創新者的方法-讀書筆記
內森·弗爾，斯坦福大學博士，現任楊百翰大學創新與創業學教授，同時也是斯坦福大學、英士國際商學院、高等經濟商業學院的客座教授。
傑夫·戴爾，加州大學洛杉磯分校博士，現任楊百翰大學戰略學教授，同時擔任沃頓商學院戰略學教授。超級暢銷書《創新者的基因》作者，被譽為「全球最具影響力管理學者」。
本書提供的全面指導有助於領導者順利攻克難關——從產生可行性想法到為成功做好準備。弗爾和戴爾將觀點寓於案例，又於案例中歸納方法，清楚地告訴領導者為什麼要創新以及如何創新。
不確定時代的領導力
財捷公司的創始人斯科特·庫克曾經說過，「當 MBA 畢業生到我們公司工作時，我們不得不重新培訓他們，因為他們沒有學到任何有助於創新的技能。」他這麼說有他的道理，MBA 的課程是基於傳統的管理理念，這種理念是將工作儘可能的規範化，分成獨立的任務。
管理者要做的就是把工作流程標準化，並確保每一項規定的任務都能夠最快、最具成本效益的完成。這種管理理念很大程度上簡化了新興工業企業對複雜任務的管理，是針對20世紀大規模工業公司設計的，很多老牌的企業都是用這個理念來進行公司管理的，比如通用電氣、福特汽車公司等等。但是，當我們進入21世紀，對創新而言，這種管理只會起到反作用。或者說，它可以很好地保留住客戶，但是在創造新客戶方面，它的作用微乎其微。 這是因為隨着信息革命的興起，新技術、新要求層出不窮，每一個公司都面臨着高度的不確定性，這種情況下，傳統的專門人來解決專門問題的方法就不再適用了。要知道，傳統商學院的管理理論旨在解決低度不確定性問題，而創新學院的管理理論，才是用來解決高度不確定性問題。
比如，在競爭激烈的市場格局下，你如何創造儘可能多的客戶，這是一個高度不確定性問題，因為它的不確定性，你無法知道什麼樣的專業知識才可能帶來最大價值，這個時候，你需要的領導者是具有廣博知識的人才，他們能夠從不同的角度看清問題，產生創意，並將新想法推向市場。
作為創新者，他必須具備四項領導能力：首先，他應該是個試驗者，而不是決策者。其次，他應該鼓勵他的下屬接受挑戰，去追求機會。第三，他必須有廣泛的知識，善於發現新問題，產生新創意，並能夠快速完成原始解決法案。最後，他應該能為自己的團隊保駕護航，為他們掃清障礙，一往直前。
創意：珍視意外的發現
對很多大公司來說，當到達一定的規模，並平穩發展了一段時間之後，公司的活力和創新就開始慢慢減少。雖然公司依然有固定的老客戶，能夠保證一定的利潤，但是在如此激烈的市場競爭下，沒有新思路和新創意，長此以往，公司只能是死路一條。為了拯救公司，領導者必須要尋找新創意，源源不斷的創造新客戶。而如何產生新創意呢？需要四種關鍵行為：
1、你需要發問
你可以問自己：事情為什麼不能是這個樣子呢？為什麼一定要是那個樣子呢？發問的目的是不斷地挑戰現狀，顛覆局勢，可以通過問「假如這樣行不行？」來設想一個不同的可能。發問讓我們發現新關聯，生成新創意，打開新思路，增加動力。
2、你需要觀察
如同人類學家那樣，領導者也需要觀察周遭環境來獲取新想法。你需要走出你的格子間，近距離觀察周圍的世界，不管是你的客戶、產品，還是服務和流程，通過這種方式來獲得靈感，找到獨特的行事方式。
3、你需要社交
經過調查研究，我們發現，成功的創新者都擅長社交，和不同的人交談。通過廣泛的社交，可以獲得靈感，產生新方法來解決令人困惑的難題。要善於定期與那些跟自己外貌、行事風格、性格不同的人交談。同多種多樣的人互動，目的不光是為了增加資源，擴展人脈，更是為了獲得啟發。
4、你需要試驗
無論走到哪裡，真正的創新者都不會放下好奇心。不斷地嘗試、體驗新的事物，有助於你開闊思維，汲取不同的知識，在試驗中，提高發現新創意的可能性。我們還發現，善於試驗的人更容易產生頓悟，新念頭好像從天而降似的出現在腦海中。
釐清需要完成的工作
創意具有不確定性，不是所有的創意都適合成為現實。你需要對創意進行篩選，找出真正具備重要性的那個。在發現值得解決的問題之前，不要着手建立任何東西。在激烈的競爭機制下，我們應該把有限的精力和資源用於最重大的問題。那麼，什麼是最重大的問題呢？
就是「需要馬上解決，否則就會死」這樣生死攸關的問題。找到這樣的問題，需要了解工作的實質所在，只有這樣，你才能夠針對問題或解決方案生成不同的洞見。著名的市場營銷教授西奧多·萊維特曾經觀察到：「人們不是想買一個0.25英寸長的電鑽，他們是想要一個0.25英寸長的鑽孔！」我們要穿過問題的表象，抓住問題的實質。
比如，顧客可能會買熨斗和燙衣板來燙平衣物上的皺褶，但是他們實際上不想要熨斗或者燙衣板，他們真正想要的，是沒有皺褶的衣服。你會發現，與其思考如何改進熨斗或者燙衣板，不如試着發明一種衣用除皺噴霧。總之，我們需要深刻理解手上的問題，釐清要完成的工作，要不停地問自己，「客戶想要的結果是什麼。」
退一步來思考是一種有用的辦法，它可以開闊我們的視角，激發創意，還能為解決實際問題、研發解決方案奠定基礎。當你確定了最重要的問題，並把它作為研發方向後，我們就可以進入下一個步驟了，那就是，尋找解決方案，完成最小化卓越產品。
最小化卓越產品
在尋找解決方案的過程中，博採眾家之長是解決方案的基本原則。博採眾長可以帶來更多的選項和選項組合，從而帶來新奇的解決方案。
比如，大多數人把現代化生產線的研發歸功於亨利·福特，認為是他從根本上改變了汽車行業和美國人的生活方式。實際上，福特是通過廣泛地尋找並借鑑其他行業的生產模式來完成汽車流水線模式的。比如，他的「可互換零件」理念來自縫紉機、槍支和手錶的生產；「連續流水生產」的理念來自加工麵粉和罐裝食品以及香煙生產；「裝配線技術」的理念來自肉類加工和釀酒行業。正是廣泛的借鑑，才幫助福特公司研發出現代化汽車生產線。
而最小化卓越產品是指，用最小的時間成本給客戶提供無法抗拒且喜愛的卓越產品。它的目標是提供一種解決方案，該解決方案在最重要的維度方面應該是與眾不同，以至於它可以激發客戶的積極情緒。正如斯科特·庫克解釋的：「在重要的維度方面你不會希望只是『可行』而已，你希望你的產品自始至終保持精準的關注度，同時做到『卓越』。」換句話說，你希望找到可能的最小化功能集，之後希望解決方案在這些維度實現卓越。
那麼，什麼才是「卓越」呢？當產品能夠激發積極情緒、創造極大的滿意度、平復焦慮或者提高信心時，客戶就將其描述成卓越產品。致力於卓越產品時，我們要求達到的效果就是讓它做了客戶意料之外的事情，甚至是他們認為不可能的事情，使客戶得到驚喜。卓越產品誕生之後，我們接下來該做什麼呢？
驗證市場進入策略
即使明確問題，並提出解決方案，團隊的任務仍沒有完成，還需要設計能夠成功將解決方案應用於市場的商業模式。商業模式指的是，公司如何為客戶提供有價值的產品，並獲得客戶為公司帶來的利益。
比如，戈德瑞製造是一家在印度出售消費品的公司，已經有115年的歷史了，主營家用電器。印度市場的競爭越來越激烈，公司的業績開始下滑，管理者於是積極尋求應對方法。這個時候，他們發現了一個值得解決的問題：他們發現，80%的印度家庭缺乏冷藏設備。於是，戈德瑞公司馬上着手開發解決方案，他們設計出一款具有顛覆性的小冰箱，這個冰箱是從頂部開門的，這樣可以讓冰箱在敞開門的狀態下，冷卻損失降至最低。印度存在着間歇性停電的情況，所以這款冰箱還配備了一組電池，可以在沒電的時候依然保證製冷。
這是一個非常卓越的產品，那麼怎麼進行市場推廣呢？戈德瑞公司起初認為這很簡單，跟往常一樣，利用聲勢浩大的廣告宣傳來推出產品就好了。但是，當團隊成員同客戶交談的時候，他們意識到這款商品的主要購買群體是鄉村女性，她們收入不高，對高大上的廣告宣傳有戒備心理。
戈德瑞公司於是開始尋找新的營銷策略。經過廣泛的調查之後，他們發現，鄉村郵局很可能是這款小冰箱的最佳銷售渠道。每一個地區都有郵局，而郵遞員在農村至關重要，農村居民視郵遞員為知心朋友，甚至會邀請他們來家喝茶。於是，戈德瑞公司利用郵局搭建了一條嶄新的分銷鏈，並把郵遞員納入銷售渠道。最終，這個決策被證明是無比正確的，小冰箱迅速盈利，戈德瑞公司不僅成功占領了市場，還改善了當地村民的生活質量。
發現問題後，果斷調整方向
創新帶來很大的不確定性，面對不確定性，沒有人能夠預見未來，所有的想法都是猜想，只有市場才是驗證猜想正確與否的唯一標準。研究證實，由於許多管理者害怕犯錯，導致已經成立的公司經常延遲創新而無法抓住機遇，最終錯失良機。我們對成功創新者的研究表明：在面對不確定性時，你應時常準備犯錯。犯錯是成功創新的基本環節，是完全可以接受的。唯一的失敗不是失敗本身，而是無法及時明白自己犯的錯。
很多成功的公司並不是在一開始就找到方向的，都是通過一次又一次的調整，找到最佳產品。微軟公司的初衷是出售程序編譯器而不是操作系統；賽門鐵克公司最初開發的是人工智能產品，而不是殺毒軟件；培樂多公司在成為廣為人知的玩具商之前，是賣牆紙清洗劑的。
犯錯並不可怕，甚至在一定程度上是無法避免的，只要你在犯錯之後，及時調整，做出關鍵轉向。所以，不要畏懼犯錯，相反，你應該意識到，在對問題、解決方案與商業模式的不同構造因素展開檢驗時，進行關鍵轉向是搜索與試驗的一部分，而這一部分，很可能是你公司成長最有價值的一部分。
