领导和颠覆-读书笔记
《领导和颠覆》，作者通过大量商界案例告诉我们，其实那些经历了百年沧桑，最后却以破产告终的大公司们，并不是败给竞争对手，而是败给它们自己。它们在自己原来的市场中非常成功，可是当整个市场消失的时候，它们就一败涂地了。如何突破创新的困境？这本书详细回答了这个问题。
大公司的成功病
什么是成功病呢？简单来说，成功的公司规模会越来越大，在公司结构和文化方面都渐渐固化，形成一种惯性，面对新技术和市场的时候不能很快地调整自己，这样就容易落后。
比如，柯达公司，鼎盛时期曾经占据全球胶片市场的36%，但是在人们纷纷放弃胶片摄影，转向数码摄影的新时代，他们仍然固守着原来的胶片业务，认为原有的品牌和市场是他们的核心，动不得，改不得，结果业绩一路下滑，2012年到了申请破产保护的地步。 再比如，百事达是当年美国最大的 DVD 租赁商，在2005年互联网公司纷纷抢占在线视频播放市场时，百事达还在做实体店租赁和邮件订阅租赁，并不屑地说：“我们不认为在线观影能做好。”如今，当百事达想进入线上租赁这个市场的时候，已经太迟了。
当然并不是所有大公司都会得成功病。比如，富士公司，跟柯达形成对比。富士同样不得不应对原有市场的萎缩和新技术的挑战，但他们把技术专长应用到了化妆品、LCD 面板和医药行业，同时也不舍弃摄影机和设备生产，结果转型成功，如今的富士公司的规模是柯达的十倍。还有百事达的竞争对手网飞公司。1999年成立时，网飞公司主要为人们提供 DVD 线上租赁服务。两家公司一个线上，一个线下，业务相似。2005年，网飞公司把业务重心从 DVD 线上租赁，转移到最新的在线播放，现在有全球6000万订阅观众，年收入超40亿美元。 为什么有的大公司会患上成功病，而有的不会？大公司在发展初期都会做“增量创新”，积少成多、由小做大，变成真正实力雄厚的大公司。什么是增量创新呢？就是一种能让公司经营成本更低、收益更高的创新，每一代创新都要建立在前一代的基础上，创新的成果是累加的。
比如，波音飞机的改进，每一代都提升了速度、安全性和舒适程度，但降低了生产和维护的花费。这种创新，需要巨大的投入，而且还很依赖原有的技术，但是，好处很明显，应用也很普遍。大公司之所以成为大公司，离不开这种增量创新。在增量创新之后，公司之间的差异就开始出现了。当整个行业的技术和市场都发生变化，大公司又会面对另外两个创新局面，一个是非延续性创新，另一个是突发性创新。
非延续性创新，是指在一个领域内，新技术建立在新知识的基础之上，将破坏和取代原来的技术，比如制药行业，从化学制药转向基因和生物制药，行业需要的是新的基因和生物知识。这个时候，药品的消费者是不变的，变的只是制药技术。如果公司不及时改造升级自己的核心技术，肯定会被时代淘汰。
还有一种更有挑战性的突发性创新。它并不是显著的技术创新，而是一种突如其来的改变。最开始这种创新只应用在小众消费者之中，对主流消费群体没有吸引力，但当它一再改进，性价比越来越高，主流群体就开始大规模接受，原来的市场就被打破了。比如，在线影院打破了 DVD 租赁市场，网上商城打破了实体零售市场，云计算打破了软硬件市场等等。
很多公司到了突发性创新的前夜才知道发生了什么事，自然就被打得措手不及。也有公司虽然察觉到了这些小众消费者的改变，但没有付出精力去关注他们，就算想做出销售策略和目标市场的改变，也因为不了解小众消费者而屡屡碰壁。
比如，本田的最大市场在日本本土，后来想出口摩托车到美国，但是美国的消费者跟日本比起来，算是小众群体，本田并不了解他们。 再比如，上世纪70年代，生产电脑硬件设备的惠普想生产电子手表，但他们只了解购买电脑的消费者，所以虽然生产了电子手表却卖不出去。这些都导致了投资失败，这些失败的背后，都是缺乏对消费者心理和行为的洞察。
为什么很多公司会得成功病呢？他们不是不明白探索的重要性，而是要在原来的领域中维持和增强竞争力，就需要占用公司绝大部分资源，而探索和创新是一件吃力不讨好的事情，会分散和削弱原来的竞争优势。所以现实就是，大部分公司都过度投入到开发旧领域，而不是探索新领域。当公司发现新的市场，就应该开展新的业务，但最大的问题是，这些新业务需要新部门，组织方式和管理方式还不能和过去一样，现有管理层还真不一定能hold住。所以管理层很有可能不接受挑战，只停留在自己的舒适区。正是这原本应该迈出却停下来的一步，导致很多大公司倒在成功病上。
公司需要应对的创新困境
如果我们把公司的创新分成两种，一种是增长新的能力，比如开发掌握新技术，或者成立新部门，另一种是开拓新的目标市场，那么，公司面对的创新困境会有三种。
第一种是，面对旧市场，怎么增长新能力。比如从化学制药到生物制药，市场没变，但是制药的技术变了。
第二种是，面对新市场，怎么运用旧能力。比如传统工业中的橡胶加工、金属加工等，把原有产品卖给发展中国家，产品没变，市场变了。这两种困境，都是新旧各一半。公司最重要的是把原来的优势作为支点，发展新的能力，撬动新的市场。
第三种，既需要增长新的能力，又需要面对新的消费群体，一切都是新的，公司以前没有相关经验。
比如，美国的一家传奇公司，波尔 (Ball) ，有超过130年的历史，每年为可口可乐、百事、百威、青岛等公司生产超过2000亿个罐子。有意思的是，2008年他们还参与了美国航天局的火星探索。这家公司一步一步地跨入了多个看上去风马牛不相及的领域。最开始，这家公司生产木编篮子，后来变成了玻璃罐子，再到金属和塑料工艺，最后到航空航天。这就是用旧能力拓展新市场，以及在旧市场培养新能力。在这个过程中，一方面，他们敢于砍掉旧业务，每当他们发现，一项业务没有取得预想中的收益时，就降低投入，哪怕是他们引以为豪的、超过一个世纪的玻璃罐头瓶业务，也毫不犹豫地砍掉。另一方面，他们善于在旧业务的基础上开拓新业务。比如一开始他们生产铝制罐，后来改成塑料罐，商品还没出厂就已经拿到了订单，靠的就是从前的客户关系；从玻璃罐子业务跨越到航空航天，也是因为原来的玻璃和金属制造工艺，打下了比较好的基础。波尔公司就是一边用旧能力拓展新市场，一边在成熟市场培养新能力，两个过程相辅相成，最终获得了成功。
最具有挑战性的困境，就是面对新市场，能力也需要升级换代。这种情况是公司最陌生的，新市场出现了，但不知道该用什么产品去满足消费者的新需求。
比如，瑞士制表业中的佼佼者欧米伽，一直是手表市场的领头羊。上世纪60年代，制造电子表的新技术刚出现，开发者想把电子表技术卖给欧米伽时，欧米伽拒绝了，理由很简单：他们专注于高端机械表，对这种廉价电子表没有兴趣，而且，他们对低端消费人群一点都不了解，觉得能得到的收益实在太少，他们的优势是机械工程，对市场营销的玩法非常陌生。但是这个时候，日本的几家低端制表公司，把电子表技术买回去大量制造，然后出售给新一代的消费者。没想到，电子表刚推出不久，就因为物美价廉，迅速占领了市场。在这个新市场中，一家默默无闻的日本公司崛起了，它的名字就叫精工，现在也已经成为大家很熟悉的品牌了。而在瑞士制表工业的集中地侏罗，短短15年间，800家公司消失了，5万人失业了。直到瑞士手表集团破产之后，一个新 CEO 才决定同时生产机械表和电子表，后来，新的斯沃琪品牌挽回了低端市场的失败，浪琴和欧米伽维持在中端市场，瑞士手表才重新站稳了脚跟。
领导者如何破解创新困境
那公司如果决定开展新业务，领导者和经理人怎么破解创新困境，在新旧之间取得平衡呢？
明确差异，划分权责
首先，明确负责探索试验的新部门和保持正常运转的旧部门之间的差异，划分新旧部门之间的权责，一定要落实到具体部门，千万不能含含糊糊、混为一谈。划分之后，再盘点新部门需要用到哪些资源，包括资本、人员、设备、其他部门的支援等等，最好列个单子，一目了然。
比如，索尼公司，最近把做新产品的部门放到了美国硅谷，明确不用公司资源，全靠吸引新的投资，但同时还要依赖母公司提供的与大制造商的友好关系，来制造新产品。
寄予厚望，给予支持
其次，培养高级管理层的责任感和对未来的展望，给他们定下一个必须完成的使命，为新的部门寻求尽可能多的投资和资源，保护新部门不被忽略、压榨而最后死掉。这一点很不容易做到，毕竟绝大多数大公司管理层，有可能扛不住新部门短期内没成绩的压力。
建立标准，分配资源
在新旧部门的划分基础上，定好一个清晰的进入和退出标准，就是新部门发展到什么程度，可以把旧部门最重要的资源拿去用，以及新部门搞到什么程度算是办不下去了，让资源回归到旧部门中去。
比如，思科公司，有一个对大市场的定义，市值10亿美元的才叫大市场，有这个估算之后才会成立新的公司和部门，把精锐工程师和管理人员分出一部分去做新的市场。
权责分明，目标一致
即使新旧部门之间权责也是分明的，但一定要强调他们的目标是一致的。千万不要在新旧之间制造对立气氛。要时刻让新旧部门共享同一种公司文化，拥有同一个团队的归属感，分享集体的荣誉。
比如，今日美国 (USA Today) 这个媒体，像如今大部分的转型媒体一样，有继续做报纸杂志的部门，也有专门做网站和社交媒体的新媒体部门，这些新媒体部门的员工觉得老员工是落后于时代的恐龙，但是他们的 CEO 在很多场合反复强调，作为一个新闻媒体，无论用什么方式来做新闻，都是以真实、准确和客观为最高价值的，用这样的价值观把员工们团结起来。
那具体有没有什么实际操作呢？毕竟纸上谈兵谁都会。如果新旧部门之间为了争夺资源打起来，该怎么办呢？书里给出了这样两个方法。
第一个是把新旧部门之间的争议点，明确到一个层级上，而不是让争议四处蔓延。比如，新旧部门争夺资源，两边的员工都觉得没有支援，都去向自己的部门领导反映，那么是让部门领导去协商，还是由部门领导再往上层去反映呢？这要根据每个公司的不同实际情况来确定。如果部门领导很强大，有这个能力，也负得起这个责任，那就让他们解决；如果管理层觉得部门领导还没靠谱到这个程度，那就由管理层来解决。
第二个是区别对待。这个是需要领导者清醒地意识到，新旧部门之间差异很大，新部门需要不断试错，因此应该给他们更高的宽容度，不能以短期成绩来否定他们存在的必要性，也不能拿考核旧部门的那一套标准去要求他们。考核新部门的时候，要注意随时收集他们的反馈，摸清在新业务中，哪些指标是容易观察而且可以量化的，再来制定和调整考核标准。这一步对公司领导者提出了更高的要求，需要他们更多地与自己的管理层和下属交流，很多事情要亲力亲为，也需要管理层放下成见、继续学习，掌握更丰富的技巧去平衡和协调部门之间的争议。
