斯坦福商業決策課-讀書筆記
卡爾·斯佩茨勒是戰略決策集團創始人、主席兼首席執行官。戰略決策集團是一家以專業知識幫助用戶創造更多價值的領先戰略諮詢公司。
漢娜·溫特是戰略決策集團的合伙人、戰略顧問和教育者，領導了戰略決策集團與斯坦福大學長達10年的戰略決策和風險管理合作教育項目。
珍妮弗·邁耶領導了戰略決策集團的客戶交互業務，她通過更優戰略決策，幫助客戶創造了數億美元的附加值。
《斯坦福商業決策課》是一本講述科學決策的書，是斯坦福大學「戰略決策和風險管理」課程的指定教材。這本書從打開問題、創造選項，到使用決策樹進行決策，最後再到檢查選擇，落實選擇，講述了一個完整的決策方法論。
決策方法
作者認為，一個決策做的好不好，和決策帶來的結果沒關係。未來是不確定的，所以判斷一個決策的好壞，只能是根據決策的這一刻來判斷，而不是等結果出來了再判斷。我們只能控制決策過程，不能控制決策成果。
找到合適框架
作者認為面對一個決策，首先需要找到真正的問題，而所謂找到問題，就是要重新界定你面臨的問題，人們常犯的錯誤，是一上來就被問題的表面意思限制了。
比如，你本來要和女朋友去看電影，但是領導突然找你要讓你加班，這種二選一、是或否的決策，實際上更像是下決心，而不是做決策。
找到真正的問題，就是創造更多的選項，讓你做出更合理的選擇，並且還要分解問題，聚焦關鍵點。而不是問題越討論越多，比如你想買一雙鞋，結果買了鞋還要配褲子，配好褲子還要配腰帶，最後覺得外套也得換，這就是決策失去了焦點，越決策問題越多。那面對這些問題，咱們該怎麼解決呢？作者認為，在面臨決策的時候，首先要尋找一個合適的框架。所謂合適的框架，就是要明確界定自己面對的問題是什麼，問題的邊界在哪兒。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經這樣宣布制定框架的重要性：「如果我有1小時的時間來解決問題，我會花55分鐘思考這個問題，5分鐘思考解決方法。」
愛因斯坦的宣言是在提醒我們，花費在制定合適框架上的時間是非常值得的；這是我們能夠解決正確的問題，確保決策有效且高效的最佳保障。怎麼才算是尋找到了合適的框架呢？ 舉個例子：
一天早晨，妻子萊塔和斯佩茨勒說：我想我們的房子應該重新刷漆、重新鋪地毯了。」作者四處看了看，發現她說得很對。於是他說：「如果要這麼做的話，或許我們應該考慮先重新改造一下廚房和遊戲室。不管怎樣，接下來六個月我們都要當『空巢老人』了。」然後很快，又在討論重新布置臥室及房子的其他部分了，「花錢」之前，我們先雇了一名設計師。 最後，作者的想法越來越多，花的錢也越來越多。最後作者說，與其花這麼多錢改造，還不如直接買一幢滿足咱們所有要求的新房子。於是，兩人又開始討論房子的選址問題。問題還沒結束，萊塔問卡爾：你打算什麼時候退休？要是你不用工作，咱們住哪兒都行。接下來，他們討論的問題又變成了：剩下的人生該怎麼度過。
從要不要刷牆換地毯，討論到怎麼度過餘生。作者想通過這個故事，說明如果一個決策沒有合適的框架，想到哪兒就討論到哪兒，那這個決策就永遠做不完。所以在做決策之前，一定要有明確的框架，避免失去焦點。那具體該怎麼做呢？
作者在這裡提供了一個工具：決策層次。使用這個工具，可以幫助咱們建立合適的決策框架，明確什麼問題包含在決策範圍內。決策層次金字塔一共有三層：塔尖、中間部分和底層。塔尖是已經做出的決策，或者是給定的條件。在決策里，通常不會考慮塔尖的問題，但它給決策劃定了一個邊界。決策金字塔的中間，是現在需要關注的問題，這部分是決策的主體，目前就是要對這部分的問題拿主意。金字塔的底層，是後續需要考慮的問題，是根據上一層的決策來決定的。
舉個例子：
作者和妻子萊塔對於房子的問題，有一些共識：一是他們在加利福尼亞至少還會生活5到10年；二是不管是裝修還是換房子，費用都不是問題；第三點是關於房子的問題，應該兩個人共同決定。這部分共識，就是決策層次金字塔的塔尖，這是他們接下來決策不需要再討論的部分。
再來看金字塔的中間部分，在這次決策里他們要討論的問題，是未來的5到10年裡，他們想住什麼樣的房子？是改造房子還是搬家？如果是搬家，地點選在哪兒？只有這部分完成決策，達成共識以後，才能考慮塔底的問題，比如刷牆用什麼牌子、買房找哪家中介機構等等。
所以什麼是決策層次金字塔？它就是把一攬子需要決策的問題給分門別類的工具。應用這個工具，可以幫我們在決策之前，找到合適的決策框架，把問題理清。
創造優質選項
如果一個問題的選項都是糟糕的選項，那不管你怎麼選，都是一個失敗的決策。所以說，多一點優質的、有創造性的選項，可以提高做出優質決策的概率。作者認為相對簡單的決策，三四個選項就夠了，如果是更複雜的問題，可能需要四到七個選項。太多的選項會提高決策的成本，導致決策癱瘓。也就是人們在面對過多選擇的時候，沒辦法判斷每個選項的價值，最後導致直接放棄決策。
除了選項的數量，作者還強調了選項質量的重要性。選項質量給決策的質量畫定了上限。那什麼是好選項呢？作者認為，好選項至少應該滿足兩個特點，差異性和競爭性。所謂差異性，就是選項和選項之間，要有顯著的差異，只有在差異化的選項里進行選擇，才有可能挑戰固有的思維方式，做出最優決策。所謂競爭性。意思是說，每個選項都是可能被選擇的，如果一組選項里，有的選項明顯很好，有的明顯很差，那些差選項就不具備競爭性，這種為了湊數搞出來的選項，是沒有實際意義的，甚至會干擾到我們做出正確決策。
那如果是一個複雜的、公司層面的決策，作者提醒我們，還要注意避免兩個決策偏見：一個叫一致性偏見，另一個叫主張或審批偏見。所謂一致性偏見，就是很多人認為，大家一致同意的決策，就是好決策。其實並不是，作者認為，大多數人高估了一致性的重要性。一致同意和優質決策之間，沒有必然的聯繫。如果是決策要付諸行動，一致性是一件好事，它可以提供一致的目標，讓大家力往一處使，提高決策落地的效率。
但在決策過程中，一定要避免過早達成共識，很多人迷戀一致性，實際上是因為害怕衝突，當團隊追求一致性的時候，所有人都不敢發表自己的意見，這種情況會錯過很多好想法。作者認為，想要防止一致性偏見，就要鼓勵建設性的衝突，只要不是人際衝突，就可以讓人們放開了去爭論，避免過早地達成共識。
那什麼是主張或審批偏見呢？很多大公司都有這種流程，就是公司把問題指派給某個小組，讓他們尋找問題的解決方案。小組找好方案之後，提交審批機構，審批機構要麼同意，要麼否決。這個過程看起來很合理，但實際上會導致兩個問題。
作為提出解決方案的主張者，小組會很自然的認為，方案通過審批，就是好方案，如果被拒掉，就是一種失敗。這樣必然會導致小組會全力維護自己的主張，會帶着偏見去選擇數據、評估提案，小組即便發現了另外一個同樣有競爭力的備選項，他們也不會提交上去。
好選項要具備競爭性，但是在這種「主張或審批」的模式下，小組提供的選項很難實現競爭性。而審批機構，他們面對提案，如果不提出點意見來，就可能會被當作是失職，所以作為審批者，他們會對提案提出非常尖銳的質詢，有時候這些質詢已經不再是為了完善提案了，很有可能就是為了駁倒這個提案。
主張或審批偏見，會讓決策動作變形，讓決策的參與者都全力捍衛自己的主張，而不是提出更好的解決方案。作者認為，化解這種偏見的方法，就是把主張者和審批者之間的人際競爭，轉移到選項與選項之間的比較上，鼓勵員工對選項進行探討，並且鼓勵各種選項之間互相借鑑。
如何實現優質決策
我們選擇了合適的框架，創造了優質的選項，接下來你要判斷各個選項的價值，最後拿定主意，有了主意就要付諸行動。作者介紹了一個工具：決策樹。所謂決策樹，就是一種把決策節點畫成樹的輔助決策工具，一種尋找最優方案的畫圖法。
舉個例子：
邁克爾是一家公司的中層領導，他現在收到一家來自創業公司的邀請，他正在糾結要不要辭去現在的工作，加入創業公司，這是一個重要的決策，可能會影響他的後半生。邁克爾決定使用決策樹，來輔助他做這個重要的決策。
邁克爾先在紙上畫兩個樹杈，第一個樹杈上寫「去創業公司」。第二個樹杈上寫「繼續現在的工作」。這就分成兩種情況了。緊接着在創業公司的這個樹杈上，再分出兩個樹杈來，第一條寫上「創業成功」，第二條寫上「創業失敗」。保持現狀的那條樹杈上，寫上目前的收益，每周工作45個小時，年薪是8萬美元。這還不足以做出決策，決策樹需要更多的樹枝。在創業成功的那一枝上，又可以把工作的時間寫上，創業公司一般都比較忙，所以工作時間可能是50個小時，也可能是60個小時。
創業成功的話，收入會增加，年薪可能會漲到12萬。但如果創業失敗的話，可能工資會回到原來的水平，甚至還會降10%。現在，邁克爾把創業成功賺多少錢，創業失敗賺多少錢，保持現狀賺多少錢，都畫在決策樹上了，後面還有每個選項出現的概率，這時候他就能根據這些數字來做決策了。根據決策樹的推演，雖然創業公司成功的概率很低，但即便是失敗了，邁克爾也能接受原來的薪資水平，所以邁克爾決定選擇加入創業公司。
決策樹的意義，在於把所有選項都擺出來，然後對它們進行概率上的分析，這樣可以避免出現遺漏。當然這還沒有結束，作者認為還需要進行論證和行動。所謂驗證，就是驗證你最終的選項，到底是不是一個最優的選擇。行動，就是執行你的決策。
論證
作者給咱們提供了一個決策的自檢清單，也就是說，在你拿定主意，選擇了一個選項之後，要用這個清單里的問題，來考驗一下你的決策。這個清單里有5個問題：
1.為什麼這個選項優於其他選項？
2.這個選項經得起推敲嗎？如果有新的變量，它會怎麼樣？
3.有沒有一種組合，能把其他選項的優點也綜合起來？
4.有沒有把問題過於簡單化？
5.看看決策樹，每個選項的不確定性，正確評估了嗎？
作者建議，在你每次選擇完成後，都要對照着這個清單，把你的選擇再檢查一遍，這樣可以儘可能地避免出現錯誤的決策。
行動
作者認為，一個決策只有資源不可撤銷地分配到行動中，決策才算是真正完成了。因此，我們需要付諸行動，並且思維從思考模式轉換為行動模式。思考和行動是兩種不同的思維模式。我們每個人都經歷過這兩種模式的多次轉換。比如決定要買某個房子或車子是思考；簽訂合同、付首付就是行動。
從思考切換到行動，並不總是順暢的，尤其是重大決策，涉及到的利益巨大，更是會讓人猶豫不決。決策容易行動難，但是，沒有行動，決策里潛在的價值就不可能實現。所以說，一個完整的決策，一定要最終付諸行動。
決策思維模式必須包容不確定性；行動思維模式必須將不確定性替換為確定的目的：「我們繼續吧。」
