領導和顛覆-讀書筆記
《領導和顛覆》，作者通過大量商界案例告訴我們，其實那些經歷了百年滄桑，最後卻以破產告終的大公司們，並不是敗給競爭對手，而是敗給它們自己。它們在自己原來的市場中非常成功，可是當整個市場消失的時候，它們就一敗塗地了。如何突破創新的困境？這本書詳細回答了這個問題。
大公司的成功病
什麼是成功病呢？簡單來說，成功的公司規模會越來越大，在公司結構和文化方面都漸漸固化，形成一種慣性，面對新技術和市場的時候不能很快地調整自己，這樣就容易落後。
比如，柯達公司，鼎盛時期曾經占據全球膠片市場的36%，但是在人們紛紛放棄膠片攝影，轉向數碼攝影的新時代，他們仍然固守着原來的膠片業務，認為原有的品牌和市場是他們的核心，動不得，改不得，結果業績一路下滑，2012年到了申請破產保護的地步。 再比如，百事達是當年美國最大的 DVD 租賃商，在2005年互聯網公司紛紛搶占在線視頻播放市場時，百事達還在做實體店租賃和郵件訂閱租賃，並不屑地說：「我們不認為在線觀影能做好。」如今，當百事達想進入線上租賃這個市場的時候，已經太遲了。
當然並不是所有大公司都會得成功病。比如，富士公司，跟柯達形成對比。富士同樣不得不應對原有市場的萎縮和新技術的挑戰，但他們把技術專長應用到了化妝品、LCD 面板和醫藥行業，同時也不捨棄攝影機和設備生產，結果轉型成功，如今的富士公司的規模是柯達的十倍。還有百事達的競爭對手網飛公司。1999年成立時，網飛公司主要為人們提供 DVD 線上租賃服務。兩家公司一個線上，一個線下，業務相似。2005年，網飛公司把業務重心從 DVD 線上租賃，轉移到最新的在線播放，現在有全球6000萬訂閱觀眾，年收入超40億美元。 為什麼有的大公司會患上成功病，而有的不會？大公司在發展初期都會做「增量創新」，積少成多、由小做大，變成真正實力雄厚的大公司。什麼是增量創新呢？就是一種能讓公司經營成本更低、收益更高的創新，每一代創新都要建立在前一代的基礎上，創新的成果是累加的。
比如，波音飛機的改進，每一代都提升了速度、安全性和舒適程度，但降低了生產和維護的花費。這種創新，需要巨大的投入，而且還很依賴原有的技術，但是，好處很明顯，應用也很普遍。大公司之所以成為大公司，離不開這種增量創新。在增量創新之後，公司之間的差異就開始出現了。當整個行業的技術和市場都發生變化，大公司又會面對另外兩個創新局面，一個是非延續性創新，另一個是突發性創新。
非延續性創新，是指在一個領域內，新技術建立在新知識的基礎之上，將破壞和取代原來的技術，比如製藥行業，從化學製藥轉向基因和生物製藥，行業需要的是新的基因和生物知識。這個時候，藥品的消費者是不變的，變的只是製藥技術。如果公司不及時改造升級自己的核心技術，肯定會被時代淘汰。
還有一種更有挑戰性的突發性創新。它並不是顯著的技術創新，而是一種突如其來的改變。最開始這種創新只應用在小眾消費者之中，對主流消費群體沒有吸引力，但當它一再改進，性價比越來越高，主流群體就開始大規模接受，原來的市場就被打破了。比如，在線影院打破了 DVD 租賃市場，網上商城打破了實體零售市場，雲計算打破了軟硬件市場等等。
很多公司到了突發性創新的前夜才知道發生了什麼事，自然就被打得措手不及。也有公司雖然察覺到了這些小眾消費者的改變，但沒有付出精力去關注他們，就算想做出銷售策略和目標市場的改變，也因為不了解小眾消費者而屢屢碰壁。
比如，本田的最大市場在日本本土，後來想出口摩托車到美國，但是美國的消費者跟日本比起來，算是小眾群體，本田並不了解他們。 再比如，上世紀70年代，生產電腦硬件設備的惠普想生產電子手錶，但他們只了解購買電腦的消費者，所以雖然生產了電子手錶卻賣不出去。這些都導致了投資失敗，這些失敗的背後，都是缺乏對消費者心理和行為的洞察。
為什麼很多公司會得成功病呢？他們不是不明白探索的重要性，而是要在原來的領域中維持和增強競爭力，就需要占用公司絕大部分資源，而探索和創新是一件吃力不討好的事情，會分散和削弱原來的競爭優勢。所以現實就是，大部分公司都過度投入到開發舊領域，而不是探索新領域。當公司發現新的市場，就應該開展新的業務，但最大的問題是，這些新業務需要新部門，組織方式和管理方式還不能和過去一樣，現有管理層還真不一定能hold住。所以管理層很有可能不接受挑戰，只停留在自己的舒適區。正是這原本應該邁出卻停下來的一步，導致很多大公司倒在成功病上。
公司需要應對的創新困境
如果我們把公司的創新分成兩種，一種是增長新的能力，比如開發掌握新技術，或者成立新部門，另一種是開拓新的目標市場，那麼，公司面對的創新困境會有三種。
第一種是，面對舊市場，怎麼增長新能力。比如從化學製藥到生物製藥，市場沒變，但是製藥的技術變了。
第二種是，面對新市場，怎麼運用舊能力。比如傳統工業中的橡膠加工、金屬加工等，把原有產品賣給發展中國家，產品沒變，市場變了。這兩種困境，都是新舊各一半。公司最重要的是把原來的優勢作為支點，發展新的能力，撬動新的市場。
第三種，既需要增長新的能力，又需要面對新的消費群體，一切都是新的，公司以前沒有相關經驗。
比如，美國的一家傳奇公司，波爾 (Ball) ，有超過130年的歷史，每年為可口可樂、百事、百威、青島等公司生產超過2000億個罐子。有意思的是，2008年他們還參與了美國航天局的火星探索。這家公司一步一步地跨入了多個看上去風馬牛不相及的領域。最開始，這家公司生產木編籃子，後來變成了玻璃罐子，再到金屬和塑料工藝，最後到航空航天。這就是用舊能力拓展新市場，以及在舊市場培養新能力。在這個過程中，一方面，他們敢於砍掉舊業務，每當他們發現，一項業務沒有取得預想中的收益時，就降低投入，哪怕是他們引以為豪的、超過一個世紀的玻璃罐頭瓶業務，也毫不猶豫地砍掉。另一方面，他們善於在舊業務的基礎上開拓新業務。比如一開始他們生產鋁製罐，後來改成塑料罐，商品還沒出廠就已經拿到了訂單，靠的就是從前的客戶關係；從玻璃罐子業務跨越到航空航天，也是因為原來的玻璃和金屬製造工藝，打下了比較好的基礎。波爾公司就是一邊用舊能力拓展新市場，一邊在成熟市場培養新能力，兩個過程相輔相成，最終獲得了成功。
最具有挑戰性的困境，就是面對新市場，能力也需要升級換代。這種情況是公司最陌生的，新市場出現了，但不知道該用什麼產品去滿足消費者的新需求。
比如，瑞士制表業中的佼佼者歐米伽，一直是手錶市場的領頭羊。上世紀60年代，製造電子表的新技術剛出現，開發者想把電子表技術賣給歐米伽時，歐米伽拒絕了，理由很簡單：他們專注於高端機械錶，對這種廉價電子表沒有興趣，而且，他們對低端消費人群一點都不了解，覺得能得到的收益實在太少，他們的優勢是機械工程，對市場營銷的玩法非常陌生。但是這個時候，日本的幾家低端制表公司，把電子表技術買回去大量製造，然後出售給新一代的消費者。沒想到，電子表剛推出不久，就因為物美價廉，迅速占領了市場。在這個新市場中，一家默默無聞的日本公司崛起了，它的名字就叫精工，現在也已經成為大家很熟悉的品牌了。而在瑞士制表工業的集中地侏羅，短短15年間，800家公司消失了，5萬人失業了。直到瑞士手錶集團破產之後，一個新 CEO 才決定同時生產機械錶和電子表，後來，新的斯沃琪品牌挽回了低端市場的失敗，浪琴和歐米伽維持在中端市場，瑞士手錶才重新站穩了腳跟。
領導者如何破解創新困境
那公司如果決定開展新業務，領導者和經理人怎麼破解創新困境，在新舊之間取得平衡呢？
明確差異，劃分權責
首先，明確負責探索試驗的新部門和保持正常運轉的舊部門之間的差異，劃分新舊部門之間的權責，一定要落實到具體部門，千萬不能含含糊糊、混為一談。劃分之後，再盤點新部門需要用到哪些資源，包括資本、人員、設備、其他部門的支援等等，最好列個單子，一目了然。
比如，索尼公司，最近把做新產品的部門放到了美國硅谷，明確不用公司資源，全靠吸引新的投資，但同時還要依賴母公司提供的與大製造商的友好關係，來製造新產品。
寄予厚望，給予支持
其次，培養高級管理層的責任感和對未來的展望，給他們定下一個必須完成的使命，為新的部門尋求儘可能多的投資和資源，保護新部門不被忽略、壓榨而最後死掉。這一點很不容易做到，畢竟絕大多數大公司管理層，有可能扛不住新部門短期內沒成績的壓力。
建立標準，分配資源
在新舊部門的劃分基礎上，定好一個清晰的進入和退出標準，就是新部門發展到什麼程度，可以把舊部門最重要的資源拿去用，以及新部門搞到什麼程度算是辦不下去了，讓資源回歸到舊部門中去。
比如，思科公司，有一個對大市場的定義，市值10億美元的才叫大市場，有這個估算之後才會成立新的公司和部門，把精銳工程師和管理人員分出一部分去做新的市場。
權責分明，目標一致
即使新舊部門之間權責也是分明的，但一定要強調他們的目標是一致的。千萬不要在新舊之間製造對立氣氛。要時刻讓新舊部門共享同一種公司文化，擁有同一個團隊的歸屬感，分享集體的榮譽。
比如，今日美國 (USA Today) 這個媒體，像如今大部分的轉型媒體一樣，有繼續做報紙雜誌的部門，也有專門做網站和社交媒體的新媒體部門，這些新媒體部門的員工覺得老員工是落後於時代的恐龍，但是他們的 CEO 在很多場合反覆強調，作為一個新聞媒體，無論用什麼方式來做新聞，都是以真實、準確和客觀為最高價值的，用這樣的價值觀把員工們團結起來。
那具體有沒有什麼實際操作呢？畢竟紙上談兵誰都會。如果新舊部門之間為了爭奪資源打起來，該怎麼辦呢？書里給出了這樣兩個方法。
第一個是把新舊部門之間的爭議點，明確到一個層級上，而不是讓爭議四處蔓延。比如，新舊部門爭奪資源，兩邊的員工都覺得沒有支援，都去向自己的部門領導反映，那麼是讓部門領導去協商，還是由部門領導再往上層去反映呢？這要根據每個公司的不同實際情況來確定。如果部門領導很強大，有這個能力，也負得起這個責任，那就讓他們解決；如果管理層覺得部門領導還沒靠譜到這個程度，那就由管理層來解決。
第二個是區別對待。這個是需要領導者清醒地意識到，新舊部門之間差異很大，新部門需要不斷試錯，因此應該給他們更高的寬容度，不能以短期成績來否定他們存在的必要性，也不能拿考核舊部門的那一套標準去要求他們。考核新部門的時候，要注意隨時收集他們的反饋，摸清在新業務中，哪些指標是容易觀察而且可以量化的，再來制定和調整考核標準。這一步對公司領導者提出了更高的要求，需要他們更多地與自己的管理層和下屬交流，很多事情要親力親為，也需要管理層放下成見、繼續學習，掌握更豐富的技巧去平衡和協調部門之間的爭議。
