對賭-讀書筆記
本書的作者是安妮·杜克，職業撲克世界冠軍，決策專家。曾獲得哥倫比亞大學心理學和英語雙學士、賓夕法尼亞大學認知心理學博士學位，博士期間獲得美國國家科學基金會的研究基金。
後因偶然機會成為德州撲克界職業傳奇女牌手，是唯獨一位同時獲得世界撲克系列賽冠軍和美國全國廣播公司（NBC）全國單挑撲克冠軍賽冠軍的女性選手。至2012年退役時，她贏得了一條世界撲克系列賽金手鍊，以及400多萬美元的比賽獎金。
退役後，安妮•杜克結合自己在職業撲克賽中的實踐決策技能，繼續從事認知和決策心理學方向的研究，是在決策和風險領域廣受歡迎的專業演講家和決策戰略家，進行過上千次演講。她擔任萬豪國際、美國銀行、花旗集團等世界500強企業的決策諮詢顧問，同時還是「我如何做決策」網站聯合創始人，「課外全明星」。
在這本書中，作者通過職業撲克選手的高密度決策經驗揭示：面對不確定信息的科學決策，就是先計算各種選項的概率，然後再做判斷；決策是否成功，則有賴於能否規避影響判斷的各種偏見。
科學決策的依據
作者認為，在信息存在不確定性的情況下，科學決策依靠於概率，而它最怕的就是只看結果來判斷決策好不好。作者玩的是德州撲克，每個牌手拿兩張牌作為自己的牌，底牌只有自己能夠看到。然後陸續發出五張公共牌，公共牌每個人都能看到。每發一張公共牌，都需要做出決策，下多大的賭注，是跟着玩還是放棄。等到五張公共牌發完，大家攤牌，誰能將自己的底牌和公共牌組合起來，形成最大的五張牌型，誰就獲勝。這就是不確定性，玩的時候只能看到自己的底牌 ，對手的底牌是什麼不知道，並且只能看到發的公共牌，下一張公共牌是什麼也不確定。面對這種情況，作者說依靠的就是概率。
概率
概率就是事件出現的可能性。自己的底牌有百分之幾的概率可以打過對手，下一張公共牌有百分之幾的可能，幫你組成厲害的牌型，這些就是概率。對手在拿牌下注時的種種表現，有百分之幾的可能是真的拿到了大牌，又有百分之幾可能是在虛張聲勢，這也是概率。各種概率組合起來，就會成為你在做判斷、做決策時的依據。對職業選手來說，牌局上的科學決策，其實也就是在充分收集信息、考慮各種因素的前提下，對概率儘可能做出精確測算，最後做出獲勝概率相對較高、失敗概率相對較低的選擇。作者的觀點是，不確定情況下的科學決策，就是測算概率、根據概率做判斷的過程。牌局是這樣，現實生活也是這樣。
比如，買股票。股票投資的選股決策，就是測算各支股票的上漲概率，然後做出一個概率較高的選擇。
偏見
用概率工具做科學決策，避免以結果為導向來做判斷。這種偏見過於關注單次的決策結果。
比如，在一局牌中，除非你的底牌和公共牌確定能夠組成最大的牌型，否則哪怕你這盤獲勝的概率是99%，你有可能還是會輸。因為1%的概率也可能會發生。
這意味着你的水平再高，對概率的測算再精確，對決策的判斷再厲害，也還是有可能會輸掉這一場比賽。再高的高手，也保證不了下一次一定能贏。
舉個例子：
作者曾在一次撲克錦標賽中擔任現場解說，一局牌進入了兩人對決階段，杜克根據自己的決策系統做出專業判斷，告訴觀眾，一名選手的勝算為76%，另一名選手為24%。結果，分發的最後一張牌讓僅有24%獲勝概率的那位選手變成了贏家。在歡呼聲和惋惜聲中有一名觀眾叫道：「安妮，你算錯了！」本着和這位觀眾同樣的心理，杜克解釋說我沒有算錯。「他的勝算是24%，而不是0。你需要清楚這24%意味着什麼！」
當我們以發生概率為依據做出決定卻得出相反的結果時，並不意味着我們是錯誤的，僅僅說明在一系列可預期的未來中發生了不可控制的意外。這名觀眾，正是試圖用一次單次決策結果，來推翻和否定杜克的決策系統。而杜克的解釋有兩層含義。
第一，決策系統並不能保證單次決策的成功。
第二，較小概率的事件，依然是有可能發生的。
再比如，杜克在改行做諮詢之後，曾詢問一組客戶，他們過去一年做的最差決策是什麼。其中一名 CEO 懊惱地說，他的最差決策是解僱了公司總經理，在解僱之後一直沒能找到合適的繼任者，導致公司經營始終不樂觀。杜克在仔細詢問解聘理由和決策全過程之後，發現決策過程經過了反覆權衡和深思熟慮，也合乎管理邏輯。她判斷，決策本身沒大問題，也符合管理科學的決策系統。
沒有合適人選的局面，可能只是運氣不好導致的暫時現象。而 CEO 的懊惱正是因為他過分關注單次決策結果，甚至體現了不恰當的結果導向。杜克認為，如果這名 CEO 帶着這種偏見，推翻自己本來不存在重大缺陷的決策系統，就有可能給公司帶來真正的大麻煩。
也就是說偏見會影響我們的心態，歪曲我們建立科學決策系統的努力。如果沉迷於一次兩次依賴於好運氣的成功，甚至可能根本不會去想辦法研究概率，建立科學的決策系統。很多新手在憑藉運氣戰勝高手一次之後得意忘形，對高手的決策系統不以為然，而把下一次獲勝的希望寄託於下次的好運氣。如果總是這種心態，永遠不會進步。我們都很難避免這種偏見。我們對於一個事件背後的決策體系是否科學，過程是否合理，並沒有那麼敏感。
杜克認為，這種心態源於人類的心理特質。人類對決策結果的觀察和判斷比較直觀，常常是依據直覺。但對決策系統的分析，依賴於概率，就沒那麼直觀了。人的直覺對於概率恰恰是不敏感的。諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼，曾經在他的經典名著《思考，快與慢》裡，將人類的思維模式拆分為系統1和系統2。系統1依賴於直覺，受很多偏見影響，往往不夠理性，但它速度較快，往往占據主導地位。系統2比較理性，但需要主動控制，往往會被系統1掩蓋。對決策來說，決策結果看得見摸得着，屬於系統1；決策系統涉及概率問題，複雜得多，也抽象得多，屬於系統2。人們常常以結果論成敗，正是系統1常常占據主導地位的結果。
如何提高決策水平
作者認為無法提高決策水平，是受動機性推理的影響。也就是我們在決策中很難擺脫的一種思維慣性。我們在進行思考時，受先入為主的偏見影響，會下意識地尋找證據來證明和支撐。也就是說我們在收集並且加工信息，然後計算概率，最後做出判斷，選擇成功概率最高的選項。這個過程是需要理性和客觀的，不能被先入為主的偏見影響。如果腦子裡一開始就有了先入為主的想法，那接下來的計算和判斷，極有可能決策失誤。
避免動機性推理
舉個例子：
杜克曾經發現一個現象，大多數學生都對一種觀念深信不疑。如果開局起到的底牌是兩張相同花色的連續牌，哪怕這兩張牌本身的點數很小。比如，梅花6和梅花7，大家也會傾向於認為這是很好的開局，因為這樣有機會形成順子，甚至是同花順，而不再去認真考慮對手和公共牌可能出現的情況。
剛開始一個梅花6和梅花7，最後形成順子然後取得勝利的概率非常小。但大多數學生腦子裡，已經有了關於同花連續牌勝多敗少的觀念，這種觀念先入為主，讓學生陷入了簡單化的動機性推理。杜克曾經問過一些堅信同花連續牌勝多敗少的學生，為什麼會這樣想。答案往往是，「每個人都知道啊」「我在電視上經常看到高手這樣取勝」。這就是在為自己先入為主的判斷尋找論據。至於高手利用同花連續牌取勝的概率到底是多少，其實並沒有人做認真的思考。這樣的動機性推理慣性，會影響科學決策和判斷。那到底是什麼原因呢？是因為我們抽象概念的心理過程。
我們關於某件事情的概念或者說判斷，例如「同花連續牌勝多敗少」這個概念，究竟是怎麼形成的呢？往往是我們在獲知某種說法之後，就先入為主地相信和接受這種說法，僅僅是在偶然的狀態下、有意願的時候，才會想着去驗證一下。
哈佛大學心理學教授丹尼爾·吉爾伯特發現，大量研究共同證明一個事實，人類是容易輕信的生物。我們陷入動機性推理的慣性，放棄了科學決策所需要的理性判斷，正來自於這種容易輕信的本能。那麼，我們應該怎麼解決輕信的本能呢？作者給出的建議是經常復盤。
經常復盤
也就是指棋局結束後，重演一遍對局時的招法，來檢查每一步的優劣得失。提高水平的關鍵，很多時候並不在一次又一次的對局，而是在對局之後的復盤。一切涉及決策的事情，都可以採取復盤的方法。為什麼復盤很有用呢？這是因為，通過復盤，你就能夠很好地回顧你的判斷和選擇，檢驗你的決策質量。反覆復盤，認真檢驗，才能克服動機性推理的影響，打破先入為主的偏見，提高決策水平。要注意的是，在我們復盤的時候，我們還需要避免一種偏見，叫做自利性偏差。
避免自利性偏差
所謂自利性偏差，是指我們總是傾向於將好的結果歸功於自己，將壞的結果歸咎於環境和其他因素。
比如，在路上摔了一跤，內心下意識的第一反應，多半是抱怨地面不平，而不是去考慮自己注意力不集中。
也正因為如此，根據大數據記錄，在多輛車發生交通事故的時候，91%的司機都會說，是別人的錯。自利性偏差對於我們通過復盤改進決策具有巨大的破壞作用，特別是在決策面臨不確定因素的時候。因為像撲克這樣的不確定決策遊戲，結果難免會受到運氣影響。如果我們在復盤時，被自利性偏差影響的話，就會將贏牌歸結於自己的決策成功，而將輸牌歸咎於運氣不好，或者對手起到了更大的牌。如果是這樣的話，我們的復盤就不會有效果。
情緒的影響
除了自利性偏差之外，還有情緒影響。人人都有情緒，尤其是面對那些失敗牌局和不成功決策的時候，要將錯誤完整重現，然後心平氣和不帶情緒地分析錯誤，其實是很困難的。杜克說，剛剛進入職業撲克圈的時候，哥哥常常帶着自己復盤，但即便是在有人幫忙的情況下，杜克還是很難面對失敗，無法心平氣和地回顧和討論那些輸掉的牌局。最後，哥哥實在受不了，只有想出一個變通的辦法，只對杜克贏了的牌局復盤，去回顧和討論，那些贏了的牌局，是否還有更加科學的決策，能不能打得更好。
求真的決策小組
對於情緒的影響和自利性偏差最好的辦法就是組建小組。杜克把它叫做追求真理小組。目的是互相照應，一個好的決策小組就是成年人版本的結伴制。可以肯定的是，即使在獲得幫助的情況下，也沒有任何人能夠完全克服我們在處理信息時的固有偏見。但如果我們能找到志同道合的人，組建一個求真的決策小組來討論我們在實踐過程中遇到的各種問題，我們的偏見就會得到不斷的校正，隨着時間的推移我們的決策質量也會取得質的飛躍。
這樣一來，就可以儘可能地克服自利性偏差和情緒干擾，保持冷靜客觀，驗證和評價每一步所做的決策，使復盤過程變成追求真理的過程，真正幫助你提高決策水平、改進決策體系。杜克說，這個小組的人數不用太多，三個組員就夠了，這樣一來，如果兩人觀點產生對立，第三個人就可以當裁判。不過，即便只有三個組員，對組員的要求可一點也不低。首先大家應該充分共享信息，確保觀點所依據的事實一致。其次，組員說到自己時要努力坦誠，評論別人時要努力客觀。最後，小組鼓勵提意見，鼓勵批評和爭論，鼓勵不同意見，但提意見要負責任，不能瞎提，不能提毫無建設性和可行性的意見。
時間旅行法
簡單來說，就是將過去或未來的自我放入等式並不會使時空連續體瓦解。我們的過去或未來版本的到訪不僅不會把我們變成一團液體，還會幫助現在的我們更加明智地下注。在做出決策時，將自己與過去類似決策以及未來可能後果相關的思考隔離開來往往會使我們陷入困境，時間範圍被扭曲時的即時思維造成的困境。作為決策者，需要與自己的過去和未來版本進行碰撞。我們的心理時間旅行能力使之成為可能。
與責任性的事例一樣，這類交流有助於成就更好的決策：在決策中，對團體的責任性會使我們想象將來我們要與團體就該決策進行的對話內容。時常想象這段對話可以提醒我們保持理性。比如明天有重要會議需要早起，已經很晚了就是不想睡，那麼，你可以想象一下明天早上開會遲到的你，會有什麼樣的感受。這種時間旅行，是幫助你做出正確決策的好辦法。
