突破创新窘境-读书笔记
《突破创新窘境》基于其 15 年实战咨询经验与丰富的理论知识，总结出一个适合国内企业的设计思维“二心四力”模型，旨在帮助各位读者突破创新过程中面临的产品与需求脱节、服务与体验偏离、技术与市场相悖及愿景与实践不符这四大窘境，成功打造爆款产品。
为什么创新如何艰难
2020年3月2日，通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇去世。一时间，很多商业领袖纷纷通过各种形式缅怀这位传奇的商业领袖。
杰克·韦尔奇曾执掌通用电气长达20年，而通用电气公司的历史可追溯至托马斯·爱迪生，这位美国最著名的发明家之一。通用电气通过不断创新，在20世纪末已经发展成一个跨国商业巨头，但是其“大公司”病也逐渐显现。正是在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气创造了20世纪美国最大的“商业奇迹”，在20年内，通用电气从一家市值120亿美元的公司，成长为一个市值4000亿美元的跨国、跨行业巨头。因为其出色的管理带来巨大成功，一系列的名誉也接踵而至，杰克·韦尔奇被誉为“最受尊敬的CEO”“传奇CEO”“美国当代最成功、最伟大的管理学家”。
事实上，19世纪进入道琼斯指数的大企业，在近100年的时间中，大多数都随风而去了。为什么那些当年非常成功的企业，即使拥有充沛的现金流、顶尖的研发人员及受过严格培训的管理者，仍然会慢慢消逝在百年的历史长河中？为什么创新，尤其是颠覆性创新，总是出现在那些不起眼的初创团队中？
正是对这一问题的求索，让美国的管理学界和MBA教育一致强调大公司需要保持创新与效率的平衡。而杰克·韦尔奇领导的企业无疑是大公司仍然可以创新的典范。45岁的杰克·韦尔奇曾经是通用电气公司最年轻的CEO，一上任便开始了大刀阔斧的改革。他将目标对准管理体制，大力精简机构，在短短几年内，砍掉了通用电气近四分之一的部门，将300多个经营单位裁减合并成13个主要部门，并且推出了基于业绩的考评体系。后来这套体系也被视为经典，各大企业纷纷效仿。通用电气的绩效管理在20年前也是中国企业关注的重点之一。
然而在商业竞争中，变化是永恒的，事实给出了答案，通用电气在韦尔奇卸任之后开始滑坡。2018年，通用电气公司的股票不再被纳入道琼斯指数，这引发投资者纷纷抛售通用电气公司股票。通用电气当时的财报显示，2019年通用电气全年营收为952亿美元，同比下降21.7%。
创新不管是对个人还是对企业都是一大难题，如果无法实现创新企业面临的就是倒闭，个人面临的就是碰壁。但是创新不是一劳永逸的事情，一套成功的制度也无法保证一家企业可以有所创新，要知道万物皆变化，唯变化永恒。
有人可能会问，那为什么创新如此艰难？作者说，因为企业对创新太不重视了，只有企业将创新以生死视之，找到蓝海，才能实现突破。首先我们来看看让企业难以突破的原因是什么。
四大创新窘境
作者认为，阻碍企业创新的原因是企业在发展过程中有四大创新障碍或可以说是窘境。
第一，产品和需求脱节。产品和需求之所以脱节，很多情况下不是因为产品设计本身有问题，而是因为产品没有真正满足用户的需求。
比如，玩掌上游戏需要两种设备：一种用于玩游戏，一种用于打电话，诺基亚N-Gage为了把多个功能集成在一起，在设计产品时不得不选择均衡，但产品上市后用户却并不买账：首先外形不够美观；其次价格不够亲民，一台售价要300美元；最后，想换游戏玩的时候，用户需要取下后盖，取出电池，十分不方便。每个功能都不够突出，这款产品的市场表现可想而知，它并没有满足用户需求。在发售时，这款产品曾被寄予厚望，但没过几年就被诺基亚下架了。 而任天堂的游戏机却很受用户称赞。2006年11月，任天堂公司推出了Wii系列游戏机。这款游戏机独创了体感操作，玩家可以通过身体的动作实现虚拟游戏中的操作。例如，挥挥手臂就可以在游戏中实现打网球的动作。这种身临其境的体验直击用户需求，该产品上市后很受欢迎。
所以，我们可以看出要想得到用户的认可，首先你的产品要真正的实现用户的需求，真正的为用户解决问题，让用户有一种心流的体验。只有这样你的产品才能得到用户的认可。
第二，服务和体验偏离。比如索尼的蓝光DVD和东芝的高清DVD曾在这个巨大的市场中上演了一场旷日持久的消耗战，当时他们拼劲了全力，索尼主导的蓝光光碟最终胜出，但等待索尼的并不是超额利润，而是已错失的商机。因为用户仍然需要诸多步骤才能播放蓝光DVD电影，而他们最终把钱交给更好的服务体验，那就是视频点播。
视频点播彻底抛弃了取出碟片、放入碟片的冗余动作，将播放服务变为一键点播。于是视频点播通过简化服务流程，彻底颠覆了整个视频播放行业，而这一颠覆浪潮的弄潮儿就是世界最大的收费视频网站奈飞。
所以，只有克服服务和体验之间的偏差，才能真正把握住创新的方向。奈飞之所以成功就是因为它简化了流程，把冗余的动作删除掉，大大的方便了用户的操作，点一下就可以搞定了，这多方便啊。
第三，技术与市场相悖。就是说你的技术已经跟不上市场的需求了，即便你技术很炫酷，但找到应用场景就是没有用的。
比如，谷歌眼镜。当时很多人都购买它，这个产品看起来相当炫酷，但是他找不到应用场景，并且他的功能严重影响了用户隐私。该设备在工作场所、电影院和酒吧中被禁止使用，一些使用该产品的用户甚至遭到了攻击。因为它配置了一个摄影头，有了这样一款设备，偷拍就变得比以往任何时候都更加容易，这让很多人感觉不舒服。出于对安全的考量，不少公共场所都宣布禁止使用谷歌眼镜。
第四，愿景与实践不符。也就是说，管理层的想法和基层、中层的想法有错位，大家说的是一套、想的是另一套、做的也不是前两套。
所以，作者说，创新的四大窘境之所以出现，主要有两点：第一，没有“做对的事情”，这源于缺少对人的需求的深层次洞察，创新浮于表面；第二，没有“把事情做对”，这源于缺少好的方法让团队有效协同，创新很难落地。那我们应该怎么办呢？作者说，运用第三种创新：设计驱动式创新。
设计驱动式创新
什么是设计驱动式创新呢？传统上，创新主要表现为两种方式：第一种是技术驱动，这种方式以技术上的突破对现有产业造成冲击，行业发生变革为企业带来竞争优势；第二种是市场拉动，这种方式侧重分析市场，以满足消费者需求为核心，体现了市场的趋势。
这两种创新都更关注产品的实用性、市场份额、销量，没有针对产品及服务内在的意义和全链路的用户体验进行创新。而设计驱动式创新追求的是好实用、好漂亮、好难忘和好温暖。也就是说，我们设计出来的产品要让用户体会到即实用又漂亮，又深刻的意义，让人感觉到温暖。
而要实现这些功能，就需要我们拥有设计思维，什么是设计思维？设计思维是“以同理心为基石”，“以用户为中心”的核心理念。设计思维的核心价值是以人为本，以解决具体问题为目标，以开放共创为方式，通过方向探索、用户共情、价值洞察、机会辨识、创意生发、原型测试，最终完成设计任务的过程。
如果用一句话定义设计思维，那就是，设计思维是一套以人为本的方法论，旨在帮助组织和个人突破创新窘境，打造融合用户需求性、商业延续性及技术可行性的产品、服务和品牌。运用设计思维作者提出了一个叫做“二心四力”的模型。接下来我们具体来说说这个模型。
“二心四力”模型
作者说，四大创新窘境多数情况下因六大难题而出现：创新方向不清晰；目标用户不清晰；用户需求没找准；创新机会没找准；产出没有差异化；创新方案不落地。而“二心四力”模型可以帮助我们解决这些问题。
“二心四力”模型包含六大核心能力及六大阶段。六大核心能力包括：好奇心、同理心、洞察力、全局思考力、创想力和敏捷行动力。六大阶段包括：方向探索、用户共情、价值洞察、机会辨识、创意生发和原型测试。
好奇心
什么是好奇心？作者认为，孩子般的初心，就是创新者的好奇心。创新不是神圣的天赋，是源自初心的选择。对应的创新阶段为“方向探索”。
爱因斯坦曾说：“我没有特别的天赋，只有强烈的好奇心。永远保持好奇心的人是永远进步的人。”牛顿对苹果从树上掉到地上感到好奇，这激发他后来发现了万有引力定律。可以说好奇心是人类进步的推动力。
好奇心有三种类型：
第一种是消遣性好奇，比如，婴儿会对不熟悉的图案更感兴趣，喜欢把小手伸到不该触碰的地方，甚至会吃一些脏东西。对于成年人而言，消遣性好奇则表现为无止境的喜新厌旧。消遣性好奇并不能产生真正的创新，它缺乏聚焦和具有连续性的思考活动。如果一个人无法做到聚焦和连续性思考，通常也会丧失正常的工作能力。
第二种是认识性好奇。认识性好奇能够帮助人类了解和认识周遭的世界。比如人类祖先之所以能走出非洲，一方面是因为消遣性好奇驱动他们探索世界，但更为关键的是认识性好奇让人类学会如何利用水、食物、工具等。而这种能力让人类能活得更久，走得更远。也就是说，认识性好奇是有持续性的。
第三种是同理性好奇。同理性好奇关注的是“人”，即对别人的想法和感受产生好奇，是在观察人的行为和活动的过程中所激起的对需解决问题的人所面临的一系列问题的兴趣；是挖掘表象背后的细节；是换位思考，从对方的角度看待问题；是能够用对方的眼睛看世界，且感同身受。
同理性好奇和认识性好奇之间的关系不是非此即彼的，而是相互联系和结合的。是否具有同理性好奇和认识性好奇是导致人与人之间的创新思维、创新能力、创新成就产生巨大差异的根本原因之一。
很多人为什么没有好奇心？因为他们对无知的东西产不生兴趣，或者对一件事情了如指掌无法更加敏感。就像刷牙吃饭，是我们自然而然的行为。由此可以看出，对一件事情的认知程度太高或太低，都会让好奇心的程度处在比较低的水平。
那我们如何激发好奇心呢？首先运用设计思维进行人种志研究。人种志研究原为社会人类学者参与观察的方法，它是一种针对特定文化及社会搜集资料、进行记录和评价，并以社会学或人类学的理论，解释此类观察结果的研究方法。
设计思维之所以经常运用人种志研究，是为了在创新过程中产生新的想法和概念。这些想法是在关注、观察、探索人们日常生活的过程中出现的，研究的过程同时也是激发研究者带着好奇心探索的过程。
其次，参与式设计。就是让你的用户参与到你的设计中，他们是诱导者。可以共同参与创新设计过程，以此更好地理解和洞察需求，共同创造解决方案。比如，儿童玩具的使用者是孩子，那么只有孩子知道他购买这件产生品是为什么。
还有一点要说的是，在企业激发员工创造力的过程中，物理场域和心理场域是同等重要的。也就是说，我们需要给创新者提供合适的环境，不需要追求奢华，而是要有足够的灵活性，足够的空间，可以随时随地记录想法（白板、便利贴）。
同理心
同理心对应的是用户共情。同理心是一只“看不见的手”，它在人类的进化过程中，帮助人类不断地协同、合作、凝聚在一起，不断地进化。掌握同理心有三个方法：换位思考、观察和深度访谈。
首先，换位思考。什么是换位思考？多尝试寻找双方的共性，用对方的情绪感知世界。也就是你要站在用户的角度去思考这个产品对我的价值是什么？能帮助解决什么样的问题？了解用户的基本信息，用户喜欢什么？不喜欢什么等。
其次，观察。观察分为两种，一种是隐蔽性观察，隐蔽性观察是用局外人的角度和用户保持一定距离，再进行观察，保持客观。
比如，故宫博物院第六任院长单霁翔，一上任就对故宫进行了一系列管理创新，他把600岁的故宫，打造成了顶流网红。单霁翔在任期间一直在做“厕所革命”，例如，按照需求比例设置男女厕所、减少排队等。
为什么一定要下决心升级管理呢？在一次公开演讲中，他分享了一张照片，照片中穿羽绒服的“老大爷”正是单霁翔本人，他躲在一个角落观察游客上厕所排队的情形：正前方是长长的队伍，一看排队的都是女士，男士一个都没有。男士都去哪了呢？单院长一找，发现他们也很累，都在旁边拎包、照看孩子，都走不了，这耽误了很多游览的时间。特别令人汗颜的是，洗手间门上贴了一个纸条，上面竟然写着：“女士请排队！”
通过实地观察和调研了解用户的痛点，同时结合大数据分析，在两个月的时间内，单霁翔和故宫团队得出了最后的结论：故宫女士洗手间应该是男士洗手间的2.6倍。按照这样的配比，他们开始系统地对故宫所有洗手间进行整改，洗手间的环境更干净、舒适了，风格也更有文化特色了。
另外一种是参与观察。参与观察法要求设计研究人员置身用户所处的环境，并且参与到活动中理解用户。操作时可以开展影子计划，像“影子”一样伴随用户，融入用户所处的生活环境、社群文化或活动，观察其使用某产品或服务时的行为、情绪、肢体语言等。需要注意的是，设计研究人员需要保持一定的客观性。
最后，深度访谈。深访是一种能让人设身处地地说出他们对事物的观点的方法，这种方法能够将洞见转化为个人的潜在动机、态度、行为以及情感。深访可以根据创新项目的需求，采取多种方式，比如：一对一用户访谈；成对用户访谈；对企业或利益相关者的访谈；日记研究法或日志法；情境访谈或调研。
如果想要开展一场高质量的深访，需要一个工具叫做，五问分析法。五问分析法，又称5Whys分析法。就是问5个为什么，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要几次，有时也许要十几次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。也就是说，你要对一个问题连续问5个垂直问题，层层递进地寻找下层原因，一直分析到你所在层次能解决的原因为止。
洞察力
洞察力对应的是价值洞察。一个人看透事物本质的能力，就是洞察力。提升洞察力有四种方式：在生活中体察细节、在积累中触类旁通、在共创中探索需求、在趋势中预见未来。我们来说说其中两个。
首先是，在积累中触类旁通。所谓触类旁通，意思是在将新的信息和旧的信息进行整合后，有可能会产生新的想法，或者说有洞察力。也就是说这是一个日积月累的过程，不是一朝一夕可以培养的。这需要我们的知识体系达到一定的境界，不仅要有深度还要有广度。
其次，在趋势中预见未来。也就是持续进行趋势研究，从中找到灵感。比如消费趋势、生活方式趋势、文化趋势或者科技发展趋势。
全局思考力
阿尔伯特·爱因斯坦说：给我 1 小时拯救地球，我会花 59 分钟找准核心问题，再用 1 分钟解决它。解决一件事情你要找准核心要点，以通盘去看全局，然后解决核心问题。也就是说，全局思考力是你盘点全局的同时，找到创新的机会点的能力。
那如何提升全局思考力呢？那就是运用“产品服务化”和“服务体验化”的趋势，推动服务设计领域的发展。何为产品服务化？比如，在某连锁药店，若老人买药达到一定额度，药店会赠送在手机上自动提醒老人定时吃药的服务。
产品服务化还通过结合神经科学和消费冲动来解释非理性人的购买动机：“你想买个手电钻。为什么买手电钻呢，也许你想要的只是一个孔；为什么需要一个孔呢，因为想在墙上挂照片；顺着这个思路继续深究，为什么要挂照片，你会发现，挂照片是为了回忆美好时光。”
到最后你会发现，最深层的需求不是买手电钻，而是回忆美好时光。那些可以唤醒回忆中的美好瞬间、让人产生更多多巴胺的服务，比如帮助用户DIY电子相册，或者推荐客户购买家庭电影幕布等，都是产品服务化的表现。
服务体验化”的核心是对客户在整个消费流程中的情绪进行分析。因为，不低于50%的用户体验和情绪相关。用户很多时候不仅仅是因为产品的某个功能而产生购买行为，更是因为其使用体验及在整个体验过程中产生的情感满足。
也就是说，当你能够满足用户的深层次的需求，让用户体验到满足感，以客户为中心，解决用户的痛点，痒点，爽点，得到用户的信任，让用户为你的产品心动，那么你的产品才是真正好的产品，这个时候你才是真正的做到了全局思考，具备了全局思考的能力。
创想力
创想力，对应的创新阶段为“创意生发”。那什么是创想力呢？通过激发人的创造力和想象力产出好的创意，这个过程被称为“创意生发”或构思。
我们在设计思维的全流程中可能随时被激发出创新。比如，在开始阶段，我们可以运用好奇心和同理心，发现需求，共情用户。将以人为本的思维方式和人文关怀，融入创新之中，这样才能做出触动人心的设计。
在创意生发阶段，也有很多激发创意的方法。最常用的方法是“头脑风暴”。头脑风暴最大的作用是让我们的思维边界被进一步拓宽，把我们的创想力充分激发出来。
作者在书中提出了“635头脑风暴法”。635头脑风暴法，通俗点讲就是静默脑暴。静默脑暴最大的特点是在团队共创时，避免了表达力强的成员的持续引导，给了团队中每一个人发散和表达想法的机会。
具体做法：
1.与会的6个人围绕环形会议桌坐好，每人面前放一张画有6个大格、18个小格（每一大格内有3个小格）的纸。
2.主持人公布会议主题后，要求与会者对主题重新进行表述。
3.重新表述结束后，开始计时，要求在第一个5分钟内，每人在自己面前的纸上的第一个大格内写出3个设想，设想的表述尽量简明，每一个设想要写在一个小格内。
4.第一个5分钟结束后，每人把自己面前的纸顺时针（或逆时针）传递给左侧（或右侧）的与会者，在紧接着的第2个5分钟内，每人再在第二个大方格内写出自己的3个设想，新提出的3个设想，最好是受纸上已有设想的激发、不同于纸上的或自己已经提出的。
5.按上述方法进行第3至第6个5分钟，全程共需30分钟，直到每张纸上写满了18个设想，6张纸共有108个设想。
6.整理、完成分类并归纳这108个设想，然后找出可行的想法。
书中还有很多方法，可以帮助我们激发创意，比如、奔驰法、迪士尼创意策略、尤卡里时刻，在这里不详细说了，感兴趣可以去看看书。
敏捷行动力
设计思维不仅仅是想和说，而是需要动手去做。如果想要知道一个产品的好坏，需要我们动手去测试。怎么测试呢？作者说，最好的方法就是让用户测试，因为一个真实的用户反馈，要比专家的意见更有用。为什么？因为用户知道自己的需求是什么？他可以从旁观者的角度，更客观的去评价你的产品。而且用户测试的方法，可以让我们用更小的成本和更短的时间，判断出哪些产品和服务是人性化、被用户认可的；哪些产品和服务给用户带来了困扰，让用户产生了负面的使用体验。那具体怎么做呢？
1.招募5名用户，如果产品定义的目标用户包括不同类型的用户，则不同类型的用户各招募3～4名即可；
2.准备一名提问者，1～2名记录员，一名观察员；准备好纸笔、不同颜色的便签纸、摄像机、录音设备、场地等。准备阶段填写的用户测试反馈表，其中，关于便利贴的使用，可以用不同颜色的便利贴代表不同意义，绿色代表正面的反馈，红色代表负面的反馈，黄色代表团队觉得消费者可能难以理解、所以需要多加关注的内容。
3.采访五准则，适用于不同类型的用户和产品：以友善的问候开始采访；提出一系列有关用户背景的笼统且具有开放性的问题；介绍原型；给用户布置与原型互动的具体任务；用快速问答捕捉用户首先出现的想法和印象。
4.测试结束后，团队需要汇总所有的信息，整理和提炼测试过程中的洞察，然后填入概念计划表。之后要明确改进内容、负责人和完成时间，如有需要继续推进的第二次测试，要做好相应的准备工作。
