略；還能指導企業把精力集中在關鍵問題上，調動優勢資源。
3、連貫性活動
戰略是針對整體行動的，不是針對具體的某一件事情。戰略的核心必須包括行動。戰略不需要明確指出為應對事態變化而採取的全部措施，但必須足夠清楚地指出落實各種理念的行動。為了獲得良好的結果，各種行動應該相互協調、相互促進，使各方面的資源得到集中利用。
所有戰術要根據指導方針來進行取捨和修改，要具備連貫性。戰略是針對整體行動的，不是針對具體的某件事情。所以戰略應該具有連貫性，協調本身就能創造優勢。不管是什麼領域制定戰略，都要遵循這三個步驟。
比如，對醫生而言，挑戰就是診斷患者的一系列症狀和體徵，進行調查分析並搞清楚病史，做出臨床診斷，確定病理或疾病名稱。治療手段就是指導方針，而開出具體的處方指導患者飲食、治療及服藥則是連貫性活動。 再比如，商業領域。挑戰通常是如何應對形勢變化，如何在競爭中脫穎而出。要制定有效的戰略，第一步是深入分析挑戰的具體結構，而不是簡單地制定業績目標。第二步是選定應對當前形勢的整體性指導方針，這會產生很大的作用或優勢。第三步是進行活動配置和資源分配，落實既定的指導方針。
有了好的戰略，但是在執行的過程中也要避免偏離方向，那麼怎樣才能在執行過程中，避免認知局限的干擾呢？那就是列清單。
1890年，匹茲堡舉辦了一個雞尾酒會，美國的鋼鐵大王卡內基參加了這個酒會，別人給他引薦了管理學大師泰勒，當時泰勒還沒那麼出名，卡內基有點懷疑地和泰勒說：年輕人，如果你能告訴我一些有用的管理學方面的知識，我就給你一萬美元的支票。 在1890年一萬美元可不是一個小數目。泰勒和卡內基說，我建議您列出10件要做的最重要的事情，然後從第一件開始做。據說一周之後，泰勒收到了一萬美元的支票。
列清單這麼簡單的事情，怎麼能換取卡內基一萬美元的支票呢？其實列清單得到的不僅僅是一張清單，重點在於列清單的這個過程。清單本身就有備忘作用，在列清單的過程中，我們可以把待辦事項按照輕重緩急排序。
比如，可以問問自己。對於現在的情況來說，什麼才是當下最重要的事情，戰略聚焦點應該在哪兒？自己的優勢在哪兒？
也就是說，列清單是一個克服我們認知局限的基本方法，在列清單的過程中，我們可以把事情按照輕重緩急排序，實現戰略聚焦，明確目標提高執行力。
其實，我需要的就是培養正確的戰略思維，那怎麼培養呢？第一，你必須擁有多種有效的工具，以克服目光短淺的弊病，促使自己將精力集中到真正需要關注的事情上面；第二，你必須培養自我懷疑的能力，也就是說，要勇於、善於對自己做出的判斷提出質疑。如果你的推理、判斷經不起推敲，那麼在真正的競爭面前，你的戰略也無法經受住考驗；第三，你必須養成記錄自己判斷的習慣，這樣就可以提高自己的判斷力。
