戰略創新者的十大法則-讀書筆記
維傑伊·戈文達拉揚，美國達特茅斯學院塔克商學院的講席教授，世界領先的戰略與創新專家。戈文達拉揚教授已連續五屆入圍年度「全球50位管理大師」，2011年更是排在全球第三名的位置。他還是通用電氣公司的首位常駐教授和首席創新顧問，他與通用電氣公司首席執行官傑夫·伊梅爾特共同創作了「通用電氣公司的自我顛覆」一文，發表在《哈佛商業評論》上，被《哈佛商業評論》評為「十年裡重要的思想」。
作者長期與全球500強企業的CEO及其管理團隊合作，與他們共同探討、更新企業戰略問題。本書就是在作者與通用電氣董事長伊梅爾特，在共同尋找大企業戰略創新方法的基礎上所創作的。該書講述了大企業如何通過自我更新實現內生增長，避免被創業者的顛覆性創新掀翻在地。
戰略創新要會借用
戈文達拉揚教授認為組織基因由四部分組成：員工、結構、制度、文化。員工就是組織的細胞，結構可以看作組織的骨骼，制度可能是組織的神經系統，而文化是流淌在組織中的血液。在戰略創新過程中，組織中細胞、骨骼、神經和血液各自特性的延續起着決定性的作用。通常來說，一個組織的基因是由它的創始人和早期員工在創業最開始的幾年裡奠定下來的，組織的結構、制度、文化在很大程度上受到早期業務的影響。
比如，百度早期的業務是互聯網信息搜索，後來發展的業務中，凡是和搜索有關的，如百度貼吧、百度知道、百度文庫，都比較成功，而和搜索不太沾邊的業務大都不怎麼樣。百度力推的自動駕駛和人工智能業務的底層技術實際上也是搜索和計算。
這些大企業在借用之前的優勢資源進行戰略創新時，會遇到什麼困難呢？戈文達拉揚教授在這本書里舉了個康寧公司的例子。康寧公司就是那個生產我們手機上用的「大猩猩玻璃」和「藍寶石玻璃」的公司。說起康寧公司，遠遠不止生產手機玻璃這麼簡單，它最先製造出了玻璃燈泡，使愛迪生發明進入千家萬戶，它還最先大規模製造出了電視顯像管，促進了電視機的普及，它還製造出了世界第一根光纖，使光纖通訊得到了廣泛應用。
我們看得出，玻璃和光纖是康寧公司的傳統強項，但康寧公司還有一塊兒生物科技的業務，其發展過程頗具戲劇性。20世紀90年代，生物技術領域的學者致力於破解基因密碼，並將之應用於醫療領域，基因科技行業前景廣闊。快速發展的基因科技行業需要一種非常重要的實驗材料，叫 DNA 微陣列生物芯片，就是一個幾英寸長的長方形玻璃片，上面覆着極微小的 DNA 樣本。當時還沒有企業大量生產這種生物芯片，而基因科技的發展對這種芯片又有大量的需求，所以康寧公司決定進入這個領域，組建了康寧微陣列生物芯片公司（簡稱CMT）。
康寧公司在玻璃和光纖領域擁有強大的知識產權，一向強調高質量和高可靠性。但是，由於康寧公司沒有處理好 CMT 和傳統業務之間的關係，使得 CMT 沒能夠很好地借用康寧公司強大的科研和產品能力。這主要表現在 CMT 公司的組織架構上。康寧公司最初派了三個管理者來領導 CMT 業務，他們分別負責 CMT 的研究、產品開發和銷售，他們各自向康寧公司主管研究、產品開發和銷售的副總裁匯報。這個組織架構看起來非常合理，但忽略了 CMT 的創新業務和傳統業務之間的矛盾。對於康寧公司主管研究、產品開發和銷售的三個副總裁來說，傳統業務貢獻的業績遠遠高於 CMT 的創新業務。
因此，他們不得不擔心新業務造成傳統業務用戶的流失，擔心新業務和傳統業務產品的重疊，擔心新業務會分散公司的市場營銷資源，擔心新業務和傳統業務之間的組織衝突。在這種組織架構安排之下， CMT 業務在相當一段時間裡沒有發展起來，直到1999年康寧公司高層換人， CMT 業務被冷落一旁的問題才被發現。新的康寧公司領導人重新定位了 CMT 業務負責人的職責，全權授權這位負責人管理 CMT 的研究、產品開發和業務，不再向總公司各個方面的副總裁匯報，而是直接向公司總裁匯報，這樣的安排讓 CMT 業務能夠更靈活地借用康寧公司的研發和產品能力，而不用過多顧慮傳統業務部門的態度。康寧公司還在 CMT 和其他子公司之間建立了定期溝通的機制，使得 CMT 能隨時得到傳統業務部門的炮火增援。康寧公司做的調整體現了幾個借用的原則，值得我們思考。這幾個原則是，在新舊業務間建立起合適的聯繫，建立起有利於借用的合作氛圍，把創新業務作為公司最高層親自抓的重點業務，必要時進行調整干預。
戰略創新要學會遺忘
在企業的創新業務中，如果不把一些妨礙創新的組織記憶給有意識地「遺忘」掉，創新往往很難成功。
比如，康寧公司一向以產品質量過硬著稱，對產品質量有極為嚴格的要求。康寧公司之所以這麼強調產品質量，和康寧過去的產品主要是用在工廠里有關。羅振宇曾講過一個工廠技術和實驗室技術的故事，說的是工廠技術對工藝要求很高，追求良品率，而實驗室技術對科技要求很高，追求技術含量。和康寧公司傳統的玻璃、光纖等產品追求的良品率不同，微陣列生物芯片是在實驗室用的產品，應該追求技術含量，強調的是能跟上生物研究發展的步伐。CMT 的生物芯片不需要有超高的良品率，因為科研人員遇到不合格的產品直接扔掉就可以了，但是，在康寧這樣一個極度強調產品質量的百年企業里，想讓質檢部門允許有一定不良品率的生物芯片出廠，幾乎是一個不可能的任務。
為了讓 CMT 的產品能上市，後來康寧公司的高層做了一些調整，幫助 CMT 忘掉一些康寧公司的「組織記憶」。比如，康寧公司聘請了一些生物科技領域的專家到 CMT 做管理工作，而不僅僅是從事研究工作。這些生物領域的管理專家了解什麼樣的生物芯片產品有市場。再如，傳統上，康寧公司特別強調計劃的執行。
計劃一旦制定出來，便要嚴格執行，很少根據市場情況做調整。由於基因生物科技領域的發展日新月異，研究和生產計劃制定出來後，可能很快就趕不上技術的發展了，為此， CMT 引入了創業公司的敏捷開發體系。首先，根據最新科學進展開發小批量的可用產品，然後，拿到客戶的實驗室讓科學家們提意見，接着，研發部門快速改進和迭代產品，最後，向市場推出最適合用戶需求的產品。從康寧公司的實踐中，我們可以總結出幾條組織遺忘的方法。從員工構成看，新業務應該引入有新視野的員工和管理人員。從組織結構看，新業務應該獨立於傳統業務，並直接獲得公司最高層的領導。從制度方面看，應該強調計劃的靈活性和業績評估的主觀因素。從企業文化方面看，應該強調實驗和學習文化。
戰略創新要會學習
對於成熟企業或者中年人來說，學習新東西很不容，這是企業或人的生命階段決定的，有時候，靠努力是改變不了的。那該怎麼辦呢？人可能就沒有什麼好辦法了，但企業可以在原來的體系基礎上建立一個獨立的、新的體系。近年來，很多大企業都引入了精益創業的思想，用來幫助企業進行戰略創新。
海爾所在傳統家電行業已經進入成熟期，甚至是衰退期，作為一個體態龐大的大象企業，海爾該怎麼辦？海爾首席執行官張瑞敏給出的藥方是內部創業，要把海爾打造成一個學習型組織的集合體。海爾這些年的變革可以借用戈文達拉揚教授關於企業基因的框架，也就是員工、組織結構、規章制度和企業文化等四個方面來總結。
首先，海爾通過官兵互選打造自主經營體等措施來激發內部員工的積極性，通過打造開放型組織來吸引外部創業者，發揮鲶魚效應。用張瑞敏的話說，「即使不能把員工變成 CEO ，也能把 CEO 變成員工」。其次，海爾打破了傳統的正三角組織結構，把正三角變成了倒三角，又把倒三角變成了網絡組織結構，通過管理平台、交互平台、協同平台、信息平台等一系列組織結構的變革來打造一個有利於創新的組織結構。
第三，海爾建立了一系列規章制度來規範管理行為，打破創新障礙。例如，海爾的全員管理會計和日清體系能夠讓每位員工每天都看到自己的薪酬水平，人單合一的薪酬體系把員工的工作和為顧客創造價值緊密地聯繫了起來。第四，海爾着力打造兩創文化和人本主義的文化氛圍。兩創文化的目的是為了讓海爾人有共同的價值觀，形成對創新創業價值的共同認同，而人本主義體現了海爾「經營企業的本質是經營人」的信念。
這本《戰略創新者的十大法則》把組織學習和組織借用、組織遺忘放在一起講，說明學習不僅僅是努力那麼簡單，還要有對的方法。所謂戰略創新，就是在企業現有業務基礎上的新業務開發。我們說的戰略創新三道坎兒，其實也是三重境界。第一重，看新業務是舊業務，這是借用；第二重，看新業務不是舊業務，這是遺忘；第三重，看新業務還是舊業務，這是學習，是融會貫通。
