对赌-读书笔记
本书的作者是安妮·杜克，职业扑克世界冠军，决策专家。曾获得哥伦比亚大学心理学和英语双学士、宾夕法尼亚大学认知心理学博士学位，博士期间获得美国国家科学基金会的研究基金。
后因偶然机会成为德州扑克界职业传奇女牌手，是唯独一位同时获得世界扑克系列赛冠军和美国全国广播公司（NBC）全国单挑扑克冠军赛冠军的女性选手。至2012年退役时，她赢得了一条世界扑克系列赛金手链，以及400多万美元的比赛奖金。
退役后，安妮•杜克结合自己在职业扑克赛中的实践决策技能，继续从事认知和决策心理学方向的研究，是在决策和风险领域广受欢迎的专业演讲家和决策战略家，进行过上千次演讲。她担任万豪国际、美国银行、花旗集团等世界500强企业的决策咨询顾问，同时还是“我如何做决策”网站联合创始人，“课外全明星”。
在这本书中，作者通过职业扑克选手的高密度决策经验揭示：面对不确定信息的科学决策，就是先计算各种选项的概率，然后再做判断；决策是否成功，则有赖于能否规避影响判断的各种偏见。
科学决策的依据
作者认为，在信息存在不确定性的情况下，科学决策依靠于概率，而它最怕的就是只看结果来判断决策好不好。作者玩的是德州扑克，每个牌手拿两张牌作为自己的牌，底牌只有自己能够看到。然后陆续发出五张公共牌，公共牌每个人都能看到。每发一张公共牌，都需要做出决策，下多大的赌注，是跟着玩还是放弃。等到五张公共牌发完，大家摊牌，谁能将自己的底牌和公共牌组合起来，形成最大的五张牌型，谁就获胜。这就是不确定性，玩的时候只能看到自己的底牌 ，对手的底牌是什么不知道，并且只能看到发的公共牌，下一张公共牌是什么也不确定。面对这种情况，作者说依靠的就是概率。
概率
概率就是事件出现的可能性。自己的底牌有百分之几的概率可以打过对手，下一张公共牌有百分之几的可能，帮你组成厉害的牌型，这些就是概率。对手在拿牌下注时的种种表现，有百分之几的可能是真的拿到了大牌，又有百分之几可能是在虚张声势，这也是概率。各种概率组合起来，就会成为你在做判断、做决策时的依据。对职业选手来说，牌局上的科学决策，其实也就是在充分收集信息、考虑各种因素的前提下，对概率尽可能做出精确测算，最后做出获胜概率相对较高、失败概率相对较低的选择。作者的观点是，不确定情况下的科学决策，就是测算概率、根据概率做判断的过程。牌局是这样，现实生活也是这样。
比如，买股票。股票投资的选股决策，就是测算各支股票的上涨概率，然后做出一个概率较高的选择。
偏见
用概率工具做科学决策，避免以结果为导向来做判断。这种偏见过于关注单次的决策结果。
比如，在一局牌中，除非你的底牌和公共牌确定能够组成最大的牌型，否则哪怕你这盘获胜的概率是99%，你有可能还是会输。因为1%的概率也可能会发生。
这意味着你的水平再高，对概率的测算再精确，对决策的判断再厉害，也还是有可能会输掉这一场比赛。再高的高手，也保证不了下一次一定能赢。
举个例子：
作者曾在一次扑克锦标赛中担任现场解说，一局牌进入了两人对决阶段，杜克根据自己的决策系统做出专业判断，告诉观众，一名选手的胜算为76%，另一名选手为24%。结果，分发的最后一张牌让仅有24%获胜概率的那位选手变成了赢家。在欢呼声和惋惜声中有一名观众叫道：“安妮，你算错了！”本着和这位观众同样的心理，杜克解释说我没有算错。“他的胜算是24%，而不是0。你需要清楚这24%意味着什么！”
当我们以发生概率为依据做出决定却得出相反的结果时，并不意味着我们是错误的，仅仅说明在一系列可预期的未来中发生了不可控制的意外。这名观众，正是试图用一次单次决策结果，来推翻和否定杜克的决策系统。而杜克的解释有两层含义。
第一，决策系统并不能保证单次决策的成功。
第二，较小概率的事件，依然是有可能发生的。
再比如，杜克在改行做咨询之后，曾询问一组客户，他们过去一年做的最差决策是什么。其中一名 CEO 懊恼地说，他的最差决策是解雇了公司总经理，在解雇之后一直没能找到合适的继任者，导致公司经营始终不乐观。杜克在仔细询问解聘理由和决策全过程之后，发现决策过程经过了反复权衡和深思熟虑，也合乎管理逻辑。她判断，决策本身没大问题，也符合管理科学的决策系统。
没有合适人选的局面，可能只是运气不好导致的暂时现象。而 CEO 的懊恼正是因为他过分关注单次决策结果，甚至体现了不恰当的结果导向。杜克认为，如果这名 CEO 带着这种偏见，推翻自己本来不存在重大缺陷的决策系统，就有可能给公司带来真正的大麻烦。
也就是说偏见会影响我们的心态，歪曲我们建立科学决策系统的努力。如果沉迷于一次两次依赖于好运气的成功，甚至可能根本不会去想办法研究概率，建立科学的决策系统。很多新手在凭借运气战胜高手一次之后得意忘形，对高手的决策系统不以为然，而把下一次获胜的希望寄托于下次的好运气。如果总是这种心态，永远不会进步。我们都很难避免这种偏见。我们对于一个事件背后的决策体系是否科学，过程是否合理，并没有那么敏感。
杜克认为，这种心态源于人类的心理特质。人类对决策结果的观察和判断比较直观，常常是依据直觉。但对决策系统的分析，依赖于概率，就没那么直观了。人的直觉对于概率恰恰是不敏感的。诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼，曾经在他的经典名著《思考，快与慢》里，将人类的思维模式拆分为系统1和系统2。系统1依赖于直觉，受很多偏见影响，往往不够理性，但它速度较快，往往占据主导地位。系统2比较理性，但需要主动控制，往往会被系统1掩盖。对决策来说，决策结果看得见摸得着，属于系统1；决策系统涉及概率问题，复杂得多，也抽象得多，属于系统2。人们常常以结果论成败，正是系统1常常占据主导地位的结果。
如何提高决策水平
作者认为无法提高决策水平，是受动机性推理的影响。也就是我们在决策中很难摆脱的一种思维惯性。我们在进行思考时，受先入为主的偏见影响，会下意识地寻找证据来证明和支撑。也就是说我们在收集并且加工信息，然后计算概率，最后做出判断，选择成功概率最高的选项。这个过程是需要理性和客观的，不能被先入为主的偏见影响。如果脑子里一开始就有了先入为主的想法，那接下来的计算和判断，极有可能决策失误。
避免动机性推理
举个例子：
杜克曾经发现一个现象，大多数学生都对一种观念深信不疑。如果开局起到的底牌是两张相同花色的连续牌，哪怕这两张牌本身的点数很小。比如，梅花6和梅花7，大家也会倾向于认为这是很好的开局，因为这样有机会形成顺子，甚至是同花顺，而不再去认真考虑对手和公共牌可能出现的情况。
刚开始一个梅花6和梅花7，最后形成顺子然后取得胜利的概率非常小。但大多数学生脑子里，已经有了关于同花连续牌胜多败少的观念，这种观念先入为主，让学生陷入了简单化的动机性推理。杜克曾经问过一些坚信同花连续牌胜多败少的学生，为什么会这样想。答案往往是，“每个人都知道啊”“我在电视上经常看到高手这样取胜”。这就是在为自己先入为主的判断寻找论据。至于高手利用同花连续牌取胜的概率到底是多少，其实并没有人做认真的思考。这样的动机性推理惯性，会影响科学决策和判断。那到底是什么原因呢？是因为我们抽象概念的心理过程。
我们关于某件事情的概念或者说判断，例如“同花连续牌胜多败少”这个概念，究竟是怎么形成的呢？往往是我们在获知某种说法之后，就先入为主地相信和接受这种说法，仅仅是在偶然的状态下、有意愿的时候，才会想着去验证一下。
哈佛大学心理学教授丹尼尔·吉尔伯特发现，大量研究共同证明一个事实，人类是容易轻信的生物。我们陷入动机性推理的惯性，放弃了科学决策所需要的理性判断，正来自于这种容易轻信的本能。那么，我们应该怎么解决轻信的本能呢？作者给出的建议是经常复盘。
经常复盘
也就是指棋局结束后，重演一遍对局时的招法，来检查每一步的优劣得失。提高水平的关键，很多时候并不在一次又一次的对局，而是在对局之后的复盘。一切涉及决策的事情，都可以采取复盘的方法。为什么复盘很有用呢？这是因为，通过复盘，你就能够很好地回顾你的判断和选择，检验你的决策质量。反复复盘，认真检验，才能克服动机性推理的影响，打破先入为主的偏见，提高决策水平。要注意的是，在我们复盘的时候，我们还需要避免一种偏见，叫做自利性偏差。
避免自利性偏差
所谓自利性偏差，是指我们总是倾向于将好的结果归功于自己，将坏的结果归咎于环境和其他因素。
比如，在路上摔了一跤，内心下意识的第一反应，多半是抱怨地面不平，而不是去考虑自己注意力不集中。
也正因为如此，根据大数据记录，在多辆车发生交通事故的时候，91%的司机都会说，是别人的错。自利性偏差对于我们通过复盘改进决策具有巨大的破坏作用，特别是在决策面临不确定因素的时候。因为像扑克这样的不确定决策游戏，结果难免会受到运气影响。如果我们在复盘时，被自利性偏差影响的话，就会将赢牌归结于自己的决策成功，而将输牌归咎于运气不好，或者对手起到了更大的牌。如果是这样的话，我们的复盘就不会有效果。
情绪的影响
除了自利性偏差之外，还有情绪影响。人人都有情绪，尤其是面对那些失败牌局和不成功决策的时候，要将错误完整重现，然后心平气和不带情绪地分析错误，其实是很困难的。杜克说，刚刚进入职业扑克圈的时候，哥哥常常带着自己复盘，但即便是在有人帮忙的情况下，杜克还是很难面对失败，无法心平气和地回顾和讨论那些输掉的牌局。最后，哥哥实在受不了，只有想出一个变通的办法，只对杜克赢了的牌局复盘，去回顾和讨论，那些赢了的牌局，是否还有更加科学的决策，能不能打得更好。
求真的决策小组
对于情绪的影响和自利性偏差最好的办法就是组建小组。杜克把它叫做追求真理小组。目的是互相照应，一个好的决策小组就是成年人版本的结伴制。可以肯定的是，即使在获得帮助的情况下，也没有任何人能够完全克服我们在处理信息时的固有偏见。但如果我们能找到志同道合的人，组建一个求真的决策小组来讨论我们在实践过程中遇到的各种问题，我们的偏见就会得到不断的校正，随着时间的推移我们的决策质量也会取得质的飞跃。
这样一来，就可以尽可能地克服自利性偏差和情绪干扰，保持冷静客观，验证和评价每一步所做的决策，使复盘过程变成追求真理的过程，真正帮助你提高决策水平、改进决策体系。杜克说，这个小组的人数不用太多，三个组员就够了，这样一来，如果两人观点产生对立，第三个人就可以当裁判。不过，即便只有三个组员，对组员的要求可一点也不低。首先大家应该充分共享信息，确保观点所依据的事实一致。其次，组员说到自己时要努力坦诚，评论别人时要努力客观。最后，小组鼓励提意见，鼓励批评和争论，鼓励不同意见，但提意见要负责任，不能瞎提，不能提毫无建设性和可行性的意见。
时间旅行法
简单来说，就是将过去或未来的自我放入等式并不会使时空连续体瓦解。我们的过去或未来版本的到访不仅不会把我们变成一团液体，还会帮助现在的我们更加明智地下注。在做出决策时，将自己与过去类似决策以及未来可能后果相关的思考隔离开来往往会使我们陷入困境，时间范围被扭曲时的即时思维造成的困境。作为决策者，需要与自己的过去和未来版本进行碰撞。我们的心理时间旅行能力使之成为可能。
与责任性的事例一样，这类交流有助于成就更好的决策：在决策中，对团体的责任性会使我们想象将来我们要与团体就该决策进行的对话内容。时常想象这段对话可以提醒我们保持理性。比如明天有重要会议需要早起，已经很晚了就是不想睡，那么，你可以想象一下明天早上开会迟到的你，会有什么样的感受。这种时间旅行，是帮助你做出正确决策的好办法。
