再造卓越-讀書筆記
吉姆·柯林斯，斯坦福大學的管理學教授，著有超級暢銷書《基業長青》《從優秀到卓越》和《再造卓越》的作者。《基業長青》曾經入選福布斯20世紀20本最佳商業暢銷書排行榜。在有管理學界奧斯卡獎之稱的「全球最具影響力50大思想家」評選中，柯林斯入選了從2001年到2017年所有年度的榜單，是這個競爭非常激烈的榜單上少數的幾棵「常青樹」。
《再造卓越》認真分析了11家在歷史上從輝煌到衰落的企業，並對這些企業的歷史進行了深刻剖析，向我們揭示了企業衰落的五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草和遭人遺忘或瀕臨滅亡。如果對於上述五個階段能做到瞭然於胸，那麼領導者就能極大地降低企業衰退的幾率。
企業危機的潛伏期
作者認為，狂妄自大和盲目擴張是危機潛伏期企業的兩個主要特徵。危機潛伏期的企業往往會在用戶、組織、產品和市場等四個方面體現狂妄自大和盲目擴張。用戶方面，由於業務快速發展，企業用戶數量迅速上升。伴隨着用戶數量迅猛增長的，往往不是企業對用戶更深入的理解，而是把用戶簡單地作為統計數字，失去了對用戶需求變化的敏感性。組織方面，隨着績效的上升，企業領導開始變得自負，官僚主義日益擴大，員工中的自大情緒開始蔓延，精英員工流失，只有相對平庸的員工才願意繼續留在企業。產品方面，隨着主營業務規模的上升，產品質量出現波動，伴隨着業務的多元化，一些沒有市場競爭力的業務開始出現在企業的業務組合里。市場方面，企業往往把成功歸結於自身的能力，而不是時機和運氣。同時，由於盲目自信，企業在市場上往往貿然出擊，和競爭對手之間形成多點競爭，造成腹背受敵的局面。
舉個例子：
2011年8月，谷歌以125億美元的價格收購了摩托羅拉移動，獲得了摩托羅拉所有的移動業務和1.7萬項專利。2014年10月，聯想宣布以29億美元從谷歌手裡收購了摩托羅拉智能手機業務，獲得了3500名員工、2000項專利，以及全球50多家運營商的合作關係。為什麼摩托羅拉會發生這樣的變故。那是因為「銥星計劃」。銥星計劃是摩托羅拉在1987年提出的一個「革命性」的移動通訊解決方案，但後來因為摩托羅拉的自負和自大而失敗。1987年「銥星計劃」被提出時，移動電話的全球普及率還非常低，通話地域有限，而且最先商用的 GSM 網間漫遊和切換也時常因技術原因而發生掉線、失真等故障。
於是，摩托羅拉提出了宏偉的銥星計劃，也就是搭建一個低軌道衛星網絡，覆蓋包括南北極及各大海域的整個地球，使人類在地球上任何「能見到天空的地方」都可以進行無縫隙的永不中斷的通信聯絡，打造真正意義上的全球通。從1987年底到1988年底，摩托羅拉在銥星項目技術與商業可行性論證上僅僅花了1年時間，便匆匆上馬。事後證明，摩托羅拉既沒有預見到第二代數字移動通訊會很快以非常簡單的技術手段解決網絡漫遊問題，它也沒有意識到一個常識，就是手機用戶絕大多數時候是在建築物內或車內通話，而不是那些人跡罕至的地方。早在1990年代初，就有一位運營商的高管提醒過摩托羅拉，用戶要使用這種電話，必須先找到一個在電話天線和衛星之間沒有障礙物的地點，運營商不可能賣出這種電話。但摩托羅拉完全沒有理會這些問題。
摩托羅拉也高估了自己實現銥星計劃的效率。原計劃於1995年投入運營的銥星系統，由於技術太複雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才投入運營。在這期間，全球移動電話的普及率快速提升。摩托羅拉原本預期到1998年底擁有5萬用戶，但卻僅有1萬用戶願意買單。1999年3月，銥星公司申請破產保護，此時，距離66顆衛星投入使用還不足半年。這是美國當時歷史上最大的破產事件，摩托羅拉在「銥星計劃」中損失50億美元。
我們可以看出摩托羅拉在產品規劃和組織管理方面的自負，我們再來看一個案例，來了解一下摩托羅拉在用戶需求和市場競爭關係方面的自大。
刀鋒是摩托羅拉在2004年推出的一款手機，摩托羅拉對刀鋒最初的預測銷量是100萬，而最終全球累計銷量突破了1億。刀鋒的熱銷顯然影響了摩托羅拉對手機行業發展趨勢的判斷。在摩托羅拉如日中天的時候，喬布斯正在領導蘋果公司開發 iPhone 手機。摩托羅拉的時任 CEO 愛德華·詹德和喬布斯是很好的朋友。應蘋果公司的邀請，雖然摩托羅拉推出了和 iTunes 配套的 Rokr 手機，但詹德評價說， Rokr 手機只是一個早上跑步時帶在身邊的玩意兒，而刀鋒才適用於白天的商務環境。2007年初，在 iPhone 發布後，媒體問詹德摩托羅拉會如何對付蘋果及 iPhone時，詹德反擊說：「你應該問他們要如何對付我們。」但片刻之後他又說：「請不要報導這句話。不過， iPhone 將激勵我們繼續過去一直在進行的努力。」於是，摩托羅拉繼續忽視來自智能手機的挑戰。2008年，詹德卸任摩托羅拉的 CEO 。繼任 CEO 格雷格·布朗在2009年接受《商業周刊》採訪時說：摩托羅拉的衰敗源於盲目自大和對用戶意見的忽略。
布朗認為，成功是發展的最大障礙之一，成功讓人們變得致盲目自大，而且還會催生一些過時、老套的做事方法。多年的成功讓摩托羅拉養成了 「自內向外」而非「自外向內」看待事情的習慣，盲目地認為自己最了解用戶需求，因此，就無法以不帶偏見的方式來聽取用戶的建議。
企業危機的惡化期
作者認為，漠視危機、尋找救命稻草和被人遺忘或瀕臨滅忙是企業危機惡化的三個階段。
舉個例子：
雅虎從1994年創立，不到兩年就上市了，到2000年市值就達到了1250億美元，而當時的美國兩大汽車巨頭通用和福特，市值也不過500億美元。在這段時間，雅虎的業務大幅擴張，涵蓋了搜索、新聞、電子郵箱、投資等多個方面。主頁有多種語言版本，業務遍及全球多個國家，企業員工也迅速超過了1萬人。雖然自身的業務在不斷擴張，但成效一般。而雅虎在發展過程中痛失了兩次絕佳的併購機遇，第一次是收購谷歌的機會，第二次是收購Facebook的機會。 1997年，谷歌創始人拉里·佩奇找到雅虎，希望雅虎能夠收購他們開發的搜索引擎谷歌。由於谷歌採用了完全不同的算法，搜索技術遠超雅虎。但是，雅虎並沒有同意收購谷歌，而是為了節約搜索業務成本，把雅虎的核心搜索功能交給谷歌完成，親自扶植起了谷歌做搜索服務，眼睜睜地看着谷歌發展壯大，一步步蠶食了自己的市場。2006年， Facebook 的創始人扎克伯格找到雅虎，希望雅虎能夠用10億美元收購 Facebook ，但是雅虎卻堅信自己的雅虎郵箱完全可以替代 Facebook 的功能。在互聯網時代之後，移動互聯網開始快速發展，人們對於信息的需求開始上升成為對於社交的需求，然而雅虎也沒能看到這一點，再一次錯失機遇。
在全球成功互聯網公司中，主導企業發展的通常都是創始人，然而雅虎卻長期由職業經理人主導。
雅虎在1994年由楊致遠和大衛·費羅創立，1995年1月，蒂姆·庫格爾就被任命為雅虎的 CEO ，直到2001年因公司股價下跌近90%而辭職。隨後，特里·塞梅爾被任命為雅虎的 CEO ，直到2007年因和谷歌之間的差距日益增大而辭職。2007年，創始人楊致遠就任 CEO ，但僅在1年半後，就因與微軟併購交易失敗，股價一路下跌而辭職。隨後接任雅虎 CEO 的卡羅爾·巴茨也因沒有完成幫助雅虎東山再起的使命而在2年半後被解僱。接替巴茨擔任雅虎 CEO 的是斯科特·湯普森，4個月後就因為學歷信息不準確而引咎辭職。隨後，瑪麗莎·梅耶爾就任雅虎 CEO 。梅耶爾是硅谷的明星級高管，是谷歌的第一位產品經理和首位女工程師，曾任谷歌副總裁。
雅虎在22年間換了7任CEO，在危機時刻像亂抓救命稻草一樣胡亂換領導者，而從企業文化方面看，雅虎早期提倡家庭文化，公司通常被描述為一個「大家庭」，那裡的人們很快樂，沒有壓力，有很多的「自由」去發現和探索。隨着公司的成長，雅虎沒有形成有戰鬥力的企業文化和價值觀。2012年至2016年間擔任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾曾試圖改變雅虎公司被濫用的在家辦公的「家庭友好」政策，但她失敗了。過於散漫的工作氛圍制約了雅虎的創新能力，使得公司在激烈的市場競爭中屢屢敗下陣來。
有趣的是，硅谷另外一家以強勢企業文化著稱的網飛公司從雅虎挖走了很多員工。網飛公司的企業文化以強調結果導向著稱，聲稱只僱傭「完全成熟的成年人」。來自雅虎的IT精英們在網飛把公司視為「專業團隊」，而不是「家庭」，這些員工對網飛公司的發展做出了很大的貢獻。
企業衰退分為五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草和被人遺忘。卓越的公司也會摔跟頭，而且可能會摔得很慘，但也有可能東山再起。如果公司已經深陷衰落第五階段了，那麼也就無力回天了。但如果公司陷入形勢嚴峻的第四階段，還是有機會翻身的。大多數身陷泥沼的公司最後都倒下了，我們不能否認這一事實。然而，研究表明，企業的衰落主要是咎由自取的，而企業復甦的密鑰在很大程度上還是掌握在我們自己手中。
