斯坦福商业决策课-读书笔记
卡尔·斯佩茨勒是战略决策集团创始人、主席兼首席执行官。战略决策集团是一家以专业知识帮助用户创造更多价值的领先战略咨询公司。
汉娜·温特是战略决策集团的合伙人、战略顾问和教育者，领导了战略决策集团与斯坦福大学长达10年的战略决策和风险管理合作教育项目。
珍妮弗·迈耶领导了战略决策集团的客户交互业务，她通过更优战略决策，帮助客户创造了数亿美元的附加值。
《斯坦福商业决策课》是一本讲述科学决策的书，是斯坦福大学“战略决策和风险管理”课程的指定教材。这本书从打开问题、创造选项，到使用决策树进行决策，最后再到检查选择，落实选择，讲述了一个完整的决策方法论。
决策方法
作者认为，一个决策做的好不好，和决策带来的结果没关系。未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。我们只能控制决策过程，不能控制决策成果。
找到合适框架
作者认为面对一个决策，首先需要找到真正的问题，而所谓找到问题，就是要重新界定你面临的问题，人们常犯的错误，是一上来就被问题的表面意思限制了。
比如，你本来要和女朋友去看电影，但是领导突然找你要让你加班，这种二选一、是或否的决策，实际上更像是下决心，而不是做决策。
找到真正的问题，就是创造更多的选项，让你做出更合理的选择，并且还要分解问题，聚焦关键点。而不是问题越讨论越多，比如你想买一双鞋，结果买了鞋还要配裤子，配好裤子还要配腰带，最后觉得外套也得换，这就是决策失去了焦点，越决策问题越多。那面对这些问题，咱们该怎么解决呢？作者认为，在面临决策的时候，首先要寻找一个合适的框架。所谓合适的框架，就是要明确界定自己面对的问题是什么，问题的边界在哪儿。
阿尔伯特·爱因斯坦曾经这样宣布制定框架的重要性：“如果我有1小时的时间来解决问题，我会花55分钟思考这个问题，5分钟思考解决方法。”
爱因斯坦的宣言是在提醒我们，花费在制定合适框架上的时间是非常值得的；这是我们能够解决正确的问题，确保决策有效且高效的最佳保障。怎么才算是寻找到了合适的框架呢？ 举个例子：
一天早晨，妻子莱塔和斯佩茨勒说：我想我们的房子应该重新刷漆、重新铺地毯了。”作者四处看了看，发现她说得很对。于是他说：“如果要这么做的话，或许我们应该考虑先重新改造一下厨房和游戏室。不管怎样，接下来六个月我们都要当‘空巢老人’了。”然后很快，又在讨论重新布置卧室及房子的其他部分了，“花钱”之前，我们先雇了一名设计师。 最后，作者的想法越来越多，花的钱也越来越多。最后作者说，与其花这么多钱改造，还不如直接买一幢满足咱们所有要求的新房子。于是，两人又开始讨论房子的选址问题。问题还没结束，莱塔问卡尔：你打算什么时候退休？要是你不用工作，咱们住哪儿都行。接下来，他们讨论的问题又变成了：剩下的人生该怎么度过。
从要不要刷墙换地毯，讨论到怎么度过余生。作者想通过这个故事，说明如果一个决策没有合适的框架，想到哪儿就讨论到哪儿，那这个决策就永远做不完。所以在做决策之前，一定要有明确的框架，避免失去焦点。那具体该怎么做呢？
作者在这里提供了一个工具：决策层次。使用这个工具，可以帮助咱们建立合适的决策框架，明确什么问题包含在决策范围内。决策层次金字塔一共有三层：塔尖、中间部分和底层。塔尖是已经做出的决策，或者是给定的条件。在决策里，通常不会考虑塔尖的问题，但它给决策划定了一个边界。决策金字塔的中间，是现在需要关注的问题，这部分是决策的主体，目前就是要对这部分的问题拿主意。金字塔的底层，是后续需要考虑的问题，是根据上一层的决策来决定的。
举个例子：
作者和妻子莱塔对于房子的问题，有一些共识：一是他们在加利福尼亚至少还会生活5到10年；二是不管是装修还是换房子，费用都不是问题；第三点是关于房子的问题，应该两个人共同决定。这部分共识，就是决策层次金字塔的塔尖，这是他们接下来决策不需要再讨论的部分。
再来看金字塔的中间部分，在这次决策里他们要讨论的问题，是未来的5到10年里，他们想住什么样的房子？是改造房子还是搬家？如果是搬家，地点选在哪儿？只有这部分完成决策，达成共识以后，才能考虑塔底的问题，比如刷墙用什么牌子、买房找哪家中介机构等等。
所以什么是决策层次金字塔？它就是把一揽子需要决策的问题给分门别类的工具。应用这个工具，可以帮我们在决策之前，找到合适的决策框架，把问题理清。
创造优质选项
如果一个问题的选项都是糟糕的选项，那不管你怎么选，都是一个失败的决策。所以说，多一点优质的、有创造性的选项，可以提高做出优质决策的概率。作者认为相对简单的决策，三四个选项就够了，如果是更复杂的问题，可能需要四到七个选项。太多的选项会提高决策的成本，导致决策瘫痪。也就是人们在面对过多选择的时候，没办法判断每个选项的价值，最后导致直接放弃决策。
除了选项的数量，作者还强调了选项质量的重要性。选项质量给决策的质量画定了上限。那什么是好选项呢？作者认为，好选项至少应该满足两个特点，差异性和竞争性。所谓差异性，就是选项和选项之间，要有显著的差异，只有在差异化的选项里进行选择，才有可能挑战固有的思维方式，做出最优决策。所谓竞争性。意思是说，每个选项都是可能被选择的，如果一组选项里，有的选项明显很好，有的明显很差，那些差选项就不具备竞争性，这种为了凑数搞出来的选项，是没有实际意义的，甚至会干扰到我们做出正确决策。
那如果是一个复杂的、公司层面的决策，作者提醒我们，还要注意避免两个决策偏见：一个叫一致性偏见，另一个叫主张或审批偏见。所谓一致性偏见，就是很多人认为，大家一致同意的决策，就是好决策。其实并不是，作者认为，大多数人高估了一致性的重要性。一致同意和优质决策之间，没有必然的联系。如果是决策要付诸行动，一致性是一件好事，它可以提供一致的目标，让大家力往一处使，提高决策落地的效率。
但在决策过程中，一定要避免过早达成共识，很多人迷恋一致性，实际上是因为害怕冲突，当团队追求一致性的时候，所有人都不敢发表自己的意见，这种情况会错过很多好想法。作者认为，想要防止一致性偏见，就要鼓励建设性的冲突，只要不是人际冲突，就可以让人们放开了去争论，避免过早地达成共识。
那什么是主张或审批偏见呢？很多大公司都有这种流程，就是公司把问题指派给某个小组，让他们寻找问题的解决方案。小组找好方案之后，提交审批机构，审批机构要么同意，要么否决。这个过程看起来很合理，但实际上会导致两个问题。
作为提出解决方案的主张者，小组会很自然的认为，方案通过审批，就是好方案，如果被拒掉，就是一种失败。这样必然会导致小组会全力维护自己的主张，会带着偏见去选择数据、评估提案，小组即便发现了另外一个同样有竞争力的备选项，他们也不会提交上去。
好选项要具备竞争性，但是在这种“主张或审批”的模式下，小组提供的选项很难实现竞争性。而审批机构，他们面对提案，如果不提出点意见来，就可能会被当作是失职，所以作为审批者，他们会对提案提出非常尖锐的质询，有时候这些质询已经不再是为了完善提案了，很有可能就是为了驳倒这个提案。
主张或审批偏见，会让决策动作变形，让决策的参与者都全力捍卫自己的主张，而不是提出更好的解决方案。作者认为，化解这种偏见的方法，就是把主张者和审批者之间的人际竞争，转移到选项与选项之间的比较上，鼓励员工对选项进行探讨，并且鼓励各种选项之间互相借鉴。
如何实现优质决策
我们选择了合适的框架，创造了优质的选项，接下来你要判断各个选项的价值，最后拿定主意，有了主意就要付诸行动。作者介绍了一个工具：决策树。所谓决策树，就是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。
举个例子：
迈克尔是一家公司的中层领导，他现在收到一家来自创业公司的邀请，他正在纠结要不要辞去现在的工作，加入创业公司，这是一个重要的决策，可能会影响他的后半生。迈克尔决定使用决策树，来辅助他做这个重要的决策。
迈克尔先在纸上画两个树杈，第一个树杈上写“去创业公司”。第二个树杈上写“继续现在的工作”。这就分成两种情况了。紧接着在创业公司的这个树杈上，再分出两个树杈来，第一条写上“创业成功”，第二条写上“创业失败”。保持现状的那条树杈上，写上目前的收益，每周工作45个小时，年薪是8万美元。这还不足以做出决策，决策树需要更多的树枝。在创业成功的那一枝上，又可以把工作的时间写上，创业公司一般都比较忙，所以工作时间可能是50个小时，也可能是60个小时。
创业成功的话，收入会增加，年薪可能会涨到12万。但如果创业失败的话，可能工资会回到原来的水平，甚至还会降10%。现在，迈克尔把创业成功赚多少钱，创业失败赚多少钱，保持现状赚多少钱，都画在决策树上了，后面还有每个选项出现的概率，这时候他就能根据这些数字来做决策了。根据决策树的推演，虽然创业公司成功的概率很低，但即便是失败了，迈克尔也能接受原来的薪资水平，所以迈克尔决定选择加入创业公司。
决策树的意义，在于把所有选项都摆出来，然后对它们进行概率上的分析，这样可以避免出现遗漏。当然这还没有结束，作者认为还需要进行论证和行动。所谓验证，就是验证你最终的选项，到底是不是一个最优的选择。行动，就是执行你的决策。
论证
作者给咱们提供了一个决策的自检清单，也就是说，在你拿定主意，选择了一个选项之后，要用这个清单里的问题，来考验一下你的决策。这个清单里有5个问题：
1.为什么这个选项优于其他选项？
2.这个选项经得起推敲吗？如果有新的变量，它会怎么样？
3.有没有一种组合，能把其他选项的优点也综合起来？
4.有没有把问题过于简单化？
5.看看决策树，每个选项的不确定性，正确评估了吗？
作者建议，在你每次选择完成后，都要对照着这个清单，把你的选择再检查一遍，这样可以尽可能地避免出现错误的决策。
行动
作者认为，一个决策只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。因此，我们需要付诸行动，并且思维从思考模式转换为行动模式。思考和行动是两种不同的思维模式。我们每个人都经历过这两种模式的多次转换。比如决定要买某个房子或车子是思考；签订合同、付首付就是行动。
从思考切换到行动，并不总是顺畅的，尤其是重大决策，涉及到的利益巨大，更是会让人犹豫不决。决策容易行动难，但是，没有行动，决策里潜在的价值就不可能实现。所以说，一个完整的决策，一定要最终付诸行动。
决策思维模式必须包容不确定性；行动思维模式必须将不确定性替换为确定的目的：“我们继续吧。”
