战略创新者的十大法则-读书笔记
维杰伊·戈文达拉扬，美国达特茅斯学院塔克商学院的讲席教授，世界领先的战略与创新专家。戈文达拉扬教授已连续五届入围年度“全球50位管理大师”，2011年更是排在全球第三名的位置。他还是通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问，他与通用电气公司首席执行官杰夫·伊梅尔特共同创作了“通用电气公司的自我颠覆”一文，发表在《哈佛商业评论》上，被《哈佛商业评论》评为“十年里重要的思想”。
作者长期与全球500强企业的CEO及其管理团队合作，与他们共同探讨、更新企业战略问题。本书就是在作者与通用电气董事长伊梅尔特，在共同寻找大企业战略创新方法的基础上所创作的。该书讲述了大企业如何通过自我更新实现内生增长，避免被创业者的颠覆性创新掀翻在地。
战略创新要会借用
戈文达拉扬教授认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度、文化。员工就是组织的细胞，结构可以看作组织的骨骼，制度可能是组织的神经系统，而文化是流淌在组织中的血液。在战略创新过程中，组织中细胞、骨骼、神经和血液各自特性的延续起着决定性的作用。通常来说，一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年里奠定下来的，组织的结构、制度、文化在很大程度上受到早期业务的影响。
比如，百度早期的业务是互联网信息搜索，后来发展的业务中，凡是和搜索有关的，如百度贴吧、百度知道、百度文库，都比较成功，而和搜索不太沾边的业务大都不怎么样。百度力推的自动驾驶和人工智能业务的底层技术实际上也是搜索和计算。
这些大企业在借用之前的优势资源进行战略创新时，会遇到什么困难呢？戈文达拉扬教授在这本书里举了个康宁公司的例子。康宁公司就是那个生产我们手机上用的“大猩猩玻璃”和“蓝宝石玻璃”的公司。说起康宁公司，远远不止生产手机玻璃这么简单，它最先制造出了玻璃灯泡，使爱迪生发明进入千家万户，它还最先大规模制造出了电视显像管，促进了电视机的普及，它还制造出了世界第一根光纤，使光纤通讯得到了广泛应用。
我们看得出，玻璃和光纤是康宁公司的传统强项，但康宁公司还有一块儿生物科技的业务，其发展过程颇具戏剧性。20世纪90年代，生物技术领域的学者致力于破解基因密码，并将之应用于医疗领域，基因科技行业前景广阔。快速发展的基因科技行业需要一种非常重要的实验材料，叫 DNA 微阵列生物芯片，就是一个几英寸长的长方形玻璃片，上面覆着极微小的 DNA 样本。当时还没有企业大量生产这种生物芯片，而基因科技的发展对这种芯片又有大量的需求，所以康宁公司决定进入这个领域，组建了康宁微阵列生物芯片公司（简称CMT）。
康宁公司在玻璃和光纤领域拥有强大的知识产权，一向强调高质量和高可靠性。但是，由于康宁公司没有处理好 CMT 和传统业务之间的关系，使得 CMT 没能够很好地借用康宁公司强大的科研和产品能力。这主要表现在 CMT 公司的组织架构上。康宁公司最初派了三个管理者来领导 CMT 业务，他们分别负责 CMT 的研究、产品开发和销售，他们各自向康宁公司主管研究、产品开发和销售的副总裁汇报。这个组织架构看起来非常合理，但忽略了 CMT 的创新业务和传统业务之间的矛盾。对于康宁公司主管研究、产品开发和销售的三个副总裁来说，传统业务贡献的业绩远远高于 CMT 的创新业务。
因此，他们不得不担心新业务造成传统业务用户的流失，担心新业务和传统业务产品的重叠，担心新业务会分散公司的市场营销资源，担心新业务和传统业务之间的组织冲突。在这种组织架构安排之下， CMT 业务在相当一段时间里没有发展起来，直到1999年康宁公司高层换人， CMT 业务被冷落一旁的问题才被发现。新的康宁公司领导人重新定位了 CMT 业务负责人的职责，全权授权这位负责人管理 CMT 的研究、产品开发和业务，不再向总公司各个方面的副总裁汇报，而是直接向公司总裁汇报，这样的安排让 CMT 业务能够更灵活地借用康宁公司的研发和产品能力，而不用过多顾虑传统业务部门的态度。康宁公司还在 CMT 和其他子公司之间建立了定期沟通的机制，使得 CMT 能随时得到传统业务部门的炮火增援。康宁公司做的调整体现了几个借用的原则，值得我们思考。这几个原则是，在新旧业务间建立起合适的联系，建立起有利于借用的合作氛围，把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预。
战略创新要学会遗忘
在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆给有意识地“遗忘”掉，创新往往很难成功。
比如，康宁公司一向以产品质量过硬著称，对产品质量有极为严格的要求。康宁公司之所以这么强调产品质量，和康宁过去的产品主要是用在工厂里有关。罗振宇曾讲过一个工厂技术和实验室技术的故事，说的是工厂技术对工艺要求很高，追求良品率，而实验室技术对科技要求很高，追求技术含量。和康宁公司传统的玻璃、光纤等产品追求的良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室用的产品，应该追求技术含量，强调的是能跟上生物研究发展的步伐。CMT 的生物芯片不需要有超高的良品率，因为科研人员遇到不合格的产品直接扔掉就可以了，但是，在康宁这样一个极度强调产品质量的百年企业里，想让质检部门允许有一定不良品率的生物芯片出厂，几乎是一个不可能的任务。
为了让 CMT 的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助 CMT 忘掉一些康宁公司的“组织记忆”。比如，康宁公司聘请了一些生物科技领域的专家到 CMT 做管理工作，而不仅仅是从事研究工作。这些生物领域的管理专家了解什么样的生物芯片产品有市场。再如，传统上，康宁公司特别强调计划的执行。
计划一旦制定出来，便要严格执行，很少根据市场情况做调整。由于基因生物科技领域的发展日新月异，研究和生产计划制定出来后，可能很快就赶不上技术的发展了，为此， CMT 引入了创业公司的敏捷开发体系。首先，根据最新科学进展开发小批量的可用产品，然后，拿到客户的实验室让科学家们提意见，接着，研发部门快速改进和迭代产品，最后，向市场推出最适合用户需求的产品。从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法。从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员。从组织结构看，新业务应该独立于传统业务，并直接获得公司最高层的领导。从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素。从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。
战略创新要会学习
对于成熟企业或者中年人来说，学习新东西很不容，这是企业或人的生命阶段决定的，有时候，靠努力是改变不了的。那该怎么办呢？人可能就没有什么好办法了，但企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的、新的体系。近年来，很多大企业都引入了精益创业的思想，用来帮助企业进行战略创新。
海尔所在传统家电行业已经进入成熟期，甚至是衰退期，作为一个体态庞大的大象企业，海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。海尔这些年的变革可以借用戈文达拉扬教授关于企业基因的框架，也就是员工、组织结构、规章制度和企业文化等四个方面来总结。
首先，海尔通过官兵互选打造自主经营体等措施来激发内部员工的积极性，通过打造开放型组织来吸引外部创业者，发挥鲶鱼效应。用张瑞敏的话说，“即使不能把员工变成 CEO ，也能把 CEO 变成员工”。其次，海尔打破了传统的正三角组织结构，把正三角变成了倒三角，又把倒三角变成了网络组织结构，通过管理平台、交互平台、协同平台、信息平台等一系列组织结构的变革来打造一个有利于创新的组织结构。
第三，海尔建立了一系列规章制度来规范管理行为，打破创新障碍。例如，海尔的全员管理会计和日清体系能够让每位员工每天都看到自己的薪酬水平，人单合一的薪酬体系把员工的工作和为顾客创造价值紧密地联系了起来。第四，海尔着力打造两创文化和人本主义的文化氛围。两创文化的目的是为了让海尔人有共同的价值观，形成对创新创业价值的共同认同，而人本主义体现了海尔“经营企业的本质是经营人”的信念。
这本《战略创新者的十大法则》把组织学习和组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法。所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发。我们说的战略创新三道坎儿，其实也是三重境界。第一重，看新业务是旧业务，这是借用；第二重，看新业务不是旧业务，这是遗忘；第三重，看新业务还是旧业务，这是学习，是融会贯通。
