有效管理的五大兵法-讀書筆記
本書是一本教你做領導，教你經營公司的書。
作為一名管理者，要處理的問題千頭萬緒：
如何找方向，找人，找錢？
如何做產品，做市場，做管理乃至融資上路？
做的過程中應該如何思考？如何決策？如何執行？
讀完本書，你將：
知道如何做企業的領導者，擁有全面，清晰的領導思路，掌握系統，實用的領導工具，成為合格的企業領導者。本書是一本寫給所有一線管理人員的實操大全，為領導者提供了一套清晰、完備的管理思路和管理工具。本書深度剖析了企業管理中重要的一環：企業文化。
全書詳述了如何運用五行文化，將管理分為五個層次：核心價值觀、十二條令操作框架、管理方法論、執行四步法和領導力三要素。層層推進，條分縷析，拿來即用；章末配有思維導圖，總結要點，梳理思路，便於學習吸收；對所有創業者和企業的管理者都有極大的借鑑作用。
什麼優秀的領導者
什麼是優秀的領導者？優秀的領導者需要有使命感，能夠確定目標，帶領大家達成目標。而要想做到這一點需要領導者發揮出核心作用並且具有優秀的素質能力以及領導力。我們從三個方面聊聊，第一， 領導者的核心作用；第二，領導者的素質和能力；第三，領導者需具備的領導力。
領導者核心作用
作者說，領導者的核心作用有3個：方向、後援和協調。
首先，方向。為組織確定方向是領導者責無旁貸的首要職責，這個世界上，大多數時候、大多數人都是沒有主意的，但一個組織必須要有「主意」，這就是領導者存在的第一理由。
船長之所以重要，在於他要為船制定方向和航線。船要到達目的地，必須向着正確的方向和航線航行，方向錯了，水手們越努力距離目的地越遠，航行再久也不可能到達目的地；有了正確的方向，還需要正確的航線，航線錯了，輕則繞道重則觸礁……對於組織而言，方向對不對路徑對不對，不是事半功倍還是事倍功半的問題，而是成功和失敗的問題。
其次，後援。幫助下屬解決他們解決不了的問題，這是領導者存在的第二理由，任何時候下屬都可以認輸，但是領導者不能認輸，因為領導者一旦認輸就意味着失敗了。所以，領導者必須時刻做好準備給所有下屬做後援，幫助下屬解決他們解決不了的問題，甚至親自代替下屬去工作以便確保達成目標。
最後，協調。平級之間不能很好合作是常態，尤其是跨部門、跨系統之間的合作往往很難，這些都是下屬力所不能及的事情。很多事情下屬努力再多也很難解決，需要上級領導出面協調和解決。協調下屬之間以及跨部門、跨系統間的合作是領導者的核心使命之一，不能躲閃。很多時候，上級一個電話能夠解決的問題下屬花上十天半個月也解決不了，這時候如果上級躲閃不出馬，是自己跟自己過不去。
絕大多數情況下，領導者都不是親自解決問題的人，他們的核心使命是為組織確定方向，找到達成方向的方法，並且組織下屬發揮整體作用達成該方向。
領導者的素質
作者認為，領導者必須具備三個素質和兩個能力。
3個素質：
1.志存高遠。一個鼠目寸光的人是不可能成為眾人追隨的對象的，他們註定會為路上的野花野草所誘惑，最終到達不了目的地。
2.素質二，意志堅定。領導者必須有鋼鐵般的神經，泰山崩於前而色不變，不管遇到多麼大的困難，哪怕是內憂外患一起湧來，也要能夠從容面對，一一化解。我對意志堅定的理解就是，百折不撓、愈挫愈奮、永不言敗，只要肉體沒有被消滅就絕不放棄對勝利的努力。這是帶隊伍的必需，更是成功的必需。
3.素質三，心胸寬廣。領導者不需要自己是武功第一，做領導需要的是知道目標，知道誰能夠幫助實現這個目標，能夠找來這些人，並且讓他們心情愉快地一起合作。領導者，核心是知道用人，會用人。
比如，劉邦，雖然運籌帷幄、決勝於千里之外不如張良，保障後勤不如蕭何，指揮作戰不如韓信，但他知道方向，知道路徑，知道自己需要張良、蕭何、韓信，能夠把他們都吸納到身邊並且讓他們愉快地分工協作，所以劉邦能夠奪得天下。 而力拔山兮氣蓋世的項羽，論武功比劉邦高出一百個韓信，但是因為不知用人，不會用人，最終只是帶着一群兵將的一介勇夫而已。
2個能力：
1.學習能力。終身學習的能力是我們每個人都需要具備的，學習是提升我們能力的能力。學習有三種方法，向書本學、向先進學和復盤。
學先進是最聰明的學習方法，看到身邊任何人任何一點做得好，都花心思去琢磨，用三條總結出人家為什麼做得好。能夠總結出人家為什麼好，基本上就離學會不遠了。
而復盤是最有效的學習方法。職業棋手下完一盤棋後都會一起或單獨回顧一遍：分析每一招的得失以及有沒有不同的下法，如果採取不同的下法結果會如何，哪個下法才是最佳下法……這是每一個職業棋手都一定要做的事情，也是每一個職業棋手都有的習慣，更是棋力提高的核心原因。
2.戰略能力。所謂戰略，就是目標、打法、資源和激勵；所謂戰略，就是從全局角度的謀略。一個能夠從全局角度設計出謀略的人，才可能成功。
「不謀全局者，不足以謀一域」，領導者最核心的使命就是確定方向以及路徑，告訴大家向何處去以及如何去，這就是我們所謂的戰略。
領導力
企業領導者應該具有領導力，也就是「建班子、定戰略、帶隊伍」的能力，這個定義是作者向前輩企業家學來的。作者稱之為領導力三要素。所有偉大企業的發端，都是源於創始人一個偉大的夢想。但所有偉大的企業之所以能夠成功，一定是源於創始人背後有一個有戰鬥力的、團結的領導班子。沒有一個好班子，定戰略和帶隊伍都是一句空話，更談不上企業的成功了。
很多人奇怪為什麼柳傳志先生說「建班子、定戰略、帶隊伍」，而不是說「定戰略、建班子、帶隊伍」，先建班子不是典型的因人設事嗎？在純理論的邏輯之中，「定戰略」似乎應該擺在「建班子」之前，因為應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。
作者說，建班子是一個系統工程，不僅僅是最高層建班子，而是層層建班子，帶出更多中層管理幹部，它是一個循環往復的過程。所以如何保持班子的稱職性和戰鬥力，是企業領導者的工作重點。
狹義的班子就是指高層領導班子，是和領導者一起承擔領導職能的人。通常班子的成員包括分管市場、技術、生產、財務等方面的負責人，受一把手直接領導。按照管理學原則，一個人直接管理的幅度應該不超過8個人，人太少難以發揮集體智慧，人太多又難以充分地溝通，所以領導班子以5到7個人最合適。
書中有一個比喻，班子成員的關係又像是人在草原遇到狼的圍攻，最好的防禦方式是有一個總指揮，大家背靠背每個人獨當一面，把自己的後背交給同伴去防守，自己有問題喊一聲，發現有人要不行了也喊一聲，並且隨時準備補位，大家齊心協力地完成抵禦攻擊的任務。
班子的工作機制核心是溝通和決策，這直接決定了班子的工作效率和成果，所以領導者要親自建立適合本人風格的班子；而能不能建立一種機制，讓班子每個成員都把長處發揮出來，形成1加1大於2的效果，這是對領導者的最大考驗。
其次，定戰略。作者認為戰略只能由一把手提出，想靠班子制定出戰略是不可能的，因為戰略是一種系統思路，靠七嘴八舌不可能系統思考；並且定戰略必須登高望遠，而組織中只有一把手能夠站到山頂，其他人哪怕是班子成員都不可能站到這個位置上。所以班子只能參與推敲討論，但是不可能替代一把手制定出戰略。
那麼什麼是戰略呢，簡單地說就是企業的長遠目標和實現路徑。企業要有長遠目標才有發展方向和運行軌道，但這個目標不是憑空實現的，要有資源和手段的保障，因此作者認為戰略包括四個方面：目標、打法、資源和激勵，把這四件事說清楚，就有了一個可行的戰略。
至於戰略是自上而下還是自下而上形成的，並不重要，實踐中往往是合二為一，一般要經過多次自上而下、自下而上的過程，先是一把手提出，然後班子成員討論，再回到領導人修訂，再交到班子成員中質疑、補充……這是一個艱難、漫長的過程，其間會有很多誘惑、很多質疑、很多取捨，一旦領導人腦子不清醒或信念不堅定，就會被帶到溝里。
而一旦制定出戰略，領導者要有堅持的決心；高層管理者要領會戰略意圖，將它翻譯為下級可執行的行動計劃；中層以下要有一種死磕的信念，堅決執行。作者認為「清談誤國」，制定戰略是領導人的職責，高層除了領會戰略意圖，應該少談戰略；中層以下應該免談戰略，而是通過爭取資源、落實打法來執行戰略，這樣才有可能達成戰略目標。
最後是帶隊伍。作者認為管理企業和領軍打仗是一個道理，所謂帶隊伍，就是招兵和練兵，把一群散兵游勇似的、性格各異的人，捏合成一支令行禁止、進退有據的隊伍，帶領它衝鋒陷陣，奪取勝利。所以帶隊伍有三個要求：一是讓隊伍有共同的目標；二是讓隊伍有基本的紀律；三是讓隊伍學會打仗。
怎麼才能做到這些呢，作者認為靠企業文化。一般企業文化是指企業的核心價值觀和制度理念，而作者定義的企業文化還包括工作紀律和管理方法，這就是所謂的「五行文化」其中之一。其他四個我們後面再細說。
這種文化是一套強大的管理系統，它能讓企業產生共同的目標、嚴明的紀律和堅強的戰鬥力。換句話說，當一個企業、一個團隊對是非價值的判斷是統一的，對基本行為準則的認識是統一的，對思考問題和解決問題的方法認識是統一的，這支隊伍就會非常有戰鬥力，甚至達到「戰無不勝、攻無不克」的境界。
五行文化
五行文化分為：金：核心價值觀；木：十二條令；水：四環方法論；火：執行四步法；土：領導力三要素。這五個要素由下到上形成金字塔，金字塔尖是領導力三要素。
前面我們已經說了領導力三要素了，接下來我們來說說其它幾個。
金文化：核心價值觀
價值觀是一個人的人生方向，你如何看待這個世界？你如何看待自己的人生？你如何看待是非？形成我們的三觀，而我們的三觀俗稱世界觀、價值觀和人生觀。
人生就是兩件事，想清楚和堅持住：想清楚你想過一種什麼樣的人生，然後堅持去追求這種人生。其中，價值觀是三觀中非常重要的基礎，正是基於價值觀，才形成了世界觀以及人生觀。
所以，作者認為，所謂物以類聚人以群分，不是一家人不進一家門，志同道合，先有「志」和「道」，才知道合不合。願景使命就是「志」，核心價值觀以及方法論等就是「道」，志同道合才能勝利。
對企業來說，要想找到合適的人才，必須建立一定的價值觀標準；對個人來說，要想進入優秀的企業，也需要具備相應的價值觀底色。
比如，作者有個朋友在一家計算機公司工作多年，後來離職加入另一家互聯網企業，幹了半年就堅決辭職了，因為她沒辦法接受那個企業的文化。她說老闆讓她乾的有些事，在以前的公司里絕對不能幹，她幹完以後晚上睡不着覺，只有選擇離開。這就是不同的價值觀和企業文化產生衝突的後果。
那麼什麼是優秀的價值觀呢，作者提出五個方面：求實、進取、創新、協同、分享。每個方面又包括幾個標準。比如，「協同」包括三個維度，一是向上思考，二是向下執行，三是防區延伸。
向上思考，就是站在上級的高度決定自己的目標和打法；向下執行就是管一層、看兩層，比如你是營長，不僅要直接指揮連長，還要了解普通士兵的狀況；防區延伸，就是在自己的責任範圍外，還要關注周邊事態，不能讓防區之間出現「三不管地帶」。總之就是要求每個人有更大的責任心，有更強的整體意識。
好的價值觀就是「走正道」，所以他的公司沒有出過系統性風險。「因為走正道，所以我們越走越紮實，發展速度越來越快，因為我們每一步前進，都源於一個堅實的台階，而不是一個虛幻的東西。」
木文化：十二條令
第一，下達指令。要做到「確認指令、及時報告、撰寫周報」——也就是對上級發出的指令要第一時間確認，並及時報告自己的工作進展，執行每周匯報的制度。
第二，行動效果。要遵照「說到做到、保持準時、解決問題」——也就是在工作中嚴守時間約定，對任何事說到做到，不迴避問題，會解決問題；所以對任何事要想清楚再承諾，承諾了就要竭盡全力去做，做不到要第一時間告知對方。
第三，記錄溝通。要保持「日清郵件、會議記錄、寫備忘錄」——也就是及時處理工作信息，對會議溝通和重大事宜保留記錄，以備後用。
第四，匯報。要做到「三條總結、一頁報告、統計分析」——也就是在總結匯報時要會抓重點，不說廢話，多用定量分析。
作者認為通過這十二條律令，能建立起一個組織的基本紀律和協同方法，大幅度提升企業的工作效率。按作者的話說，「如果我們的下級、上級以及同級都能按照十二條令來做，我們的效率至少會提升50%，我們的成功概率至少能提高30%。」
比如，當年門戶網站競爭激烈時，某互聯網公司的總編輯給員工制定了一個兩百多頁的管理手冊，事無巨細都做了明確規定。其中對於通信工具的規定是，總編輯的電話必須在響鈴十聲以內接起，否則要罰款，以至於這個公司的編輯在洗澡時也不敢把手機放到視線之外。這種嚴格的管理讓這個公司在當時的競爭中脫穎而出。
水文化：四環方法論
四環方法論是掌握一套分析問題、解決問題的方法，它包括四個步驟：先問目的、再做推演、親手打樣、及時復盤。
1.先問目的。我們在做任何事之前，都應該先問為什麼要做這件事，做這個事有什麼價值——只有問清目的，才知道該不該做、如何去做。
比如，公司要立項研發一個產品，決策之前一定要先問清楚目的。
第一個為什麼：「為什麼要研發這個產品？」因為對手有類似產品？為了增加一條產品線？因為公司有這個技術？
第二個為什麼：「對手有類似產品我們為什麼也要做？」「這個新增的產品線會有銷路嗎？能賣出去多少？」
第三個為什麼：「如果這個新產品賣出這麼多，對公司的業績和未來有決定性影響嗎？」等等。
任何事情都經不住刨根問底，幾層為什麼問下來，自然就把真正的、終極的目的搞清楚了，也就明白自己想不想做此事了。
2.做推演，就是通過畫藍圖、橫分解、縱分步、配資源、里程碑這五個環節對工作計劃進行論證。簡單地說，就是制訂目標、分解目標、配備資源、逐步推進。
作者認為，沙盤上推演不出的勝利，實戰中一定打不出來；計算器算不出的利潤，市場上一定掙不來。正所謂「磨刀不誤砍柴工」，為了實戰的勝利，需要在做事之前認真做一做推演，把做事的計劃打磨得更加切實與完善。
3.親手打樣。也就是通過試點看看計劃是否可行，再進行推廣。首先是要細化方案，明確要測試的核心問題是什麼，成功的標準是什麼；其次是領導者親自抓試點，以利於集中資源，保證效果；第三是寫菜譜——也就是試點成功後，要像寫菜譜一樣把執行方案或操作手冊寫出來。
因為一個大廚水平再高，也只能做一桌飯菜，如果想同時做出十桌、一百桌飯菜，就得讓大廚把自己的經驗和方法寫成菜譜，讓其他人照着去做。這樣，剩下的工作就是迅速堅決地大規模複製了。這種「從試點到推廣」的模式，有利於控制風險，也是取得成功的關鍵。
4.復盤。復盤是對已經發生的事情進行回顧，總結經驗教訓，從而掌握規律和方法，以便更好地達成目標，或者在同類事情再次發生時更好地處理。
火文化：執行四步法
執行四步法是解決如何管人的問題。執行四步法：設目標、控進度、抓考評、理規範，是中層以上幹部必須掌握的工作方法。
第一步，設定目標，也就是為下屬的工作崗位或項目設定清晰的、可衡量的、可實現的目標。因為只有設定目標，才有工作的方向，只有量化目標，才有考核的標準，這是一切管理的開始。
第二步，控制進度。也就是管理者要盯着下級一步步接近目標，並隨時幫助下級達成目標。控制進度的要點在於，一是確保下屬方向正確，二是確保下屬進展適度，三是要有備選計劃。如果發現下屬有可能達不成目標，就要隨時準備支援；如果發現支援也不行，就要換人；如果不能換人，或者換人也無法達成目標，就要自己親自出馬。總之是管理者對結果負責，不是下屬替管理者對結果負責。
第三，落實考評，就是按期初的目標對結果進行評估，超額完成目標的要獎勵，不能完成目標的要受罰。作者認為，要將主要精力用來管理優秀員工而不是落後員工，因此可以根據考評結果對員工進行「271」分類，也就是區分出優秀的20%，合格的70%和不合格的10%，重點關注和獎勵優秀的20%，因為他們創造了80%業績，而對不合格的10%可以迅速調崗或淘汰。
最後，要整理規範，也就是通過上述流程的反覆實踐，總結其中的規律和重點，制訂出可執行的規章制度，把管理流程固定下來。當然這種固定是相對的，也要隨着環境變化不斷自我優化和調整。
