賦能-讀書筆記

本書的第一作者麥克里斯特爾，是美國陸軍四星上將，他在2003～2008年擔任美國駐伊拉克聯合特種部隊總司令。還有兩名作者是美國海豹突擊隊退役軍官，麥克里斯特爾的前部下。坦吐姆•科林斯：馬歇爾獎學金學者，在劍橋大學任教。戴維•西爾弗曼：克里斯•富塞爾：公司高級執行官，也曾經是美國海軍海豹突擊隊軍官。

在伊拉克，麥克里斯特爾吃驚地發現，雖然他們在人員、裝備、情報、紀律等各個方面都碾壓基地組織，但是在與基地組織的較量中並不占優勢，反而處於非常被動的狀態。究竟是為什麼呢？本書就是對這個問題的思考及應對方法的總結。這本書一出版就登上美國《紐約時報》暢銷書榜，引發商界熱議。

「賦能」是近來非常熱門的一個管理學詞彙，說的是領導者要賦予一線團隊自主決策權，才能應對持續變化的市場環境。但是這並不是一件簡單的事情。而是一項非常複雜的系統。《賦能》告訴我們領導者想要通過下放權力向員工賦能，必須拋棄原有的層級式組織形態，打造全新的組織架構和環境。

為什麼要向員工賦能

作者在書中為我們舉了一個歐洲歷史上的一場戰役，特拉法爾加海戰。英法此戰中的指揮者正是一對歷史上最著名的對手——具有傳奇色彩的英國海軍中將納爾遜和維爾納夫，雙方艦隊在西班牙特拉法加角外海面相遇，決戰不可避免，戰鬥持續5小時，由於英軍指揮、戰術及訓練皆勝一籌，法蘭西聯合艦隊遭受決定性打擊，主帥維爾納夫被俘，18艘戰艦當場被俘。

傳統海戰中，作戰雙方艦隊是面對面一字排開，形成兩條平行線，然後在主帥的號令下相互開火。而在這場戰役中，英軍主帥納爾遜使出奇招，他命令自己的艦隊分成兩列，從垂直方向朝敵方艦隊衝過去，把敵方的一字陣型生生分成三段，然後雙方艦隊在一片混戰中貼身肉搏。

英軍最終大獲全勝。這場戰役讓法西聯合艦隊從此一蹶不振，英國牢牢穩固了海上霸主地位。只是，當英軍全體官兵歡呼勝利時，才發現他們的主帥納爾遜已經在混戰中不幸中彈身亡。英軍為什麼會獲勝呢？有人說是因為主帥納爾遜天才的作戰方案，打得敵人措手不及。但作者認為，這只是表面上的原因。納爾遜的奇招只是製造了混亂。而這場戰役是兩種作戰模式的競爭。

傳統作戰模式

法西聯合艦隊是傳統的作戰模式，艦長們不知道主帥的總體戰略是什麼，每一步都嚴格服從主帥發出的指令，令行禁止。

創新模式

而納爾遜則明確告訴艦長們整體作戰方案，並且強調，一旦開始混戰，艦長們必須根據形勢自主決策、隨機應變，不可再依賴信號旗。換句話說，納爾遜先是製造混亂，然後通過向艦長們賦能來應對混亂，這才是制勝的關鍵。賦能就是為了更好地應對環境中的不確定性。反過來說，如果環境基本穩定，不確定性很小，那麼就沒有賦能的必要，採用自上而下的指揮、控制體系才是最有效率的，比如泰勒提出的主導20世紀工業界的科學管理理論。

在科學管理剛剛問世的20世紀初，這是一種非常先進的管理理念，能在原有技術條件下極大地提高生產效率。比如，採用科學管理後，切割鋼條的速度提高了5倍，加工一個輪胎的時間節省了4/5。製造一顆炮彈原來需要10小時，現在只需要90分鐘等等。科學管理的核心是流程的標準化。

首先，把複雜的生產過程分解為最簡單的環節；然後，通過反覆試驗，找出每個生產環節最有效率的最佳操作方式，把這種操作方式規定為標準動作，強制執行；最後，專業化分工，每個工人只負責整個生產流程中的一兩個操作動作，進一步提高效率。

這種管理方式，實際上就是系統性地消滅人工操作中的不確定性，把工人變成機器的自然延伸。工人只需要像機器那樣去精確執行特定動作，不需要知道為什麼要這樣做，也不用去關心整個生產過程。

至於理解和優化整個生產體系的運作，那是管理人員的事情。也就是說，管理人員負責優化體系、制定標準、分解流程、指派任務，一線人員負責執行。與這種管理方式相適應的，就是層級分明、縱向分割的樹狀組織結構。

直到今天，我們會批評這種管理方式，但對科學管理的最核心思想，也就是流程的標準化和極度追求效率，仍然非常痴迷；同時，最主流的企業組織架構仍然是層級分明、縱向分割的樹狀結構，管理層負責思考整體戰略，員工負責具體工作，各司其職。

但要注意的是，這套管理體系要高效運轉，有兩個前提：

1、整個體系是穩定運行的，其中的環節是可分解、可重複的；

2、管理人員擁有足夠的信息，了解整個體系是如何運作的。

這兩個前提在20世紀的工業時代是成立的，但是，進入21世紀，這兩個前提正在快速瓦解。21世紀的關鍵詞是信息化和全球化，在這兩個因素的作用下，世界正在日益變成一個高度互動的整體，從「複雜」變得「錯綜複雜」。

複雜的事物，就像機器，雖然由多個部分組成，但每個部分之間是以比較簡單的方式連接，它的運行是可掌控、可重複、可預測的。而錯綜複雜的事物，就像天氣，是不可掌控、不可重複、不可預測的。

比如，一隻小小的蝴蝶扇動翅膀，就能在幾千公里之外引發一場風暴。蝴蝶翅膀的震動之所以能導致風暴，是因為有其他看似微小的條件正好予以配合。而這些條件非常苛刻，實際上無法測量，這也使得結果無法預測。

當世界變得錯綜複雜，實際上沒人能真正把握這個世界究竟是如何運行的。如今的企業深深嵌入到全球化分工鏈條當中，企業的生存環境也和這個世界一樣錯綜複雜，任何天才的管理者都不可能看到全貌，也無法提前預知一切可能性，當然也就無法實行標準化管理。這時候，企業需要一種全新的管理哲學。

在一個相對靜態的環境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入獲得最大產出，實現的方式就是科學管理提出的標準化、專業化；而在一個高度不確定性的環境中，管理的首要目標是保持快速、靈活的應變能力，實現的方式就是向員工賦能。

賦能就是不過度強調標準化，把被剝奪的工作自主權重新還給員工，允許員工根據形勢自主決策；也不過度強調專業化。這要以犧牲一部分效率為代價，但可以讓企業獲得最重要的生存優勢，也就是敏捷性。為了應對不確定性，在錯綜複雜、不確定性的信息時代，管理者無法掌控全局，如果企業想要生存，就必須向員工賦能。

如何向員工賦能

如果只是簡單的權力下放，不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態。賦能需要實現相互矛盾的目標：如何讓每個員工既充分發揮各自的主觀能動性，又能作為一個整體來協同作戰？怎麼樣才能既保證效率，又增加組織的彈性和靈活性？想要達到這些目標，就需要拋棄科學管理時代遺留下來的層級分明、縱向分割的樹狀組織結構，打造一種全新的網狀組織結構。

作者指出，每個小團隊就是一個去中心化的組織，而這些局部小組織又連接到同一個大組織當中。網狀組織架構是一個自我演化的生態系統。它兼具效率、彈性和韌性，能夠根據不斷變化的形勢迅速反應，在遭到破壞後能夠快速自我修復，而且任何單點打擊不會對整張網絡構成致命威脅。

建立高度互信的超級小團隊

舉個例子：

美國海豹突擊隊的魔鬼訓練，就是為了打造一個超級團隊。通過魔鬼訓練剔除掉以自我為中心、沒有集體榮譽感的人。訓練有極高的淘汰率，超過一半的學員挺不到最後，其中大多數在訓練剛開始的幾個星期就放棄了。淘汰的這些人當中，只有10%的退出者是體能跟不上，而其他90%的人，是因為吃不了苦。教官發現，學員在面試時，如果參加訓練是為了「挑戰自我」「讓自己變得更強大」，他就很難堅持下來；

那些最終堅持下來的學員，在面試時就給出了不一樣的回答，比如說「我想加入海豹突擊隊，我想去海外戰鬥」。也就是說，有沒有集體榮譽感，想不想融入一個偉大團隊，決定了學員能不能堅持到最後。

要打造超級團隊，成員們光有集體榮譽感還不夠，還必須相互之間建立起高度的互信和默契。在受訓的第一天，學員們就會每5～8人分為一組，所有任務都是以團隊為單位來執行，任務失敗的話，就整個團隊一起受罰，沒有個人英雄主義的發揮空間。訓練中還有很多精心設計的環節，用來加強隊員之間的互信與默契。

比如，潛水訓練中要求兩個人合用一根氧氣管去完成任務；「衝浪受虐」時，隊員們在大浪中必須手臂緊緊挽在一起，相互獲取體溫，才能堅持得更久；甚至在訓練之外，隊員們也不允許單獨行動，連去餐廳都必須和同伴一道，否則就要受罰。

這樣持續6個月的訓練，堅持下來的隊員們彼此之間非常熟悉，建立起了高度的相互認同和相互信任，願意把自己生命託付給隊友。在執行任務時，所有成員像一個有機整體一樣去思考、去行動。而且可以做到隨時切換指揮官，誰覺得在那一刻的情景下他對局勢最有把握，那他就自動成為臨時指揮，所有人都聽他的。

每個成員既自主決策，又協調一致；整個團隊既強大，又敏捷，可以靈活、快速地應對各種錯綜複雜的局勢。打造這樣一支團隊雖然很難，但畢竟已經有了一條有章可循的道路。而要想功打造超級小團隊的組織，還是要採用傳統的縱向分割的樹狀結構，這種結構看上去就像是一個個相互平行的深井，本書中就把它叫做深井式組織。

比如美國在伊拉克，除了有麥克里斯特爾率領的聯合特種部隊，還有中情局、聯邦調查局、國土安全部、常規軍事單位等各個部門的分支機構。這些機構都分別擁有自己的超級團隊，但機構之間基本上是「老死不相往來」，各自為政，甚至是相互提防。

這樣，在各個機構之間就出現了斷點，或者叫「接口失靈」。這導致雖然每個小團隊的運作都非常高效，但整個體系卻是無效的。

比如有好幾次，麥克里斯特爾的部下正在執行抓捕或擊斃任務，卻在最後一刻被告知，這個目標其實是美方的其他機構派出去的臥底。再比如，在9·11事件之前，美國的各個情報部門已經分別獲取了幾個關鍵線索，但是沒有人把這些散落的線索拼成完成的圖片。要想解決接口失靈的困境，就要想辦法打破組織的深井，加強各個小團隊之間的橫向互動。

突破深井，建立關係

麥克里斯特爾在軍方推動了「嵌入計劃」，也就是把一名陸軍特種部隊士兵調到海豹突擊隊工作6個月，或者把一名海豹突擊隊員調到情報部門工作6個月，等等。各個派出單位為了自己的榮譽，必定會派出本團隊的精英人物去交換，而各個接收單位可以通過這個人物的表現，去了解兄弟單位的運作方式、立場和文化，當這個「交換生」回到原有單位，也會把自己對派駐單位的理解和信任傳播到自己的團隊。

這樣，通過嵌入計劃，各個彼此陌生的小團隊相互理解和熟悉起來。他們之間的深井就會被打破，各個的小團隊之間進行頻繁互動，共同交織成一張大網。

建立信息共享

想讓一個大型組織的各個團隊之間充分交互，光靠這種自發閒聊是不夠的，還必須建立起信息共享機制，讓組織的每個成員都具有信息共享意識。簡單說，就是讓組織的每個成員都獲得關於組織的總體信息。

在一個網狀組織中，想要讓團隊成員像一個整體那樣思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的總體運行情況。人為隔絕信息的做法，就好像是足球比賽中，只讓球員看自己腳下的那塊草坪，而不讓他看見球場的全貌，是完全不可思議的。信息隔絕還會極大地挫傷員工的工作積極性。

比如，在聯合特種部隊的每次抓捕行動中，都需要無人機偵察系統的配合，但有時候無人機會突然被調用到其他目標，導致行動被迫取消。如果行動隊員不了解美軍在伊拉克的整個戰略部署，就不能理解為什麼無人機會被臨時調走，為什麼那個目標比當前的行動更重要，從而感到泄氣甚至憤怒。

作者認為，想要讓自己精心打造的網狀組織發揮作用，就必須放棄信息的計劃供應制度，讓信息暢通無阻地在整個網絡中自由流動。信息越分享，價值就越高，所激發出的能量也就越大。他具體做法是，每天召開2個小時的作戰情報簡報視頻會議，對每天的戰況和最新情報進行詳細報告，包括一些高度機密的情報。參會人員不是幾個高高在上的領導人，而是分布在全球70個地點、與伊拉克戰局有關的7000多名人士。

對管理學家來說，7000多人每天花2小時參加會議，似乎是效率的極大損失，但通過作戰情報簡報，每個人都更清楚地了解整個戰爭局勢以及整個組織的運行情況，不但省去了大量澄清和溝通的時間，也進一步理解了自己的工作成果是怎麼被組織利用的。最終形成的效果，就是這個由7000人組成的大網演化出了越來越高的共同智力。還有一個問題，就是信息泄露。麥克里斯特爾承認，信息泄露確實是潛在風險，但比起泄密的損失，信息共享帶來的收益更大，也是不可阻擋的趨勢。