赋能-读书笔记

本书的第一作者麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。还有两名作者是美国海豹突击队退役军官，麦克里斯特尔的前部下。坦吐姆•科林斯：马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维•西尔弗曼：克里斯•富塞尔：公司高级执行官，也曾经是美国海军海豹突击队军官。

在伊拉克，麦克里斯特尔吃惊地发现，虽然他们在人员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较量中并不占优势，反而处于非常被动的状态。究竟是为什么呢？本书就是对这个问题的思考及应对方法的总结。这本书一出版就登上美国《纽约时报》畅销书榜，引发商界热议。

“赋能”是近来非常热门的一个管理学词汇，说的是领导者要赋予一线团队自主决策权，才能应对持续变化的市场环境。但是这并不是一件简单的事情。而是一项非常复杂的系统。《赋能》告诉我们领导者想要通过下放权力向员工赋能，必须抛弃原有的层级式组织形态，打造全新的组织架构和环境。

为什么要向员工赋能

作者在书中为我们举了一个欧洲历史上的一场战役，特拉法尔加海战。英法此战中的指挥者正是一对历史上最著名的对手——具有传奇色彩的英国海军中将纳尔逊和维尔纳夫，双方舰队在西班牙特拉法加角外海面相遇，决战不可避免，战斗持续5小时，由于英军指挥、战术及训练皆胜一筹，法兰西联合舰队遭受决定性打击，主帅维尔纳夫被俘，18艘战舰当场被俘。

传统海战中，作战双方舰队是面对面一字排开，形成两条平行线，然后在主帅的号令下相互开火。而在这场战役中，英军主帅纳尔逊使出奇招，他命令自己的舰队分成两列，从垂直方向朝敌方舰队冲过去，把敌方的一字阵型生生分成三段，然后双方舰队在一片混战中贴身肉搏。

英军最终大获全胜。这场战役让法西联合舰队从此一蹶不振，英国牢牢稳固了海上霸主地位。只是，当英军全体官兵欢呼胜利时，才发现他们的主帅纳尔逊已经在混战中不幸中弹身亡。英军为什么会获胜呢？有人说是因为主帅纳尔逊天才的作战方案，打得敌人措手不及。但作者认为，这只是表面上的原因。纳尔逊的奇招只是制造了混乱。而这场战役是两种作战模式的竞争。

传统作战模式

法西联合舰队是传统的作战模式，舰长们不知道主帅的总体战略是什么，每一步都严格服从主帅发出的指令，令行禁止。

创新模式

而纳尔逊则明确告诉舰长们整体作战方案，并且强调，一旦开始混战，舰长们必须根据形势自主决策、随机应变，不可再依赖信号旗。换句话说，纳尔逊先是制造混乱，然后通过向舰长们赋能来应对混乱，这才是制胜的关键。赋能就是为了更好地应对环境中的不确定性。反过来说，如果环境基本稳定，不确定性很小，那么就没有赋能的必要，采用自上而下的指挥、控制体系才是最有效率的，比如泰勒提出的主导20世纪工业界的科学管理理论。

在科学管理刚刚问世的20世纪初，这是一种非常先进的管理理念，能在原有技术条件下极大地提高生产效率。比如，采用科学管理后，切割钢条的速度提高了5倍，加工一个轮胎的时间节省了4/5。制造一颗炮弹原来需要10小时，现在只需要90分钟等等。科学管理的核心是流程的标准化。

首先，把复杂的生产过程分解为最简单的环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作方式，把这种操作方式规定为标准动作，强制执行；最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率。

这种管理方式，实际上就是系统性地消灭人工操作中的不确定性，把工人变成机器的自然延伸。工人只需要像机器那样去精确执行特定动作，不需要知道为什么要这样做，也不用去关心整个生产过程。

至于理解和优化整个生产体系的运作，那是管理人员的事情。也就是说，管理人员负责优化体系、制定标准、分解流程、指派任务，一线人员负责执行。与这种管理方式相适应的，就是层级分明、纵向分割的树状组织结构。

直到今天，我们会批评这种管理方式，但对科学管理的最核心思想，也就是流程的标准化和极度追求效率，仍然非常痴迷；同时，最主流的企业组织架构仍然是层级分明、纵向分割的树状结构，管理层负责思考整体战略，员工负责具体工作，各司其职。

但要注意的是，这套管理体系要高效运转，有两个前提：

1、整个体系是稳定运行的，其中的环节是可分解、可重复的；

2、管理人员拥有足够的信息，了解整个体系是如何运作的。

这两个前提在20世纪的工业时代是成立的，但是，进入21世纪，这两个前提正在快速瓦解。21世纪的关键词是信息化和全球化，在这两个因素的作用下，世界正在日益变成一个高度互动的整体，从“复杂”变得“错综复杂”。

复杂的事物，就像机器，虽然由多个部分组成，但每个部分之间是以比较简单的方式连接，它的运行是可掌控、可重复、可预测的。而错综复杂的事物，就像天气，是不可掌控、不可重复、不可预测的。

比如，一只小小的蝴蝶扇动翅膀，就能在几千公里之外引发一场风暴。蝴蝶翅膀的震动之所以能导致风暴，是因为有其他看似微小的条件正好予以配合。而这些条件非常苛刻，实际上无法测量，这也使得结果无法预测。

当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。如今的企业深深嵌入到全球化分工链条当中，企业的生存环境也和这个世界一样错综复杂，任何天才的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知一切可能性，当然也就无法实行标准化管理。这时候，企业需要一种全新的管理哲学。

在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向员工赋能。

赋能就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化。这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。为了应对不确定性，在错综复杂、不确定性的信息时代，管理者无法掌控全局，如果企业想要生存，就必须向员工赋能。

如何向员工赋能

如果只是简单的权力下放，不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。赋能需要实现相互矛盾的目标：如何让每个员工既充分发挥各自的主观能动性，又能作为一个整体来协同作战？怎么样才能既保证效率，又增加组织的弹性和灵活性？想要达到这些目标，就需要抛弃科学管理时代遗留下来的层级分明、纵向分割的树状组织结构，打造一种全新的网状组织结构。

作者指出，每个小团队就是一个去中心化的组织，而这些局部小组织又连接到同一个大组织当中。网状组织架构是一个自我演化的生态系统。它兼具效率、弹性和韧性，能够根据不断变化的形势迅速反应，在遭到破坏后能够快速自我修复，而且任何单点打击不会对整张网络构成致命威胁。

建立高度互信的超级小团队

举个例子：

美国海豹突击队的魔鬼训练，就是为了打造一个超级团队。通过魔鬼训练剔除掉以自我为中心、没有集体荣誉感的人。训练有极高的淘汰率，超过一半的学员挺不到最后，其中大多数在训练刚开始的几个星期就放弃了。淘汰的这些人当中，只有10%的退出者是体能跟不上，而其他90%的人，是因为吃不了苦。教官发现，学员在面试时，如果参加训练是为了“挑战自我”“让自己变得更强大”，他就很难坚持下来；

那些最终坚持下来的学员，在面试时就给出了不一样的回答，比如说“我想加入海豹突击队，我想去海外战斗”。也就是说，有没有集体荣誉感，想不想融入一个伟大团队，决定了学员能不能坚持到最后。

要打造超级团队，成员们光有集体荣誉感还不够，还必须相互之间建立起高度的互信和默契。在受训的第一天，学员们就会每5～8人分为一组，所有任务都是以团队为单位来执行，任务失败的话，就整个团队一起受罚，没有个人英雄主义的发挥空间。训练中还有很多精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。

比如，潜水训练中要求两个人合用一根氧气管去完成任务；“冲浪受虐”时，队员们在大浪中必须手臂紧紧挽在一起，相互获取体温，才能坚持得更久；甚至在训练之外，队员们也不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一道，否则就要受罚。

这样持续6个月的训练，坚持下来的队员们彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同和相互信任，愿意把自己生命托付给队友。在执行任务时，所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动。而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。

每个成员既自主决策，又协调一致；整个团队既强大，又敏捷，可以灵活、快速地应对各种错综复杂的局势。打造这样一支团队虽然很难，但毕竟已经有了一条有章可循的道路。而要想功打造超级小团队的组织，还是要采用传统的纵向分割的树状结构，这种结构看上去就像是一个个相互平行的深井，本书中就把它叫做深井式组织。

比如美国在伊拉克，除了有麦克里斯特尔率领的联合特种部队，还有中情局、联邦调查局、国土安全部、常规军事单位等各个部门的分支机构。这些机构都分别拥有自己的超级团队，但机构之间基本上是“老死不相往来”，各自为政，甚至是相互提防。

这样，在各个机构之间就出现了断点，或者叫“接口失灵”。这导致虽然每个小团队的运作都非常高效，但整个体系却是无效的。

比如有好几次，麦克里斯特尔的部下正在执行抓捕或击毙任务，却在最后一刻被告知，这个目标其实是美方的其他机构派出去的卧底。再比如，在9·11事件之前，美国的各个情报部门已经分别获取了几个关键线索，但是没有人把这些散落的线索拼成完成的图片。要想解决接口失灵的困境，就要想办法打破组织的深井，加强各个小团队之间的横向互动。

突破深井，建立关系

麦克里斯特尔在军方推动了“嵌入计划”，也就是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门工作6个月，等等。各个派出单位为了自己的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个接收单位可以通过这个人物的表现，去了解兄弟单位的运作方式、立场和文化，当这个“交换生”回到原有单位，也会把自己对派驻单位的理解和信任传播到自己的团队。

这样，通过嵌入计划，各个彼此陌生的小团队相互理解和熟悉起来。他们之间的深井就会被打破，各个的小团队之间进行频繁互动，共同交织成一张大网。

建立信息共享

想让一个大型组织的各个团队之间充分交互，光靠这种自发闲聊是不够的，还必须建立起信息共享机制，让组织的每个成员都具有信息共享意识。简单说，就是让组织的每个成员都获得关于组织的总体信息。

在一个网状组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员了解团队的总体运行情况。人为隔绝信息的做法，就好像是足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌，是完全不可思议的。信息隔绝还会极大地挫伤员工的工作积极性。

比如，在联合特种部队的每次抓捕行动中，都需要无人机侦察系统的配合，但有时候无人机会突然被调用到其他目标，导致行动被迫取消。如果行动队员不了解美军在伊拉克的整个战略部署，就不能理解为什么无人机会被临时调走，为什么那个目标比当前的行动更重要，从而感到泄气甚至愤怒。

作者认为，想要让自己精心打造的网状组织发挥作用，就必须放弃信息的计划供应制度，让信息畅通无阻地在整个网络中自由流动。信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。他具体做法是，每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，包括一些高度机密的情报。参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点、与伊拉克战局有关的7000多名人士。

对管理学家来说，7000多人每天花2小时参加会议，似乎是效率的极大损失，但通过作战情报简报，每个人都更清楚地了解整个战争局势以及整个组织的运行情况，不但省去了大量澄清和沟通的时间，也进一步理解了自己的工作成果是怎么被组织利用的。最终形成的效果，就是这个由7000人组成的大网演化出了越来越高的共同智力。还有一个问题，就是信息泄露。麦克里斯特尔承认，信息泄露确实是潜在风险，但比起泄密的损失，信息共享带来的收益更大，也是不可阻挡的趋势。