有效管理的五大兵法-读书笔记
本书是一本教你做领导，教你经营公司的书。
作为一名管理者，要处理的问题千头万绪：
如何找方向，找人，找钱？
如何做产品，做市场，做管理乃至融资上路？
做的过程中应该如何思考？如何决策？如何执行？
读完本书，你将：
知道如何做企业的领导者，拥有全面，清晰的领导思路，掌握系统，实用的领导工具，成为合格的企业领导者。本书是一本写给所有一线管理人员的实操大全，为领导者提供了一套清晰、完备的管理思路和管理工具。本书深度剖析了企业管理中重要的一环：企业文化。
全书详述了如何运用五行文化，将管理分为五个层次：核心价值观、十二条令操作框架、管理方法论、执行四步法和领导力三要素。层层推进，条分缕析，拿来即用；章末配有思维导图，总结要点，梳理思路，便于学习吸收；对所有创业者和企业的管理者都有极大的借鉴作用。
什么优秀的领导者
什么是优秀的领导者？优秀的领导者需要有使命感，能够确定目标，带领大家达成目标。而要想做到这一点需要领导者发挥出核心作用并且具有优秀的素质能力以及领导力。我们从三个方面聊聊，第一， 领导者的核心作用；第二，领导者的素质和能力；第三，领导者需具备的领导力。
领导者核心作用
作者说，领导者的核心作用有3个：方向、后援和协调。
首先，方向。为组织确定方向是领导者责无旁贷的首要职责，这个世界上，大多数时候、大多数人都是没有主意的，但一个组织必须要有“主意”，这就是领导者存在的第一理由。
船长之所以重要，在于他要为船制定方向和航线。船要到达目的地，必须向着正确的方向和航线航行，方向错了，水手们越努力距离目的地越远，航行再久也不可能到达目的地；有了正确的方向，还需要正确的航线，航线错了，轻则绕道重则触礁……对于组织而言，方向对不对路径对不对，不是事半功倍还是事倍功半的问题，而是成功和失败的问题。
其次，后援。帮助下属解决他们解决不了的问题，这是领导者存在的第二理由，任何时候下属都可以认输，但是领导者不能认输，因为领导者一旦认输就意味着失败了。所以，领导者必须时刻做好准备给所有下属做后援，帮助下属解决他们解决不了的问题，甚至亲自代替下属去工作以便确保达成目标。
最后，协调。平级之间不能很好合作是常态，尤其是跨部门、跨系统之间的合作往往很难，这些都是下属力所不能及的事情。很多事情下属努力再多也很难解决，需要上级领导出面协调和解决。协调下属之间以及跨部门、跨系统间的合作是领导者的核心使命之一，不能躲闪。很多时候，上级一个电话能够解决的问题下属花上十天半个月也解决不了，这时候如果上级躲闪不出马，是自己跟自己过不去。
绝大多数情况下，领导者都不是亲自解决问题的人，他们的核心使命是为组织确定方向，找到达成方向的方法，并且组织下属发挥整体作用达成该方向。
领导者的素质
作者认为，领导者必须具备三个素质和两个能力。
3个素质：
1.志存高远。一个鼠目寸光的人是不可能成为众人追随的对象的，他们注定会为路上的野花野草所诱惑，最终到达不了目的地。
2.素质二，意志坚定。领导者必须有钢铁般的神经，泰山崩于前而色不变，不管遇到多么大的困难，哪怕是内忧外患一起涌来，也要能够从容面对，一一化解。我对意志坚定的理解就是，百折不挠、愈挫愈奋、永不言败，只要肉体没有被消灭就绝不放弃对胜利的努力。这是带队伍的必需，更是成功的必需。
3.素质三，心胸宽广。领导者不需要自己是武功第一，做领导需要的是知道目标，知道谁能够帮助实现这个目标，能够找来这些人，并且让他们心情愉快地一起合作。领导者，核心是知道用人，会用人。
比如，刘邦，虽然运筹帷幄、决胜于千里之外不如张良，保障后勤不如萧何，指挥作战不如韩信，但他知道方向，知道路径，知道自己需要张良、萧何、韩信，能够把他们都吸纳到身边并且让他们愉快地分工协作，所以刘邦能够夺得天下。 而力拔山兮气盖世的项羽，论武功比刘邦高出一百个韩信，但是因为不知用人，不会用人，最终只是带着一群兵将的一介勇夫而已。
2个能力：
1.学习能力。终身学习的能力是我们每个人都需要具备的，学习是提升我们能力的能力。学习有三种方法，向书本学、向先进学和复盘。
学先进是最聪明的学习方法，看到身边任何人任何一点做得好，都花心思去琢磨，用三条总结出人家为什么做得好。能够总结出人家为什么好，基本上就离学会不远了。
而复盘是最有效的学习方法。职业棋手下完一盘棋后都会一起或单独回顾一遍：分析每一招的得失以及有没有不同的下法，如果采取不同的下法结果会如何，哪个下法才是最佳下法……这是每一个职业棋手都一定要做的事情，也是每一个职业棋手都有的习惯，更是棋力提高的核心原因。
2.战略能力。所谓战略，就是目标、打法、资源和激励；所谓战略，就是从全局角度的谋略。一个能够从全局角度设计出谋略的人，才可能成功。
“不谋全局者，不足以谋一域”，领导者最核心的使命就是确定方向以及路径，告诉大家向何处去以及如何去，这就是我们所谓的战略。
领导力
企业领导者应该具有领导力，也就是“建班子、定战略、带队伍”的能力，这个定义是作者向前辈企业家学来的。作者称之为领导力三要素。所有伟大企业的发端，都是源于创始人一个伟大的梦想。但所有伟大的企业之所以能够成功，一定是源于创始人背后有一个有战斗力的、团结的领导班子。没有一个好班子，定战略和带队伍都是一句空话，更谈不上企业的成功了。
很多人奇怪为什么柳传志先生说“建班子、定战略、带队伍”，而不是说“定战略、建班子、带队伍”，先建班子不是典型的因人设事吗？在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。
作者说，建班子是一个系统工程，不仅仅是最高层建班子，而是层层建班子，带出更多中层管理干部，它是一个循环往复的过程。所以如何保持班子的称职性和战斗力，是企业领导者的工作重点。
狭义的班子就是指高层领导班子，是和领导者一起承担领导职能的人。通常班子的成员包括分管市场、技术、生产、财务等方面的负责人，受一把手直接领导。按照管理学原则，一个人直接管理的幅度应该不超过8个人，人太少难以发挥集体智慧，人太多又难以充分地沟通，所以领导班子以5到7个人最合适。
书中有一个比喻，班子成员的关系又像是人在草原遇到狼的围攻，最好的防御方式是有一个总指挥，大家背靠背每个人独当一面，把自己的后背交给同伴去防守，自己有问题喊一声，发现有人要不行了也喊一声，并且随时准备补位，大家齐心协力地完成抵御攻击的任务。
班子的工作机制核心是沟通和决策，这直接决定了班子的工作效率和成果，所以领导者要亲自建立适合本人风格的班子；而能不能建立一种机制，让班子每个成员都把长处发挥出来，形成1加1大于2的效果，这是对领导者的最大考验。
其次，定战略。作者认为战略只能由一把手提出，想靠班子制定出战略是不可能的，因为战略是一种系统思路，靠七嘴八舌不可能系统思考；并且定战略必须登高望远，而组织中只有一把手能够站到山顶，其他人哪怕是班子成员都不可能站到这个位置上。所以班子只能参与推敲讨论，但是不可能替代一把手制定出战略。
那么什么是战略呢，简单地说就是企业的长远目标和实现路径。企业要有长远目标才有发展方向和运行轨道，但这个目标不是凭空实现的，要有资源和手段的保障，因此作者认为战略包括四个方面：目标、打法、资源和激励，把这四件事说清楚，就有了一个可行的战略。
至于战略是自上而下还是自下而上形成的，并不重要，实践中往往是合二为一，一般要经过多次自上而下、自下而上的过程，先是一把手提出，然后班子成员讨论，再回到领导人修订，再交到班子成员中质疑、补充……这是一个艰难、漫长的过程，其间会有很多诱惑、很多质疑、很多取舍，一旦领导人脑子不清醒或信念不坚定，就会被带到沟里。
而一旦制定出战略，领导者要有坚持的决心；高层管理者要领会战略意图，将它翻译为下级可执行的行动计划；中层以下要有一种死磕的信念，坚决执行。作者认为“清谈误国”，制定战略是领导人的职责，高层除了领会战略意图，应该少谈战略；中层以下应该免谈战略，而是通过争取资源、落实打法来执行战略，这样才有可能达成战略目标。
最后是带队伍。作者认为管理企业和领军打仗是一个道理，所谓带队伍，就是招兵和练兵，把一群散兵游勇似的、性格各异的人，捏合成一支令行禁止、进退有据的队伍，带领它冲锋陷阵，夺取胜利。所以带队伍有三个要求：一是让队伍有共同的目标；二是让队伍有基本的纪律；三是让队伍学会打仗。
怎么才能做到这些呢，作者认为靠企业文化。一般企业文化是指企业的核心价值观和制度理念，而作者定义的企业文化还包括工作纪律和管理方法，这就是所谓的“五行文化”其中之一。其他四个我们后面再细说。
这种文化是一套强大的管理系统，它能让企业产生共同的目标、严明的纪律和坚强的战斗力。换句话说，当一个企业、一个团队对是非价值的判断是统一的，对基本行为准则的认识是统一的，对思考问题和解决问题的方法认识是统一的，这支队伍就会非常有战斗力，甚至达到“战无不胜、攻无不克”的境界。
五行文化
五行文化分为：金：核心价值观；木：十二条令；水：四环方法论；火：执行四步法；土：领导力三要素。这五个要素由下到上形成金字塔，金字塔尖是领导力三要素。
前面我们已经说了领导力三要素了，接下来我们来说说其它几个。
金文化：核心价值观
价值观是一个人的人生方向，你如何看待这个世界？你如何看待自己的人生？你如何看待是非？形成我们的三观，而我们的三观俗称世界观、价值观和人生观。
人生就是两件事，想清楚和坚持住：想清楚你想过一种什么样的人生，然后坚持去追求这种人生。其中，价值观是三观中非常重要的基础，正是基于价值观，才形成了世界观以及人生观。
所以，作者认为，所谓物以类聚人以群分，不是一家人不进一家门，志同道合，先有“志”和“道”，才知道合不合。愿景使命就是“志”，核心价值观以及方法论等就是“道”，志同道合才能胜利。
对企业来说，要想找到合适的人才，必须建立一定的价值观标准；对个人来说，要想进入优秀的企业，也需要具备相应的价值观底色。
比如，作者有个朋友在一家计算机公司工作多年，后来离职加入另一家互联网企业，干了半年就坚决辞职了，因为她没办法接受那个企业的文化。她说老板让她干的有些事，在以前的公司里绝对不能干，她干完以后晚上睡不着觉，只有选择离开。这就是不同的价值观和企业文化产生冲突的后果。
那么什么是优秀的价值观呢，作者提出五个方面：求实、进取、创新、协同、分享。每个方面又包括几个标准。比如，“协同”包括三个维度，一是向上思考，二是向下执行，三是防区延伸。
向上思考，就是站在上级的高度决定自己的目标和打法；向下执行就是管一层、看两层，比如你是营长，不仅要直接指挥连长，还要了解普通士兵的状况；防区延伸，就是在自己的责任范围外，还要关注周边事态，不能让防区之间出现“三不管地带”。总之就是要求每个人有更大的责任心，有更强的整体意识。
好的价值观就是“走正道”，所以他的公司没有出过系统性风险。“因为走正道，所以我们越走越扎实，发展速度越来越快，因为我们每一步前进，都源于一个坚实的台阶，而不是一个虚幻的东西。”
木文化：十二条令
第一，下达指令。要做到“确认指令、及时报告、撰写周报”——也就是对上级发出的指令要第一时间确认，并及时报告自己的工作进展，执行每周汇报的制度。
第二，行动效果。要遵照“说到做到、保持准时、解决问题”——也就是在工作中严守时间约定，对任何事说到做到，不回避问题，会解决问题；所以对任何事要想清楚再承诺，承诺了就要竭尽全力去做，做不到要第一时间告知对方。
第三，记录沟通。要保持“日清邮件、会议记录、写备忘录”——也就是及时处理工作信息，对会议沟通和重大事宜保留记录，以备后用。
第四，汇报。要做到“三条总结、一页报告、统计分析”——也就是在总结汇报时要会抓重点，不说废话，多用定量分析。
作者认为通过这十二条律令，能建立起一个组织的基本纪律和协同方法，大幅度提升企业的工作效率。按作者的话说，“如果我们的下级、上级以及同级都能按照十二条令来做，我们的效率至少会提升50%，我们的成功概率至少能提高30%。”
比如，当年门户网站竞争激烈时，某互联网公司的总编辑给员工制定了一个两百多页的管理手册，事无巨细都做了明确规定。其中对于通信工具的规定是，总编辑的电话必须在响铃十声以内接起，否则要罚款，以至于这个公司的编辑在洗澡时也不敢把手机放到视线之外。这种严格的管理让这个公司在当时的竞争中脱颖而出。
水文化：四环方法论
四环方法论是掌握一套分析问题、解决问题的方法，它包括四个步骤：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。
1.先问目的。我们在做任何事之前，都应该先问为什么要做这件事，做这个事有什么价值——只有问清目的，才知道该不该做、如何去做。
比如，公司要立项研发一个产品，决策之前一定要先问清楚目的。
第一个为什么：“为什么要研发这个产品？”因为对手有类似产品？为了增加一条产品线？因为公司有这个技术？
第二个为什么：“对手有类似产品我们为什么也要做？”“这个新增的产品线会有销路吗？能卖出去多少？”
第三个为什么：“如果这个新产品卖出这么多，对公司的业绩和未来有决定性影响吗？”等等。
任何事情都经不住刨根问底，几层为什么问下来，自然就把真正的、终极的目的搞清楚了，也就明白自己想不想做此事了。
2.做推演，就是通过画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑这五个环节对工作计划进行论证。简单地说，就是制订目标、分解目标、配备资源、逐步推进。
作者认为，沙盘上推演不出的胜利，实战中一定打不出来；计算器算不出的利润，市场上一定挣不来。正所谓“磨刀不误砍柴工”，为了实战的胜利，需要在做事之前认真做一做推演，把做事的计划打磨得更加切实与完善。
3.亲手打样。也就是通过试点看看计划是否可行，再进行推广。首先是要细化方案，明确要测试的核心问题是什么，成功的标准是什么；其次是领导者亲自抓试点，以利于集中资源，保证效果；第三是写菜谱——也就是试点成功后，要像写菜谱一样把执行方案或操作手册写出来。
因为一个大厨水平再高，也只能做一桌饭菜，如果想同时做出十桌、一百桌饭菜，就得让大厨把自己的经验和方法写成菜谱，让其他人照着去做。这样，剩下的工作就是迅速坚决地大规模复制了。这种“从试点到推广”的模式，有利于控制风险，也是取得成功的关键。
4.复盘。复盘是对已经发生的事情进行回顾，总结经验教训，从而掌握规律和方法，以便更好地达成目标，或者在同类事情再次发生时更好地处理。
火文化：执行四步法
执行四步法是解决如何管人的问题。执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范，是中层以上干部必须掌握的工作方法。
第一步，设定目标，也就是为下属的工作岗位或项目设定清晰的、可衡量的、可实现的目标。因为只有设定目标，才有工作的方向，只有量化目标，才有考核的标准，这是一切管理的开始。
第二步，控制进度。也就是管理者要盯着下级一步步接近目标，并随时帮助下级达成目标。控制进度的要点在于，一是确保下属方向正确，二是确保下属进展适度，三是要有备选计划。如果发现下属有可能达不成目标，就要随时准备支援；如果发现支援也不行，就要换人；如果不能换人，或者换人也无法达成目标，就要自己亲自出马。总之是管理者对结果负责，不是下属替管理者对结果负责。
第三，落实考评，就是按期初的目标对结果进行评估，超额完成目标的要奖励，不能完成目标的要受罚。作者认为，要将主要精力用来管理优秀员工而不是落后员工，因此可以根据考评结果对员工进行“271”分类，也就是区分出优秀的20%，合格的70%和不合格的10%，重点关注和奖励优秀的20%，因为他们创造了80%业绩，而对不合格的10%可以迅速调岗或淘汰。
最后，要整理规范，也就是通过上述流程的反复实践，总结其中的规律和重点，制订出可执行的规章制度，把管理流程固定下来。当然这种固定是相对的，也要随着环境变化不断自我优化和调整。
