突破創新窘境-讀書筆記
《突破創新窘境》基於其 15 年實戰諮詢經驗與豐富的理論知識，總結出一個適合國內企業的設計思維「二心四力」模型，旨在幫助各位讀者突破創新過程中面臨的產品與需求脫節、服務與體驗偏離、技術與市場相悖及願景與實踐不符這四大窘境，成功打造爆款產品。
為什麼創新如何艱難
2020年3月2日，通用電氣公司的前CEO傑克·韋爾奇去世。一時間，很多商業領袖紛紛通過各種形式緬懷這位傳奇的商業領袖。
傑克·韋爾奇曾執掌通用電氣長達20年，而通用電氣公司的歷史可追溯至托馬斯·愛迪生，這位美國最著名的發明家之一。通用電氣通過不斷創新，在20世紀末已經發展成一個跨國商業巨頭，但是其「大公司」病也逐漸顯現。正是在傑克·韋爾奇的領導下，通用電氣創造了20世紀美國最大的「商業奇蹟」，在20年內，通用電氣從一家市值120億美元的公司，成長為一個市值4000億美元的跨國、跨行業巨頭。因為其出色的管理帶來巨大成功，一系列的名譽也接踵而至，傑克·韋爾奇被譽為「最受尊敬的CEO」「傳奇CEO」「美國當代最成功、最偉大的管理學家」。
事實上，19世紀進入道瓊斯指數的大企業，在近100年的時間中，大多數都隨風而去了。為什麼那些當年非常成功的企業，即使擁有充沛的現金流、頂尖的研發人員及受過嚴格培訓的管理者，仍然會慢慢消逝在百年的歷史長河中？為什麼創新，尤其是顛覆性創新，總是出現在那些不起眼的初創團隊中？
正是對這一問題的求索，讓美國的管理學界和MBA教育一致強調大公司需要保持創新與效率的平衡。而傑克·韋爾奇領導的企業無疑是大公司仍然可以創新的典範。45歲的傑克·韋爾奇曾經是通用電氣公司最年輕的CEO，一上任便開始了大刀闊斧的改革。他將目標對準管理體制，大力精簡機構，在短短几年內，砍掉了通用電氣近四分之一的部門，將300多個經營單位裁減合併成13個主要部門，並且推出了基於業績的考評體系。後來這套體系也被視為經典，各大企業紛紛效仿。通用電氣的績效管理在20年前也是中國企業關注的重點之一。
然而在商業競爭中，變化是永恆的，事實給出了答案，通用電氣在韋爾奇卸任之後開始滑坡。2018年，通用電氣公司的股票不再被納入道瓊斯指數，這引發投資者紛紛拋售通用電氣公司股票。通用電氣當時的財報顯示，2019年通用電氣全年營收為952億美元，同比下降21.7%。
創新不管是對個人還是對企業都是一大難題，如果無法實現創新企業面臨的就是倒閉，個人面臨的就是碰壁。但是創新不是一勞永逸的事情，一套成功的制度也無法保證一家企業可以有所創新，要知道萬物皆變化，唯變化永恆。
有人可能會問，那為什麼創新如此艱難？作者說，因為企業對創新太不重視了，只有企業將創新以生死視之，找到藍海，才能實現突破。首先我們來看看讓企業難以突破的原因是什麼。
四大創新窘境
作者認為，阻礙企業創新的原因是企業在發展過程中有四大創新障礙或可以說是窘境。
第一，產品和需求脫節。產品和需求之所以脫節，很多情況下不是因為產品設計本身有問題，而是因為產品沒有真正滿足用戶的需求。
比如，玩掌上遊戲需要兩種設備：一種用於玩遊戲，一種用於打電話，諾基亞N-Gage為了把多個功能集成在一起，在設計產品時不得不選擇均衡，但產品上市後用戶卻並不買賬：首先外形不夠美觀；其次價格不夠親民，一台售價要300美元；最後，想換遊戲玩的時候，用戶需要取下後蓋，取出電池，十分不方便。每個功能都不夠突出，這款產品的市場表現可想而知，它並沒有滿足用戶需求。在發售時，這款產品曾被寄予厚望，但沒過幾年就被諾基亞下架了。 而任天堂的遊戲機卻很受用戶稱讚。2006年11月，任天堂公司推出了Wii系列遊戲機。這款遊戲機獨創了體感操作，玩家可以通過身體的動作實現虛擬遊戲中的操作。例如，揮揮手臂就可以在遊戲中實現打網球的動作。這種身臨其境的體驗直擊用戶需求，該產品上市後很受歡迎。
所以，我們可以看出要想得到用戶的認可，首先你的產品要真正的實現用戶的需求，真正的為用戶解決問題，讓用戶有一種心流的體驗。只有這樣你的產品才能得到用戶的認可。
第二，服務和體驗偏離。比如索尼的藍光DVD和東芝的高清DVD曾在這個巨大的市場中上演了一場曠日持久的消耗戰，當時他們拼勁了全力，索尼主導的藍光光碟最終勝出，但等待索尼的並不是超額利潤，而是已錯失的商機。因為用戶仍然需要諸多步驟才能播放藍光DVD電影，而他們最終把錢交給更好的服務體驗，那就是視頻點播。
視頻點播徹底拋棄了取出碟片、放入碟片的冗餘動作，將播放服務變為一鍵點播。於是視頻點播通過簡化服務流程，徹底顛覆了整個視頻播放行業，而這一顛覆浪潮的弄潮兒就是世界最大的收費視頻網站奈飛。
所以，只有克服服務和體驗之間的偏差，才能真正把握住創新的方向。奈飛之所以成功就是因為它簡化了流程，把冗餘的動作刪除掉，大大的方便了用戶的操作，點一下就可以搞定了，這多方便啊。
第三，技術與市場相悖。就是說你的技術已經跟不上市場的需求了，即便你技術很炫酷，但找到應用場景就是沒有用的。
比如，谷歌眼鏡。當時很多人都購買它，這個產品看起來相當炫酷，但是他找不到應用場景，並且他的功能嚴重影響了用戶隱私。該設備在工作場所、電影院和酒吧中被禁止使用，一些使用該產品的用戶甚至遭到了攻擊。因為它配置了一個攝影頭，有了這樣一款設備，偷拍就變得比以往任何時候都更加容易，這讓很多人感覺不舒服。出於對安全的考量，不少公共場所都宣布禁止使用谷歌眼鏡。
第四，願景與實踐不符。也就是說，管理層的想法和基層、中層的想法有錯位，大家說的是一套、想的是另一套、做的也不是前兩套。
所以，作者說，創新的四大窘境之所以出現，主要有兩點：第一，沒有「做對的事情」，這源於缺少對人的需求的深層次洞察，創新浮於表面；第二，沒有「把事情做對」，這源於缺少好的方法讓團隊有效協同，創新很難落地。那我們應該怎麼辦呢？作者說，運用第三種創新：設計驅動式創新。
設計驅動式創新
什麼是設計驅動式創新呢？傳統上，創新主要表現為兩種方式：第一種是技術驅動，這種方式以技術上的突破對現有產業造成衝擊，行業發生變革為企業帶來競爭優勢；第二種是市場拉動，這種方式側重分析市場，以滿足消費者需求為核心，體現了市場的趨勢。
這兩種創新都更關注產品的實用性、市場份額、銷量，沒有針對產品及服務內在的意義和全鏈路的用戶體驗進行創新。而設計驅動式創新追求的是好實用、好漂亮、好難忘和好溫暖。也就是說，我們設計出來的產品要讓用戶體會到即實用又漂亮，又深刻的意義，讓人感覺到溫暖。
而要實現這些功能，就需要我們擁有設計思維，什麼是設計思維？設計思維是「以同理心為基石」，「以用戶為中心」的核心理念。設計思維的核心價值是以人為本，以解決具體問題為目標，以開放共創為方式，通過方向探索、用戶共情、價值洞察、機會辨識、創意生發、原型測試，最終完成設計任務的過程。
如果用一句話定義設計思維，那就是，設計思維是一套以人為本的方法論，旨在幫助組織和個人突破創新窘境，打造融合用戶需求性、商業延續性及技術可行性的產品、服務和品牌。運用設計思維作者提出了一個叫做「二心四力」的模型。接下來我們具體來說說這個模型。
「二心四力」模型
作者說，四大創新窘境多數情況下因六大難題而出現：創新方向不清晰；目標用戶不清晰；用戶需求沒找准；創新機會沒找准；產出沒有差異化；創新方案不落地。而「二心四力」模型可以幫助我們解決這些問題。
「二心四力」模型包含六大核心能力及六大階段。六大核心能力包括：好奇心、同理心、洞察力、全局思考力、創想力和敏捷行動力。六大階段包括：方向探索、用戶共情、價值洞察、機會辨識、創意生發和原型測試。
好奇心
什麼是好奇心？作者認為，孩子般的初心，就是創新者的好奇心。創新不是神聖的天賦，是源自初心的選擇。對應的創新階段為「方向探索」。
愛因斯坦曾說：「我沒有特別的天賦，只有強烈的好奇心。永遠保持好奇心的人是永遠進步的人。」牛頓對蘋果從樹上掉到地上感到好奇，這激發他後來發現了萬有引力定律。可以說好奇心是人類進步的推動力。
好奇心有三種類型：
第一種是消遣性好奇，比如，嬰兒會對不熟悉的圖案更感興趣，喜歡把小手伸到不該觸碰的地方，甚至會吃一些髒東西。對於成年人而言，消遣性好奇則表現為無止境的喜新厭舊。消遣性好奇並不能產生真正的創新，它缺乏聚焦和具有連續性的思考活動。如果一個人無法做到聚焦和連續性思考，通常也會喪失正常的工作能力。
第二種是認識性好奇。認識性好奇能夠幫助人類了解和認識周遭的世界。比如人類祖先之所以能走出非洲，一方面是因為消遣性好奇驅動他們探索世界，但更為關鍵的是認識性好奇讓人類學會如何利用水、食物、工具等。而這種能力讓人類能活得更久，走得更遠。也就是說，認識性好奇是有持續性的。
第三種是同理性好奇。同理性好奇關注的是「人」，即對別人的想法和感受產生好奇，是在觀察人的行為和活動的過程中所激起的對需解決問題的人所面臨的一系列問題的興趣；是挖掘表象背後的細節；是換位思考，從對方的角度看待問題；是能夠用對方的眼睛看世界，且感同身受。
同理性好奇和認識性好奇之間的關係不是非此即彼的，而是相互聯繫和結合的。是否具有同理性好奇和認識性好奇是導致人與人之間的創新思維、創新能力、創新成就產生巨大差異的根本原因之一。
很多人為什麼沒有好奇心？因為他們對無知的東西產不生興趣，或者對一件事情了如指掌無法更加敏感。就像刷牙吃飯，是我們自然而然的行為。由此可以看出，對一件事情的認知程度太高或太低，都會讓好奇心的程度處在比較低的水平。
那我們如何激發好奇心呢？首先運用設計思維進行人種志研究。人種志研究原為社會人類學者參與觀察的方法，它是一種針對特定文化及社會搜集資料、進行記錄和評價，並以社會學或人類學的理論，解釋此類觀察結果的研究方法。
設計思維之所以經常運用人種志研究，是為了在創新過程中產生新的想法和概念。這些想法是在關注、觀察、探索人們日常生活的過程中出現的，研究的過程同時也是激發研究者帶着好奇心探索的過程。
其次，參與式設計。就是讓你的用戶參與到你的設計中，他們是誘導者。可以共同參與創新設計過程，以此更好地理解和洞察需求，共同創造解決方案。比如，兒童玩具的使用者是孩子，那麼只有孩子知道他購買這件產生品是為什麼。
還有一點要說的是，在企業激發員工創造力的過程中，物理場域和心理場域是同等重要的。也就是說，我們需要給創新者提供合適的環境，不需要追求奢華，而是要有足夠的靈活性，足夠的空間，可以隨時隨地記錄想法（白板、便利貼）。
同理心
同理心對應的是用戶共情。同理心是一隻「看不見的手」，它在人類的進化過程中，幫助人類不斷地協同、合作、凝聚在一起，不斷地進化。掌握同理心有三個方法：換位思考、觀察和深度訪談。
首先，換位思考。什麼是換位思考？多嘗試尋找雙方的共性，用對方的情緒感知世界。也就是你要站在用戶的角度去思考這個產品對我的價值是什麼？能幫助解決什麼樣的問題？了解用戶的基本信息，用戶喜歡什麼？不喜歡什麼等。
其次，觀察。觀察分為兩種，一種是隱蔽性觀察，隱蔽性觀察是用局外人的角度和用戶保持一定距離，再進行觀察，保持客觀。
比如，故宮博物院第六任院長單霽翔，一上任就對故宮進行了一系列管理創新，他把600歲的故宮，打造成了頂流網紅。單霽翔在任期間一直在做「廁所革命」，例如，按照需求比例設置男女廁所、減少排隊等。
為什麼一定要下決心升級管理呢？在一次公開演講中，他分享了一張照片，照片中穿羽絨服的「老大爺」正是單霽翔本人，他躲在一個角落觀察遊客上廁所排隊的情形：正前方是長長的隊伍，一看排隊的都是女士，男士一個都沒有。男士都去哪了呢？單院長一找，發現他們也很累，都在旁邊拎包、照看孩子，都走不了，這耽誤了很多遊覽的時間。特別令人汗顏的是，洗手間門上貼了一個紙條，上面竟然寫着：「女士請排隊！」
通過實地觀察和調研了解用戶的痛點，同時結合大數據分析，在兩個月的時間內，單霽翔和故宮團隊得出了最後的結論：故宮女士洗手間應該是男士洗手間的2.6倍。按照這樣的配比，他們開始系統地對故宮所有洗手間進行整改，洗手間的環境更乾淨、舒適了，風格也更有文化特色了。
另外一種是參與觀察。參與觀察法要求設計研究人員置身用戶所處的環境，並且參與到活動中理解用戶。操作時可以開展影子計劃，像「影子」一樣伴隨用戶，融入用戶所處的生活環境、社群文化或活動，觀察其使用某產品或服務時的行為、情緒、肢體語言等。需要注意的是，設計研究人員需要保持一定的客觀性。
最後，深度訪談。深訪是一種能讓人設身處地地說出他們對事物的觀點的方法，這種方法能夠將洞見轉化為個人的潛在動機、態度、行為以及情感。深訪可以根據創新項目的需求，採取多種方式，比如：一對一用戶訪談；成對用戶訪談；對企業或利益相關者的訪談；日記研究法或日誌法；情境訪談或調研。
如果想要開展一場高質量的深訪，需要一個工具叫做，五問分析法。五問分析法，又稱5Whys分析法。就是問5個為什麼，以追究其根本原因。雖為5個為什麼，但使用時不限定只做「5次為什麼的探討」，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要幾次，有時也許要十幾次，如古話所言：打破砂鍋問到底。
5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果着手，沿着因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。也就是說，你要對一個問題連續問5個垂直問題，層層遞進地尋找下層原因，一直分析到你所在層次能解決的原因為止。
洞察力
洞察力對應的是價值洞察。一個人看透事物本質的能力，就是洞察力。提升洞察力有四種方式：在生活中體察細節、在積累中觸類旁通、在共創中探索需求、在趨勢中預見未來。我們來說說其中兩個。
首先是，在積累中觸類旁通。所謂觸類旁通，意思是在將新的信息和舊的信息進行整合後，有可能會產生新的想法，或者說有洞察力。也就是說這是一個日積月累的過程，不是一朝一夕可以培養的。這需要我們的知識體系達到一定的境界，不僅要有深度還要有廣度。
其次，在趨勢中預見未來。也就是持續進行趨勢研究，從中找到靈感。比如消費趨勢、生活方式趨勢、文化趨勢或者科技發展趨勢。
全局思考力
阿爾伯特·愛因斯坦說：給我 1 小時拯救地球，我會花 59 分鐘找准核心問題，再用 1 分鐘解決它。解決一件事情你要找准核心要點，以通盤去看全局，然後解決核心問題。也就是說，全局思考力是你盤點全局的同時，找到創新的機會點的能力。
那如何提升全局思考力呢？那就是運用「產品服務化」和「服務體驗化」的趨勢，推動服務設計領域的發展。何為產品服務化？比如，在某連鎖藥店，若老人買藥達到一定額度，藥店會贈送在手機上自動提醒老人定時吃藥的服務。
產品服務化還通過結合神經科學和消費衝動來解釋非理性人的購買動機：「你想買個手電鑽。為什麼買手電鑽呢，也許你想要的只是一個孔；為什麼需要一個孔呢，因為想在牆上掛照片；順着這個思路繼續深究，為什麼要掛照片，你會發現，掛照片是為了回憶美好時光。」
到最後你會發現，最深層的需求不是買手電鑽，而是回憶美好時光。那些可以喚醒回憶中的美好瞬間、讓人產生更多多巴胺的服務，比如幫助用戶DIY電子相冊，或者推薦客戶購買家庭電影幕布等，都是產品服務化的表現。
服務體驗化」的核心是對客戶在整個消費流程中的情緒進行分析。因為，不低於50%的用戶體驗和情緒相關。用戶很多時候不僅僅是因為產品的某個功能而產生購買行為，更是因為其使用體驗及在整個體驗過程中產生的情感滿足。
也就是說，當你能夠滿足用戶的深層次的需求，讓用戶體驗到滿足感，以客戶為中心，解決用戶的痛點，癢點，爽點，得到用戶的信任，讓用戶為你的產品心動，那麼你的產品才是真正好的產品，這個時候你才是真正的做到了全局思考，具備了全局思考的能力。
創想力
創想力，對應的創新階段為「創意生發」。那什麼是創想力呢？通過激發人的創造力和想象力產出好的創意，這個過程被稱為「創意生發」或構思。
我們在設計思維的全流程中可能隨時被激發出創新。比如，在開始階段，我們可以運用好奇心和同理心，發現需求，共情用戶。將以人為本的思維方式和人文關懷，融入創新之中，這樣才能做出觸動人心的設計。
在創意生發階段，也有很多激發創意的方法。最常用的方法是「頭腦風暴」。頭腦風暴最大的作用是讓我們的思維邊界被進一步拓寬，把我們的創想力充分激發出來。
作者在書中提出了「635頭腦風暴法」。635頭腦風暴法，通俗點講就是靜默腦暴。靜默腦暴最大的特點是在團隊共創時，避免了表達力強的成員的持續引導，給了團隊中每一個人發散和表達想法的機會。
具體做法：
1.與會的6個人圍繞環形會議桌坐好，每人面前放一張畫有6個大格、18個小格（每一大格內有3個小格）的紙。
2.主持人公布會議主題後，要求與會者對主題重新進行表述。
3.重新表述結束後，開始計時，要求在第一個5分鐘內，每人在自己面前的紙上的第一個大格內寫出3個設想，設想的表述儘量簡明，每一個設想要寫在一個小格內。
4.第一個5分鐘結束後，每人把自己面前的紙順時針（或逆時針）傳遞給左側（或右側）的與會者，在緊接着的第2個5分鐘內，每人再在第二個大方格內寫出自己的3個設想，新提出的3個設想，最好是受紙上已有設想的激發、不同於紙上的或自己已經提出的。
5.按上述方法進行第3至第6個5分鐘，全程共需30分鐘，直到每張紙上寫滿了18個設想，6張紙共有108個設想。
6.整理、完成分類並歸納這108個設想，然後找出可行的想法。
書中還有很多方法，可以幫助我們激發創意，比如、奔馳法、迪士尼創意策略、尤卡里時刻，在這裡不詳細說了，感興趣可以去看看書。
敏捷行動力
設計思維不僅僅是想和說，而是需要動手去做。如果想要知道一個產品的好壞，需要我們動手去測試。怎麼測試呢？作者說，最好的方法就是讓用戶測試，因為一個真實的用戶反饋，要比專家的意見更有用。為什麼？因為用戶知道自己的需求是什麼？他可以從旁觀者的角度，更客觀的去評價你的產品。而且用戶測試的方法，可以讓我們用更小的成本和更短的時間，判斷出哪些產品和服務是人性化、被用戶認可的；哪些產品和服務給用戶帶來了困擾，讓用戶產生了負面的使用體驗。那具體怎麼做呢？
1.招募5名用戶，如果產品定義的目標用戶包括不同類型的用戶，則不同類型的用戶各招募3～4名即可；
2.準備一名提問者，1～2名記錄員，一名觀察員；準備好紙筆、不同顏色的便簽紙、攝像機、錄音設備、場地等。準備階段填寫的用戶測試反饋表，其中，關於便利貼的使用，可以用不同顏色的便利貼代表不同意義，綠色代表正面的反饋，紅色代表負面的反饋，黃色代表團隊覺得消費者可能難以理解、所以需要多加關注的內容。
3.採訪五準則，適用於不同類型的用戶和產品：以友善的問候開始採訪；提出一系列有關用戶背景的籠統且具有開放性的問題；介紹原型；給用戶布置與原型互動的具體任務；用快速問答捕捉用戶首先出現的想法和印象。
4.測試結束後，團隊需要匯總所有的信息，整理和提煉測試過程中的洞察，然後填入概念計劃表。之後要明確改進內容、負責人和完成時間，如有需要繼續推進的第二次測試，要做好相應的準備工作。
